一月文錄

空凋?qū)Ｙu店在家電連鎖夾縫中求。生

在大型家電連鎖的逼壓下，空調(diào)專賣店這幾年似乎持續(xù)在走下坡路，也被很多銷售管理者冠以“規(guī)模小、落后”的簡單判詞而冷落。但劉雄孝先生提醒我們：2004年，格力以其批發(fā)加空調(diào)專賣店為主網(wǎng)點(diǎn)的模式，繼續(xù)“壟斷”中國空調(diào)銷售排行榜榜首寶座。

劉雄孝列舉了空調(diào)專賣店生存和發(fā)展的一些重要原因：

首先，他認(rèn)為全國／區(qū)域家電連鎖和空調(diào)專賣店發(fā)展的戰(zhàn)略區(qū)域不同。前者一般都在大中城市，而后者主要發(fā)展的區(qū)域是在廣闊的二三級市場，這是家電連鎖在短期內(nèi)難以攻破的“堡壘型”市場。

即便是在同一區(qū)域內(nèi)，它們也具有不同的市場操作方法。例如：

空調(diào)專賣店在選址上比大店更靈活，貼近社區(qū)且地租便宜；而“三八店”在淡季轉(zhuǎn)換商品的經(jīng)營方式也使其避開與大店拼淡季，用其他產(chǎn)品攤薄了成本。此外，空調(diào)專賣店多為個(gè)體工商戶，相關(guān)稅費(fèi)繳納少，員工薪水較低，福利、三險(xiǎn)無或少。

而小店的操盤手還多為老手，熟悉市場，因此在做批發(fā)和工程機(jī)方面遠(yuǎn)勝于呆板的大店。因?yàn)榧译娺B鎖企業(yè)很少有二批網(wǎng)絡(luò)，其重心在零售，加上它們“掠奪”性質(zhì)太強(qiáng)，“拔了毛的羊還要刮層皮”，所以批發(fā)任務(wù)只能由熟悉本土習(xí)性的空調(diào)專賣店來承擔(dān)。而做工程機(jī)，需要很多明暗相結(jié)合的操作流程，很煩瑣，在這點(diǎn)上，家電連鎖遠(yuǎn)非本土專賣店的對手。

另外，家電連鎖對空調(diào)廠家精心推出的淡季打款貼息政策絲毫不感冒，這跟它的賬期政策不符。而優(yōu)惠政策就成了各空調(diào)專賣店競相角逐的“香餑餑”——由于其中利差空間很大，空調(diào)專賣店一年即使只做10萬元銷售額，其收益也會非常可觀，銷售積極性也很高。

平價(jià)大藥房如何避免滑鐵盧?

目前全國的多數(shù)平價(jià)藥房新開張不久即進(jìn)入慘淡經(jīng)營。云洋四海團(tuán)隊(duì)近日撰文提出，平價(jià)藥房應(yīng)該拋棄急功近利的生存之道，做成一個(gè)真正的平民藥房。

1．炒作方式雷同，消費(fèi)者漸起反感。平價(jià)大藥房普遍采用的宣傳方式是請媒體以新聞角度報(bào)道，比如開業(yè)時(shí)脫銷、供貨商強(qiáng)行撤貨等等。最終，缺乏后續(xù)宣傳賣點(diǎn)、千篇一律的宣傳方式，很難去打動消費(fèi)者了。

2．消費(fèi)者定位單一。平價(jià)藥房多數(shù)注重降價(jià)產(chǎn)品(多是低端藥品)，其實(shí)在市場上追尋低價(jià)藥品的畢竟是個(gè)比較固定的消費(fèi)群體，難以持續(xù)吸引人氣、產(chǎn)生持續(xù)銷量。平價(jià)藥房需要滿足多種人群的不同需求。

3．營銷思維急需轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)藥房和醫(yī)院有平價(jià)藥房所不及的專業(yè)及特定的競爭優(yōu)勢，因此要改變一貫的以藥店、醫(yī)院為主要競爭對象的做法，不妨把商場、超市的一些OTC、保健品作為競爭對手，吸收其銷售方式的精華，做成一個(gè)生活化、超市化的平民健康購物平臺。

文章建議：

1．改變目前單一的宣傳方式，從消費(fèi)者本身需求的角度去設(shè)計(jì)宣傳方式，比如設(shè)立醫(yī)師咨詢、導(dǎo)購，積分換禮，額度換購，走進(jìn)社區(qū)宣傳用藥知識，健康普查，回收過期藥品等等。

2．改變以銷售低端藥品為主的特點(diǎn)，加大和百姓生活密切相關(guān)產(chǎn)品如保健食品／禮品和相關(guān)生活用品(如有健康概念的食用油、米、飲品等)，并相應(yīng)地增加一些高檔次的經(jīng)營品種。

3．改變單一的以銷售占絕對地位的狀況，增加服務(wù)種類的多樣性，比如開展便民活動，提高在消費(fèi)者心中的地位。

4．可以開展自己的特色銷售或特色服務(wù)等，建立有特色的銷售賣點(diǎn)，比如提起上海的蔡同德大藥房，當(dāng)?shù)乩习傩斩贾浪膮⑷?、中藥材很有特色?/p>

經(jīng)銷商如何維系與廠家的“婚姻”?

隨著利潤越來越低，廠家對市場的干預(yù)越來越多，廠家對經(jīng)銷商的要求也越來越高，經(jīng)銷商時(shí)而面臨被廠家淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。毛小民先生近日撰文提出，經(jīng)銷商在與廠家的合作中要掌握幾條關(guān)鍵原則：

1．在被別人淘汰之前，自己主動進(jìn)行變革。經(jīng)銷商要學(xué)會適應(yīng)時(shí)代的要求，提前淘汰自己的不足，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營理念和思路，采用先進(jìn)的管理手段和思想。

2．學(xué)會生意規(guī)劃。你想賺不同行業(yè)的錢，但往往由于資金和資源分散，提前把自己送進(jìn)了火葬場?，F(xiàn)在賺錢的地方很多，但是有的錢不能去賺，因?yàn)槲覀冞€沒有賺這些錢的能力。經(jīng)銷商一定要知道自己有幾斤幾兩：自己的資源能夠確保經(jīng)營幾個(gè)品牌，主營產(chǎn)品需要多少流動資金，增加的銷量怎么確保運(yùn)輸能力，在什么情況下才可以增加新產(chǎn)品等，切不可過早透支自己的資源，沒有退進(jìn)的余地。相反，建立對廠家品牌的忠誠度卻往往能得到廠家更大的支持。

3．學(xué)會和廠家換位思考，了解廠家的戰(zhàn)略意圖和部署。市場精耕細(xì)作是廠家的必然選擇，這時(shí)經(jīng)銷商一方面要配合廠家進(jìn)行市場精耕細(xì)作，另一方面對于自己沒有能力運(yùn)作的區(qū)域，該讓出就讓出，不要滿足于自己有多大地盤。其實(shí)許多經(jīng)銷商之所以賺錢是因?yàn)閲@一定的運(yùn)輸半徑進(jìn)行了市場精耕細(xì)作，而不是跑幾百公里去送貨。

4．和廠家業(yè)務(wù)員建立良好的關(guān)系，這是廠商合作良好的標(biāo)志之一，而且經(jīng)銷商最經(jīng)常通過業(yè)務(wù)員來接觸廠家，和他們搞好關(guān)系，才可能得到他們更好的服務(wù)。不管大小事都向廠家高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示的經(jīng)銷商，實(shí)際上會把自己搞得很被動，可能會導(dǎo)致和業(yè)務(wù)員關(guān)系緊張，自己最后可能什么也得不到，因?yàn)樵谝?guī)模較大、管理正規(guī)的企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)是不會插手業(yè)務(wù)員正常管理活動的。

對住店促銷員進(jìn)行終端攔截!

利用住店促銷員進(jìn)行終端攔截，這在醫(yī)藥保健品、酒水飲料與化妝品等行業(yè)都十分普遍，但是人員進(jìn)店費(fèi)用正日益提高。李從選先生近日撰文提出，對促銷員進(jìn)行終端攔截，將其他廠家的住店促銷員聘為我們的兼職促銷員，是一個(gè)更節(jié)省費(fèi)用的好方法。

文章提出，可以選擇與我產(chǎn)品沒有直接競爭關(guān)系的住店促銷員，擇優(yōu)聘為我們的兼職。其薪酬可以采取以下兩種方式：給予基本工資，但有最低銷量任務(wù)，超額完成任務(wù)時(shí)還有提成：不拿基本工資，但給高提成(起碼是她自己的產(chǎn)品提成的1．50倍)，或是產(chǎn)品零售價(jià)的10％～15％。如何聘用兼職住店促銷員呢?

1．對競爭對手的住店促銷員以誠相待，和他們交朋友，即使不能被聘為兼職，也要爭取讓他們能第二個(gè)推薦我們的產(chǎn)品，而且最起碼不說我產(chǎn)品的反話。當(dāng)然，也可以進(jìn)行一些感情投資，比如請他們吃飯，與他們多溝通，禮品饋贈等等，甚至可以租用較大的房間，免費(fèi)給幾個(gè)促銷員提供住宿和交友機(jī)會。

2．對他們進(jìn)行產(chǎn)品知識、顧客接待技巧等方面的培訓(xùn)，在幫他們提高銷售業(yè)績的同時(shí)，也把自己的產(chǎn)品知識傳播給他們，解決他們會賣的問題。

3．補(bǔ)助他們被扣的工資獎勵(lì)：促銷員流動性很大，也很容易受到銷售任務(wù)壓力傷害。我們可以對他們建立檔案，當(dāng)他們受到傷害時(shí)，及時(shí)安慰及時(shí)補(bǔ)償。由兼職轉(zhuǎn)為正式，則可作為對他們的長期激勵(lì)。

文章提醒，在操作中，要盡量處理好與店長的關(guān)系，否則促銷員不敢受聘。

如何穩(wěn)妥調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商?

廠家調(diào)整經(jīng)銷商是每年都會遇到的問題。王國智先生進(jìn)行撰文提出，為保證調(diào)整的穩(wěn)妥性，除了要做到嚴(yán)密部署、保密工作等，還要做好過程控制：

1．穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍是前提工作。如果此區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)隊(duì)伍需要進(jìn)行同期調(diào)整，通常應(yīng)該在調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商之前，提前3— 4個(gè)月完成業(yè)務(wù)員的調(diào)整，

2．分別對待調(diào)整的力度。對于代理了辦事處50％以上業(yè)務(wù)的區(qū)域經(jīng)銷商，由于其銷量較大，庫存很多，最好分步驟進(jìn)行調(diào)整。比如，先縮小其50％的代理區(qū)域，過渡半年或一年，再確定它是否有能力經(jīng)銷小區(qū)域。對于經(jīng)銷區(qū)域不大的代理商，則可一步到位取消合作。

3．調(diào)整時(shí)機(jī)通常選在年度結(jié)束時(shí)，但往往年度結(jié)束都面臨著元旦、春節(jié)旺季，這勢必影響到終端的分銷，因此最佳時(shí)機(jī)應(yīng)在淡季時(shí)期，比如在11月或3月。

4．保護(hù)原區(qū)域經(jīng)銷商的利益。我們應(yīng)“誠實(shí)守信”，善待舊伙伴，盡量減少因調(diào)整給他們帶來的損失。比如，雙方可以達(dá)成共識，都不得散布謠言。

5．將終端的資源牢牢控制在我方手中。誰控制了終端誰就控制了市場，避免一二級經(jīng)銷商集體跳水，同時(shí)盡量縮短調(diào)整的過程，避免遺留問題的產(chǎn)生，比如，廠家、新／舊區(qū)域經(jīng)銷商三方共同到走訪所有網(wǎng)點(diǎn)，確認(rèn)庫存和費(fèi)用等相關(guān)問題，同時(shí)為新經(jīng)銷商盡快拜訪所有分銷商創(chuàng)造條件。

6．充分考慮原區(qū)域經(jīng)銷商庫存及政策折讓的消化處理，在和新經(jīng)銷商簽定合同時(shí)，明確原經(jīng)銷商的良性庫存由新經(jīng)銷商接手，以避免擾亂市場。對原經(jīng)銷商延遲或分階段兌現(xiàn)政策，比如，問題機(jī)，遺留費(fèi)用的處理，以保證新老區(qū)域經(jīng)銷商能順利交接。但延遲并不是不兌現(xiàn)，也應(yīng)考慮原經(jīng)銷商的利益。

代理商對零售商“反控盤”的必要砝碼

越來越多的代理商在與零售商的合作和博弈過程中陷入任人宰割的尷尬境地。

韓亮先生最近撰文總結(jié)了代理商在面對零售商時(shí)所應(yīng)有的談判砝碼。他考察了一家叫山東東都經(jīng)貿(mào)有限公司的區(qū)域調(diào)味品代理商，該企業(yè)聯(lián)合當(dāng)?shù)亓笫称反砉咀猿闪⒘耸称飞虝?，在和零售商就亂收費(fèi)問題的談判中取得良好成果，而且還自己開始發(fā)展超市連鎖。

韓亮就此總結(jié)出代理商對零售商進(jìn)行“反控盤”的五大要件：

第一，建立產(chǎn)品聯(lián)合艦隊(duì)以小搏大。要想與牛氣沖天的零售商周旋，單個(gè)代理商手里就必須要有足夠的暢銷產(chǎn)品。一般知名制造商對于非直接競爭產(chǎn)品一般保持默許態(tài)度。比如知名醬油品牌的代理商，可以選擇其他品牌的醋、醬、植物油等調(diào)味品。

第二，團(tuán)結(jié)協(xié)會成員集體對抗。東都經(jīng)貿(mào)公司之所以勝利，離不開其他食品代理商的鼎立支持。目前國內(nèi)的代理商協(xié)會組織一般比較松散，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)會平時(shí)的管理和溝通。

第三，依靠制造商隔山打牛。代理商與零售商談判時(shí)，要“狐假虎威”，充分發(fā)揮背后實(shí)力雄厚的制造商的作用。以知名制造商代言人的身份談判，會在氣勢上壓倒零售商。

第四，讓零售商制衡零售商。代理商可以采取“大賣場單品專賣”的形式來避免惡性降價(jià)，就是指把不同款式、品種、型號，包裝的產(chǎn)品分別在不同大賣場銷售。新產(chǎn)品入市可以只選一家鋪貨，并集中促銷支持扶持該賣場，引起其他大賣場的注意，降低談判難度。

第五，自建互補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)冷淡零售商。一點(diǎn)要求的投入較大。