首屆“企業家領袖論壇”在福建武夷山隆重舉行

2005年1月8日，由中央電視臺廣告部、《銷售與市場》雜志社、福建省南平市人民政府、福建省武夷山市人民政府聯合舉辦的首屆“企業家領袖論壇”在福建武夷山市武夷山莊隆重召開，馬云、牛根生等國內數十名頂級企業家與央視著名主持人白巖松展開了一場關于人生理想、社會責任與企業管理的深層對話。

本屆企業家領袖論壇是中央電視臺廣告部組織、被白巖松稱為“中國企業家的思想車間”的系列“武夷論壇”之一。在2004年5月13日舉行的“生于 60年代企業家”論壇的基礎上，本屆論壇的嘉賓覆蓋了生于50年代、60年代、 70年代的三代企業家，其中又以生于50年代的企業家為主。

本屆論壇旨在總結與傳播優秀企業家的精神財富。大會主辦方一一中央電視臺廣經中心副主任兼廣告部主任郭振璽表示：“企業家是中國社會的精英階層，他們身上擁有的很多寶貴精神財富，是中國精神和中國夢想的組成部分。中央電視臺作為國家電視臺，有責任與社會各界一起探討優秀企業家的寶貴精神財富和優秀品質，與社會各界共同分享。”

論壇的第一場對話由阿里巴巴網站首席執行官馬云上場，隨后，恒源祥集團總經理劉瑞旗、隆力奇集團董事長徐之偉、江中藥業總經理易敏之、采詩集團總經理李素磊、蒙牛集團總裁牛根生、皇明太陽能集團董事長黃鳴、志高空調董事長李興浩等分別與白巖松就“我的某某年”、“我的一個錯誤”、“我的一個偶像”三大主題進行對話。

精神：歷盡苦難，癡心不改

在本次論壇上，絕大部分企業家都談到了在公司和個人面臨困境時的奮斗與拼搏精神，這被認為是一個優秀企業家所必須擁有的核心素質。

經過2001年的網絡寒冬之后，2002年成為阿里巴巴最痛苦的一年。當時，在阿里巴巴公司最流行的一個詞就是“活著”，CEO馬云給全體員工的目標是要賺一塊錢，如果賺了兩塊錢，就超額完成了董事會交給的任務，結果2002年賺了5萬多塊錢，阿里巴巴絕處逢生。“對一個企業家來說，堅定的、必勝的信念最重要”，馬云說。

恒源祥最困難的時期是1996年，當時為了引進高素質人才，總經理劉瑞旗計劃招20名碩士生，但是按照公司規定，碩士生最高工資每月只有1400元，劉瑞旗擔心留不住人才，就通過市場募集了一筆資金以作補貼，結果上級單位在檢查時把這筆資金當作劉瑞旗個人的“小金庫”處理了，劉瑞旗受到了黨內警告，罰款、扣獎金之外，還要寫檢查、做檢討。劉瑞旗說，他當時的壓力非常大，

以“賺錢”為人生目標

“這種情況下，如果扛不住就倒下了”。

隆力奇總裁徐之偉在1986年就已經是地方上有名的百萬富翁了，但是， 1988年下半年，因為投資失誤，徐之偉的公司一次性虧損180多萬，公司基本上被打垮。“當時我只有一條路可走，那就是拼命把虧進去的錢賺回來，東山再起。”之后的幾年，徐之偉一邊苦心經營公司，一邊尋找新的市場機會，1992年，徐之偉從蛇的身上獲得了靈感，開始生產和經營蛇類保健美容產品，從此隆力奇獲得新生。

貴州益佰制藥總經理郎洪平也談到了企業家的拼搏精神，他說，“我在上學的時候，看到郎平帶領中國女排在體育場上奮勇拼搏，那種投入與執著給我非常強烈的震撼，這些年每當在企業經營出現困難的日時候，我都告訴自己：拼搏，只有拼搏，才有希望。”

“歷盡苦難，癡心不改”，這是對企業家精神的最好詮釋。

責任：國家興亡，匹夫有責

作為先進生產力的優秀代表，企業家身上肩負著比常人更重的擔子。對生手50、60年代的企業家來說，“治國、平天下”、“達則兼濟天下”一直都是他們當中許多人心中揮之不去的宏大理想；而生于七十年代的企業家則更多地把“振興民族產業”當成自己的責任。

生于60年代的馬云，認為他們這一代企業家是使命感最強的，“我們這些人不努力，就沒辦法給70年代、80年代的人留下更多的經驗，就沒有辦法超越 50年代的前輩；我希望50年代的人能夠記住，只有60年代、70年代人超越了他們，只有幫助60年代、70年代人成功了，中國才有希望，企業才有希望。”

牛根生在蒙牛集團占有9．9％的股份，目前他正在與相關專家探討把股份捐出來，成立一個“老牛基金會”，保障蒙牛百年發展，以實現牛根生“乳業強則農業強，農業強則國家興”的理想。

“老牛基金會”的初步計劃是把股權分為兩部分，一部分是話語權，一部分是收益權。話語權是誰當老總誰擁有話語權，作為制度保留下來。收益權那部分，51％作為老牛基金會的獎金，獎勵經營人才或者是公司制度里面獎勵不到的地方；49％的紅利給牛根生自己。牛根生說，如果借著這個“老牛基金會”，能使蒙牛企業活一百歲，那么與蒙牛相關聯的幾百萬奶農、幾千萬股民、上億的消費者都能受益。“我覺得這樣比把錢放在自己的兜里和自己兒子、女兒的手里，壽命更長。”

與會的企業家們認為，如果一個人腦子里想的是錢，就永遠不會成功，就永遠不能成為企業家。只有當一個人想著去幫助別人，去為社會創造財富，為國家發展做貢獻的時候，才能真正成功。 管理：土洋結合，實效為王

在本屆論壇上，企業家們還談到了企業管理當中方方面面的問題。在人才方面，企業家們認為既不能剛愎自用，也不能盲目崇洋。

1999年，互聯網特別熱，阿里巴巴也特別有錢，出于對高級經營人才的渴求，馬云從美國和香港聘請了一批世界級公司的副總裁，結果水土不服，國際上流行的經營管理理論用到阿里巴巴身上全都不管用。“現在想來，當時我太幼稚，當年的阿里巴巴好比一臺拖拉機，卻裝上了波音747的引擎，結果就是拖拉機四分五裂。”馬云說。

對于“空降兵”的水土不服問題，江中制藥總經理易敏之也深有同感。20世紀90年代中期，在江中制藥走了一段彎路以后，易敏之從跨國公司引進了一些帥才，結果一段時間以后，發現路越走越彎。痛定思痛之后，易敏之不由感慨：只有走自己的路，把本身的長處發揮到最好，才能真正成功。

上海冠生園副總裁韓兆林認為，在營銷管理上盲目崇洋是致命的。“2000年，我把外資企業的一套做法帶進冠生園，結果，表面看來放之四海而皆準的一些營銷管理方式，用在一家國有企業之后，起到的不是推力而是阻力，這個教訓是深刻的。”韓兆林說，只有土洋結合，具體問題具體分析，才能贏得最終的勝利。

在企業管理上，危機的防范與管理成為本次論壇的一個重要話題。采詩集團總經理李素磊最深刻的記憶，是2003年10月發生的一次嚴重的企業危機：10月23日晚上11：30，香港本港臺播出了“采詩面膜含劇毒”的新聞，隨后其他媒體也進行了報道，一時間采詩面膜在銷售終端被撤下柜臺，采詩的品牌形象面臨嚴峻考驗。李素磊在第一時間與質檢部門、新聞媒體以及消費者進行溝通，最終讓消費者明白：含毒的面膜是假冒偽劣產品，采詩面膜本身沒有任何質量問題，從而化解了這場危機。

2003～2004年，蒙牛一連經歷了數次危機：2003年11月，蒙牛在中央電視臺廣告招標會上中標后，在一家競爭對手的組織下，許多新聞媒體開始質疑蒙牛的廣告費用過高，繼而質疑蒙牛的產品質量；2004年4月，又有競爭對手往蒙牛牛奶注射福爾馬林，并挑撥新聞媒體進行報道，一個月左右的時間里讓蒙牛損失了至少幾千萬。危機出現后，蒙牛集團迅速啟動危機管理系統，通過與相關政府部門、新聞媒體以及消費者的及時溝通，最終真相大白。

“所有的食品企業，都一定要注意危機公關”，牛根生深有感觸地說。

學習：三人行，三人是我師

企業家們普遍認為，學習是畢生的功課，而在學習的方式上，他們則認為每個人都有優點，都應該成為學習的對象。

馬云說，在每一個成長階段，他都有自己的學習榜樣，外婆、父親、同事……每個人身上都有一兩點精彩的東西值得他學習。“別人喜歡看書，我卻喜歡看人，因為在每個人身上，都可以從不同的角度學到東西。”

徐之偉每個月有四天在上學，他曾經向加拿大的一個哈佛大學MBA學習了兩年，還曾以每天一萬元的價格聘請蘇州大學的一個老師授了十天課，從 1998年開始，徐之偉時刻都在向不同的人學習，他認為“三人行必有我師”這句話還不夠準確，應該是“三人行，三人是我師”。

而對皇明集團董事長黃鳴一生影響最重要的一個人，是他孩子的上課老師何華。“何老師曾經跟我說過一句話，‘教育孩子跟管員工一樣’，我對這句話的印象特別深刻，有人說一字之師，而何老師卻是我的‘一句之師’，這句話對我后來管理企業啟發很大。”。

在本次論壇上，企業家們還向印度洋周邊國家的海嘯受難者伸出了援助之手。阿里巴巴網站首席執行官馬云將跟隨其一年多時間的價值三十五萬元的斯柯達轎車捐獻，此外，蒙牛乳業總裁牛根生、恒源祥集團總經理劉瑞旗、江中藥業總經理易敏之、才子集團總經理蔡宗美、皇明集團董事長黃鳴、上海家化總經理王茁、采詩集團總經理李素磊等數十位企業家部表示將捐出自己心愛之物。所有這些有紀念意義的物品都從即日開始在淘寶網上一元起拍，持續時間為一周，所有拍賣所得將交中華慈善總會捐贈海嘯災區，以體現中國企業家應盡的責任，也符合企業家“取之社會、用之社會”的精神。

以“賺錢”為人生目標，永遠成不了“企業家”

經過互聯網的冬天之后，2002年是所有風險投資公司和互聯網公司絕地反擊的一年，最重要的任務就是盈利。阿里巴巴也不例外，那一年是我們公司歷史上最痛苦的一年，我在公司里講的最多的一個詞就是“活著”，我們必須活下去，我給全體員工的年度目標是賺一塊錢。因為如果說要賺一百萬，我們誰都不知道該怎么賺，而賺一塊錢的話，只要我們多做成一筆生意，為客戶做得更好一點，讓我們負擔減輕一點，目標就能順利實現。

那一年，阿里巴巴的300多名員工都非常努力。為了給大家信心，我說交口果我們2002年賺了兩塊錢，就超過了董事會100％的希望值，賺3塊錢就超過 200％。在這種激勵之下，大家不斷努力，那一年我們賺了5多萬塊錢，阿里巴巴絕處逢生。

2002年最痛苦的還不是賺錢。當時在互聯網行業有一條潛規則，必須給企業回扣，否則就爭取不到生意；但是如果給回扣的話，阿里巴巴就會卷入我們非常討厭的腐敗漩渦，在一次會議上，我們公司高層內部爭論非常激烈，許多人說，要活下來就得給回扣，也有人說要活下來就不能給回扣，最后我說，我們出來創業，是為了創造財富，為個人、也為社會創造財富，我們既然反對整個社會的腐敗現象，為什么還要支持“回扣”這樣的腐敗現象呢?最后我們決定，寧可把公司關了，也不允許給任何客戶一分錢回扣。

不能不提的是，在我的創業過程也曾犯過一次很嚴重的錯誤。

1999年我們特別有錢，互聯網也特別熱，那時候我要請大公司有能力的職業經理人，就在美國和香港找來了一些世界級公司的副總裁們，每天聽他們講話部非常有道理，聽起來全都對，但是干起來全都錯。那時我特別痛苦，花了很多錢，請了很多高手，但是公司一點起色都沒有。今天回過頭來分析，我當時真的太幼稚了，我們公司就像一個拖拉機，卻裝上了波音747的引擎，結果拖拉機不能運行，反而四分五裂。

如果讓我給后來者一句忠告的話，那就是任何企業在最鼎盛的時候都一定要記住，總有一天會很倒霉。只有能成功防范這些倒霉的事，這個企業才有可能成功。

1996年，我差點倒下

恒源祥創立于1927年，1987年我加入的時候，它還只是一家賣毛線的國有商店。1990年，“恒源祥”商標注冊成功，此后的五年時間，我們把手編毛線做到了世界第一的規模。

1996年，恒源祥經歷了一系列的麻煩，我至今記憶猶新。

第一個麻煩，當時集團公司按照公司法的要求進行改革，我們恒源祥要改成一個沒有法人資格的分公司，這對每年生產一萬多噸毛線在市場上運行的恒源祥來說，是非常大的一個打擊。 ，

第二個麻煩，當時我們有一家賴以生存的商店，在南京路上，由于市政改造，這家商店被拆除了，并且沒有給我們任何經濟補償和其它彌補措施。

第三個麻煩，是我犯了一個嚴重的錯誤，為了引進高素質人才，當時我們計劃招20名碩士生，但是按照公司規定，碩士生最高工資每月只有1400元，為了留住人才，我通過市場募集了一筆資金以作補貼，結果上級單位在檢查時把這筆資金當作我個人的“小金庫”處理了，我受到了黨內警告，罰款、扣獎金之外，還要寫檢查、做檢討。

這些事情對我來說都是打擊，尤其是“小金庫”事件，我的愿望和出發點都是對的，但卻受了這么重的處分，當時特別委屈和頹喪。在這種情況下，如果扛不住壓力就會倒下去。但是我沒有放棄恒源祥，它是我的生命。也就是那一年，有一個朋友來找我，說有家上市公司打算以100萬年薪聘請我，雖然我在恒源祥只拿8萬元年薪，但我認為自己在恒源祥為社會創造的價值遠遠超過100萬。所以，我謝絕了那家公司的好意。

之后我做出決定，一定要在恒源祥干出幾件大事來，以挽回我身心與個人榮譽方面的損失，當時我有幾個創意：

第一個創意，我們南京路的商店拆掉以后，我發誓在有生之年，一定要在南京路上樹立起一棟恒源祥的大樓，今天還沒有完成，但是我有把握可以完成。

第二個創意，我們是做羊毛產業的，我要在澳大利亞用我們一天所需的所有羊毛，拍一個氣勢恢宏的廣告片，這個創意已經實現了，1997年中央電視臺春節聯歡晚會前的最長一個廣告就是，它給人留下了深刻印象，播出以后我非常激動，很有揚眉吐氣的感覺。

第三個創意是在天安門廣場樹立恒源祥的廣告，我跟朋友和有關領導匯報這個想法的時候，他們都覺得我在胡說八道，但是廣告最終還是樹立起來了。為了慶祝恒源祥品牌出現在天安門廣場，我們邀請了兩名6歲兒童在天安門廣場舉行發布會，我有一分鐘的講話，當我站在天安門廣場中央的時候，我的四肢都在顫抖，實在太激動了，最后我說，恒源祥永遠和小朋友們在一起。

三人行，三人是我師

我的成長道路很曲折，在村里、大隊干過，當過木工，是地方上有名的木匠。1986年，我成立了賣蛇膽的公司，當年就成為地方上有名的百萬富翁了， 1987年公司發展到50多個人，分成三個小組，分別駐扎在深圳、長沙和廣州，收購蛇膽然后出口到香港。當時蛇的價格賣得比較好，1987年我們賺了100多萬。但是1988年我做了一個錯誤的決策，導致我們的產品虧掉了180多萬。

當時我只有一條路可走，那就是拼命把虧進去的錢賺回來，東山再起。 1992年，轉機終于出現，那年我們向日本出口了很多蛇，跟日本人打交道比較多，發現日本人把蛇粉加在飯里面吃，從蛇身上提取的口服液也加在食物里。

這些見聞為我們打開了思路，我們開始介入蛇類保健產品，當時我還不懂營銷，就在上海的淮海路上請了20個促銷小姐推廣，發了一苜多萬張廣告單后，大家都覺得這個產品確實不錯，銷售開始增長。1993年到1996年是隆力奇的成長高峰期。1996年，隆力奇開始真正做化妝品，當時的促銷方式是買蛇粉送一瓶洗面奶；1997年，我請了上海家化的幾個專家，請他們從設計到配方都一起來研究我們的產品，之后，隆力奇在產品功效、市場營銷、企業管理等方方面面都蒸蒸日上。

2003年以來，認識到品牌在未來競爭中的決定作用，隆力奇通過投放央視招標時段廣告，強化了與眾不同的產品特色，強勢打造品牌優勢；2004年，隆力奇進一步調整品牌提升策略，在保證品牌差異化的前提下，再通過中央電視臺進行強勢傳播，打造良好的、強有力的品牌形象。世界最大的財經報紙《華爾街日報》記者在評價隆力奇時說：“隆力奇是當今中國本土日化的領袖品牌，可以預言，隆力奇將帶動中國日化品牌群的新一輪崛起”。對于隆力奇而言，目前品牌戰略重心并非直接向高端延伸，而是立足低端市場繼續擴大品牌影響力、豐富產品線，升級品牌傳播以強化品牌美譽度，逐步滲入寶潔的中高端市場領地。

回顧隆力奇的成長歷程，我的成功跟三個“上帝”有關系。第一個上帝是我的員工，我認為如果沒有和員工合作好，就不可能成功；第二個上帝是我的客戶一一消費者，我們所有的一切部是為了更好地服務消費者；第三個上帝是媒體和供應商。我認為，所有跟我們產生供求關系的人都是我們的上帝，只有把我們的上帝服務好了，我們的產品才有明天，隆力奇才能在中國、在世界上取得成功。

胸懷家園理想，才能長治久安

從2003年10月到2004年10月，蒙牛發生了很多事情，既有好事，也有壞事。2003年10月16號，神州五號上天，作為合作伙伴，蒙牛的知名度與品牌形象也跟著航天飛機的上天而達到頂峰； 11月18日，在中央電視臺廣告招標會上，蒙牛又大獲成功，為我們2004年的發展奏響了凱歌。但是隨之而來的，卻是一連串連我們自己都想不到的事情。

首先，一家競爭對手花費600多萬元，組織許多新聞媒體質疑蒙牛的廣告費用過高，繼而質疑蒙牛的產品質量； 2004年4月，又有競爭對手在蒙牛牛奶中注射福爾馬林，放在超市的貨架上，以此來訛詐我們，并給很多城市的衛生系統、機關、學校、事業單位發了文件，說蒙牛牛奶出現了問題，導致有關部門禁止商家銷售和消費者使用。這是我們萬萬沒有想到的，一個月左右的時間里讓蒙牛損失了至少幾千萬。

在這個危難時刻，我想得最多的是如果媒體把這個事情公布出去，蒙牛的品牌將會遭受很大的損失，并影響到幾百萬奶農的生存和發展。我們立即尋求公安部門的幫助，九天之內破案，抓獲了投毒者。我想我們所有的食品企業，一定要注意危機公關。

在蒙牛崛起之前，我是窮光蛋，一窮二白，白手起家。我不是富人，倒是一個負債人，這幾年紅利我都給大家分了，買房買車都是貸款。我個人在蒙牛里占的股份是9．9％，目前正在與相關專家探討把股份全部捐出來，成立一個保障蒙牛百年發展的“老牛基金會”。相關工作完成之后我們會向各方披露關于這個基金會的相關信息。

我的初步打算是把股權分為兩部分，一部分是話語權，一部分是收益權。話語權是誰當老總誰擁有話語權，作為制度保留下來。收益權那部分，51％作為老牛基金會的獎金，獎勵經營人才或者是公司制度里面獎勵不到的地方； 49％的紅利是給我自己的，是我有生之年能夠享受到的，我的兒女不能繼承。

在蒙牛逐步壯大的過程中，我深深受到當地政府領導的觀念影響，當一個人胸懷家國理想，心中的事業是整個社會、整個世界的時候，企業的效益才能最實現最大化，才能做到長治久安。

現在，我的最大愿望是實現“百年蒙牛”，我們常說“乳業強則農業強，農業強則國家興”，“市民健康一杯奶，農民致富一家人”，那么怎樣才能實現“百年蒙牛”呢?我自己肯定活不了一百歲，我團隊所有的成員都活不了一百歲，我想來想去，只有把自己的股權捐出去，讓有才能的人一代一代把蒙牛經營下去，才能實現“百年蒙牛”的夢想。交口果借著這個老牛基金會，使蒙牛企業活一百歲，那么與蒙牛相關聯的企業所有員工、幾百萬奶農、幾千萬股民、上億消費者都能受益。

2003，親歷“虎口銳險”

2003年，我們的產品進入了家樂福、沃爾瑪這些大賣場，4月份我們開始生產采詩面膜，當月就成為國內面膜銷量的第一位，可以說采詩的成功有目共睹。

但是當年10月23號晚上的突發事件，幾乎把我們打垮。晚上11：30，香港“本港臺”播出了一條新聞，說市面上發現采詩面膜含劇毒細菌，會致死，希望消費者不要使用、商家不要售賣，如果售賣就要受到相關部門的懲罰。緊接著，11：45分“翡翠臺”也播出了新聞，說澳門衛生局已經發出通告，采詩面膜含有劇毒，必須全部撤柜。

這些新聞對我來說無異于晴天霹靂，它們把采詩推向了兇險的虎口，我想我必須第一時間到現場處理問題。于是我凌晨0∶30開車去珠海，趕在第二天早上第一個到了澳門。一路上我不停打電話，第一個電話打給我們的質檢部門，必須把全部面膜的質檢報告天亮以前送給我；第二個電話打給我們的公關部門，要求在第二天早上香港、澳門、珠海、廣州、深圳的報紙上發布嚴正聲明，如果任何人購買我們的產品發現了任何質量問題，采詩負全部的責任。第三個電話，要求在媒體上發表新聞通稿，穩定軍心。

當時我跟公司的同事明確了處理方法，首先明確我們的產品是衛生部檢驗合格的，是名優、質優產品，肯定不是我們產品的問題。接下來要跟新聞媒介溝通好，一定不要去掩蓋，而是向全部新聞媒介公開真相，讓大家聽到我們的聲音。

第二天是星期五，早上10：30我到了澳門衛生局，發現含毒的面膜果然是假冒的。我把真貨擺給他們看，告訴他們如何辨別真偽，并對衛生局工作人員說，當質量問題出現的時候，應該先知會廠家，如果是我們的產品真有問題，廠家應該召回產品，如果是假貨的話應該打假，而不能隨意地盲目公開。陳述完后，我要求衛生局必須立即開新聞發布會，澄清他們昨天發布的消息是有誤的，中午 12：OO，澳門衛生局和我們一起召開了新聞發布會。

開完新聞發布會，我知會澳門媒體，指出他們的做法非常不嚴謹，我保留對澳門媒體的法律追究責任，要求他們把真實的狀況向大家公布。結果媒體很配合，當天晚上翡翠臺、本港臺全部播出了新聞發布會，澄清了事實。

這次危機，由于我們的及時行動、充分溝通，最終化險為夷、虎口脫險。星期五、六、日是商場的銷售高峰，如果我在星期五不能給消費者一個完滿的答復，整個周末將會是消費者全面退貨的狂潮，賣場會要求我們把全部產品撤下來，即使我的產品沒有任何問題，也會付出相當大的代價。

企業情商也是生產力

我1995年創業，今天皇明已經取得了小小的成功，如今我們國家太陽能生產量、銷售量占整個世界的16％，而皇明占了10％；我們在行業內第一個在中央臺投放廣告，宣傳了太陽能這個產業，可以說皇明太能的成長也帶動了整個行業的發展。

我以前常犯的錯誤是不聽別人的話，這個錯誤一直延續到2003年，這一年發生的一件事改變了我。我孩子有一個老師叫何華，其貌不揚，因為孩子學習不太好，我跟何老師談過話。他說，你的企業經營管理得那么好，員工管理得那么好，孩子怎么就管不好呢!當時我無地自容，臉部紅了。何老師跟我說，教育孩子就跟管理員工一樣，這句話對我影響很深。中國有個說法叫一字師，我覺得何老師就是我的“一句之師”。

與何老師談完話后，我立即召集公司中層干部幾百人開會，問了他們兩個問題：第一，企業發展是為了什么；第二，個人活著又是為了什么。之所以問這兩個問題，是因為皇明創業8年，成為了行業第一品牌，但也發現了一些問題：我們制定的企業文化不能貫徹落實下去；引進的職業經理人也不能融入我們的企業文化。

由此，我想到了企業的回歸問題。很多人說，企業為了賺錢，為了發展，為了就業，為了強盛民族；個人為了養家糊口，為了實現價值，等等。但是有一個人的說法不一樣，他也是我的老師，叫李寶昆，他說我到企業來不為別的，就是求名、求利、求發展。他說得太對了，我找的就是這句話，但是我對他說，我還要提個標準，求名要求實名，求利要求長利，求發展要求可持續發展。

從那以后，皇明開始重新調整企業文化，把企業的目標、股東的目標、社會的目標，和員工個人最根本的目標結合在了一起。

我有一個偶像

我有一個偶像，她就是中央電視臺廣告部形象片中的女主角。她之所以成為我的偶像，是因為她所演繹的“心有多大，舞臺就有多大”的人生信念，我非常認同。

心有多大，舞臺就有多大，這句話表達了兩個層面的意思：第一個層面是信心問題，我歷來堅信，干任何事情都要有信心，信心第一、策略第二、技巧第三，先決定千不干，再決定怎么干，先有方向，再有方法；第二個層面是激情問題，干任何事情都必須有激情，沒有激情什么事情也干不好。

我認為，企業家精神最重要的就是信心、激情和夢想，今天中國企業家身上集中體現出了三個共同的特質：第一，他們對事業都很執著；第二，他們非常具有戰略眼光，對市場特別敏銳；第三，他們對中國市場有深刻洞察，對事業發展充滿激情和抱負。

今天中國企業家身上涌現出來的精神，與我們現在整個社會所需要倡導的精神完全吻合。我個人認為，在面對中國經濟大發展的時候，在看到中國 25年持續發展的時候，我們還需要有一種東西，那就是鈣，精神鈣。我認為很多人都缺精神鈣，缺信心，缺激情，缺夢想，而事實上，在中華民族這樣一個難得的發展機遇期，信心與夢想恰恰是最重要的。中央電視臺廣告部之所以要舉辦“企業家領袖論壇”，就是要把企業家的信心、激情與夢想，傳遞給所有的國人，傳遞給全社會，讓大家都補補精神鈣。

大家知道，我的工作崗位也面臨著很多壓力，當我壓力特別大的時候，我只要想到我的偶像，想到我們的廣告代言人，想到奧運冠軍的拼搏精神，我就像服了精神鈣一樣，滿懷激情地和客戶交流。

我一生中的三個8月

我的一生跟8月有著千絲萬縷的聯系，我印象最深的三件事情，就分別發生在1994年8月、 1996年8月和2004年8月。

1994年8月，一個香港商人和我見面，一天后就決定向我投資100萬，我因此進入了空調行業；1996年8月，我終止了與香港方面的協議，導致自己損失了 3000多萬，這也是我人生中最大的一次錯誤；2004年8月，我們的空調總銷量達到了220萬臺，我公司15000平米的營銷大樓也順利建成了。這三件事情是我人生的三個轉折點。

現在空調行業國產品牌被更多的消費者接受，從未來的發展來說，國產品牌的優勢地位一定可以持續下去，中國的品牌一定能進入世界市場，我們現在的技術已經跟上了世界先進水平，只要我們中國人都有愛國、愛民族的熱情，國產空調一定可以再創輝煌。

拼搏奮斗，做足一百

益佰就是一百分的意思，一百分在商標注冊的時候是不允許的，我們就稍微變化了一下。

郎平是我的偶像，我在讀高中時，有一次看到郎平帶領隊友爭奪冠軍，扣球、救球時她全身心投入，給我非常強烈的震撼。高中時曾讀過一篇作文，就是學習郎平的拼搏精神。在這么多年的發展中，我一直期盼能見到郎平，今年終于如愿以償。交流時我問她，現在的運動員都有很多的經濟收入，而你的經濟收入并不是很高，你覺得你的成功是什么?郎平的回答讓我非常感動，她說成功實際上就是拼搏，拼搏實際上就是一種享受。我說你為了這種拼搏受了很多傷，值得口馬?她說為了成功，即使受再多的傷也算不了什么。

我希望我們的品牌真的能夠做足一百，希望郎平成為形象代言人后益佰會受到更多消費者的青睞，希望我們能借助中央電視臺這個強勢媒體一起把企業做成功。

走自己的路，讓別人去說吧

江中在20世紀90年代初就經歷了輝煌，1993年國家經貿委向我們頒發了行業效益第一的稱號。但是后來我們走了一段下坡路，1993年以后，我們嘗試在多個領域發展，但是失去了核心競爭力。后來回過頭專心做藥，才重新好起來。

我們曾經以為，如果把別人的好東西與我們的好東西結合起來，1＋1至少可以等于2，但是在執行過程當中卻不是這樣。有一段時間，我們考慮到我們面臨的對手都是跨國公司，所以嘗試引進了一些外國公司的人才，但是一段時間之后，發現他們并沒有給公司帶來效益。走過一段彎路之后，發現走自己的路，把我們的長處發揮到最好，才是我們的成功之路。

通過這次教訓我有兩點體會：第一，如果自己的成功經驗都不能復制，又怎么可能復制別人的成功經驗；第二，企業家的直覺是最重要的，當我們做出一個決定的時候，不要猶豫不決，要堅信自己的判斷。

迎難而上，收獲輝煌

2004年是我們才子集團壓力最大、收獲最大的一年。當-我們與中央電視臺簽下幾千萬廣告合同的時候，我幾夜都沒有睡好，感覺壓力非常大，但是經過這一年的努力拼搏，才子集團在2004年成為了中國名牌和中國馳名商標。如果沒有與中央電視臺合作，也不會得到這么大的收獲。當初我們看到其他企業家認同央視傳播的價值，并獲得了成功，所以我們也下定決心，抓住這個機會。事實證明雖然我們面臨了更大的壓力，但是我們也收獲了更多。

企業必須有自己的價值標準

我2000年加盟上海冠生園，把一些外資企業的做法引入了這個國有企業，結果就像馬云先生所說，好比是飛機的引擎裝入了拖拉機。在這個磨合的過程中，一些看似很正確的、放之四海而皆準的營銷方式和管理方式，裝進國有企業之后，起到的不是正向的推力，而是反向的阻力。

經過大概兩年左右的實踐后，我認識到，如果我們在引入其他企業的做法時不結合企業實際的話，這些做法是不能發揮作用的，我想這就是所謂的“量體裁衣”。于是我們采用了很多組合的辦法，這些辦法適應了冠生園的人力資源結構，適應了冠生園的企業文化，也適應了冠生園的作業方式。盡管這些方法并不高明，但是非常管用。

任何一個企業，無論處于什么的階段，都必須有一套自己的價值標準。我非常認同馬云總裁所講的一句話，我沒有偶像，但是有很多榜樣，因為偶像是沒有取舍地崇拜，而榜樣是有取舍地學習。

我的一連串錯誤

上海家化2004年首度進入央視做廣告，我們希望藉此復興美加凈這個品牌。之所以說我犯了一系列的錯誤，是因為1996年的時候我就在做美加凈品牌，當時做得還可以，有了一定的知名度，2004年我還在做美加凈，可以說是走了不少回頭路。

我的第一個錯誤，是1996年我不該出國。如果當時不出國，我想美加凈不會是現在的規模，當時的玉蘭油只排市場第七位，市場份額不是領先的，我出國的這幾年，美加凈的蛋糕被對手逐漸分食。

第二個錯誤，我出國攻讀的專業是MBA，今天在座的各位企業家對MBA好像不是那么欣賞，但是我想錯誤還是可以有糾正的。

第三個錯誤，是我回國太晚，2003年底才回國。回國太晚有兩個后果：第一個是就個人來說，買不起房子。我住在上海，如果在2002年底回國，能夠買一個比較好的房子，而2003年事隔一年情況就大大改變了，2004年更不得了；第二個是對企業而言，我2004年到上海家化以后，才開始在央視投放廣告，交口果提早幾年在中央電視臺投放廣告，那么今天的美加凈肯定要強大很多。

我是一顆扣子

作為一個20世紀70年代出生的職業經理人，我沒有什么故事。我要說的就是2004年，這一年對我來講，是充滿悲傷、挑戰、壓力的一年。我是一個上世紀70年代出生的職業經理人，以前在一家著名的企業工作過很長一段時間，從很小的業務員一步一步走上今天的職業經理人之路，這家企業對我的幫助很大。但是在2004年，這家企業因為財務問題陷入了困境，當我離開時，有一種大學畢業的感覺，依依不舍，非常傷感，所以2004年對我來說是悲傷的一年。

之后我回到福建，迎接全新的挑戰，這時我感到了莫大的壓力，主要來自于幾個方面：第一，我從原來的家電行業轉入民用行業，對行業需要重新認識；第二，來到一個嶄新的環境，思想上、觀念上需要跟企業相互熟悉，不斷磨合；第三，新的企業營銷系統相對比較單一，不是特別規范，這與以前的大企業差別很大，因此2004年對我來說是充滿挑戰與壓力的一年。

作為職業經理人，我既不是領子，也不是袖子，我是一顆扣子，把所有的環節聯系在一起，幫助企業走向一個更高的平臺。