取消進場費為什么失敗？

“取消進場費”卻遇上葉公好龍

湖南步步高連鎖商超公司(以下簡稱步步高)是來自湖南二、三線城市的企業，近幾年的業績極為突出。2003年銷售額達14億元人民幣，連鎖店面將近40家，是湖南省惟一一家連續三年進入全國百家連鎖企業的地方企業。

由于在湖南二、三線城市的發展空間不大，步步高于2004年做出了向湖南一線城市發展的戰略決策。

在長沙等湖南一線城市中，連鎖超市這一業態發展已經非常成熟，沃爾瑪、家樂福、阿波羅等國際和本土連鎖大鱷已具規模。步步高要想殺人并迅速站穩腳跟，只有常規武器幾乎沒戲。

為此；步步高選擇了一條通過改變游戲規則來獲取競爭優勢的道路——廢除超市向供應商收取的進場費。

步步高希冀各供應商能因此降低供應價，從而讓門店獲得價格優勢。

按理說，“取消進場費”應該能得到供應商的積極響應，他們不總是在詛咒進場費嗎?誰知結果卻令人大跌眼鏡，步步高的策略是叫好不叫座：響應者眾多，支持者(真正降低價格的供應商)寥寥，結果以失敗而告終，賠了夫人又折兵——用步步高老總的話說：“原本以為取消進場費用后，能從供應商那里拿到更低的報價，以更低的價格薄利多銷。但一年多來，費力不討好，進貨價格毫無差別，而且超市還因此失去了500多萬元的進場費利潤。”

是不是挑戰進場費的“陋規”不對?

其實，利用改變游戲規則的方法迅速崛起的企業比比皆是，微軟就是靠著打破舊有規則(采取捆綁式銷售視窗95操作系統)而極速膨脹擴張的典型。

要么是選擇這種戰術的時機不恰當?

當時上海炒貨協會的家樂福事件，山西省聯合代理商協會的成立已經為媒體炒作得沸沸揚揚，步步高在當時擁有絕佳的輿論環境。

那么步步高為什么失敗了?難道真如步步高老總所說：“也許我們想錯了。我們單一的企業根本無法打破它。”而怎樣才能打破舊有的游戲規則呢?

改變規則：誰損失，誰受益?

任何規則的改變，都是對既有利益格局的改變。舊規則的受益者如果不能在新規則下有更大的收益，必然反對改變規則。

連鎖超市收取進場費是家樂福的首創。極少數企業，比如沃爾瑪并沒有進場費一說，但是其昂貴的首批墊貨政策，給供應商的壓力并不比收取進場費來得小。

毫無疑問，連鎖超市是進場費的受益者。一方面，入場費和首批墊貨降低了超市的營運成本，另一方面，抬高了供應商的進入門檻，但凡進入者都要掂量一下是否會出現人不敷出。這在一定程度上保證了超市供應鏈的穩定性，降低了供應商的管理成本。這兩方面成本的下降為超市的廉價策略奠定了基礎。

但連鎖超市并不是惟一的受益者。由于門檻被抬高，進入連鎖超市成為只有強家才能玩的游戲。競爭者的數量減少了，進場供應商的獲利就更為穩定與持久。因此，這些供應商不僅不會反對進場費，相反，他們更希望以此阻止層出不窮的挑戰者，保護自己的既得利益，從而成為進場費規則的堅定擁護者。跟他們談取消進場費，那不是與虎謀皮?

超常規的三方博弈

實力強大的供應商畢竟是少數，那么為什么中小供應商也不支持呢?

步步高取消入場費，實際上是想改變整個超市供應鏈成員的力量對比。它是否能成功，就必須從參與競爭的成員(供應商、零售商、消費者)的角度進行分析。

1．供應商

一般為大型連鎖超市提供商品的供應商分為以下3種：

1) 代理商(代理／買斷某一產品品牌)：

2) 區供商(也就是區域代理商)；

3) 直供商(廠家或其分支機構直接向超市供貨)。

先來看看代理商的情況。

廠家為了維護其產品在整個市場范圍內的價格體系，一般都會與代理商和區供商簽訂協議，以風險抵押金、經營權等形式，限制渠道商的價格波動范圍。因此，即使供應商想降低對步步高的供貨價，其波動范圍也是有限的。

而價格波動還受到其他超市的鉗制。由于購買了某一種(類)產品的區域壟斷經銷權，為了實現大面積分銷，供應商一般向為數眾多的零售商提供產品。步步高的供應商一般同時也是家樂福、沃爾瑪、阿波羅的供應商。如果供應商給步步高“開小灶”，其他超市肯定要問：“為什么你給步步高的供貨價格比給我們的低?”

結果必然是：輕則口頭警告，重則逐出場外。即使不輕不重三天兩頭向你要點促銷費，壓幾天款，這又有幾個供應商能扛得住?

所以，這類供應商面對步步高所采取的應對策略將是：如果態度不強硬，一般會敷衍一下，反正渠道供應價格的透明度不是很高如果態度強硬，那么就稍微表示一番，但不會滿足步步高所希望的低價。’ 我們如果為經銷商算一筆利潤賬，就可以更清晰地了解其中的貓膩。例如，某家經銷商代理了1個品牌的產品，其批發毛利都是10％，分別提供給10家零售企業，每家每月能夠銷售100件產品，那么他的實際毛利潤就是100 × 10 ×10％=100

當其中一家零售商要求更高折扣時(經銷商的毛利變為8％)，預期銷售增長量是20％，他的實際毛利潤從理論上應該是100 × 9×10％＋100×(1＋ 20％)×8％=99．6，這個數值已經小于上一種方式。

由于經銷商的入場費按照經營年限進行分攤，經營時間越長其分攤的比例越小。經銷商如果仔細計算一下兩種情況下自己的長期收入(見圖1)，他將發現經營時間越長，后一種方式的損失越大。結合考慮到其他零售企業的態度(萬一也要求低價供貨怎么辦?)和消費者的態度(認為其他超市產品價格過高而導致銷量下降)，供應商所承擔的經營風險無疑是放大了。

經銷商的收益主要取決于行業平均利潤，步步高改變行業規則的做法雖然會提高銷售量，但是也會減少經銷商的利潤。并且經銷商的經營風險也隨時間而遞增，直至渠道各力量重新獲得平衡。

直供商的情況復雜一些。為超市提供產品的直供商有以下幾種：

1)廠家的銷售機構

2)區域內的廠家

3)負責提供超市自有品牌的廠家

其中，負責提供超市自有品牌的廠家與“進場費”毫無關聯，其余兩種的態度與上文分析的代理商基本上差不多。但由于這類成員在價格上擁有更多的彈性空間，因此在步步高強硬的態度下會有較大空間的讓步，是步步高真正的支持者，但比例較小。

2．零售商

在零售商的分析中我們重點考察兩個指標爭者的反應和步步高的經營成本。

1) 競爭者競爭者肯定是不會歡迎這個新近加入競爭的小弟弟的。他們一般采取的策略可以形象地概括為“揚湯止沸”結合“釜底抽薪”。

“揚湯止沸”：你步步高不是用低價策略沖擊嗎?那我也加大促銷力度，部分沖抵你的吸引力，讓你難以在短期內聚集人氣，把你扼殺在搖籃里。

“釜底抽薪”：競爭者會給供應商施加壓力，要求供應商拒絕為步步高提供較大的供貨折扣。供應商在面對這種強勢壓力下不得不采取順從的態度，以確保自己的利益。湖南一家平價藥房落戶江蘇常州，因其打出了“比核定藥價平均低45％”的口號，開業不過兩個星期，竟遭到100多家藥廠代表的封殺，低價策略難以為繼。無獨有偶，國美在攻城拔寨的過程中也遇上了供應商集體撤柜的現象。其本質是制約供應商行為綜合力量作用的結果。

2)步步高的經營成本

超市向供應商收取入場費的做法，除了緩解超市的資金壓力外，更多的是降低了超市的經營成本。

由于超市經營品類繁多，供應商的數量自然也不是小數。而入場費本身就是篩選供應商的一道屏障，失去了這個屏障，對供應商的約束能力將大打折扣，實際上為機會主義者開了綠燈——部分投機的供應商如果銷量好自然可以長期合作，如果銷量不好就會隨時撤柜。對于一個新開張的超市，由于短期內銷量上升和影響面積有限，供應商所獲得的利潤相應也有限，這將更加增大供應商的投機心理。

投機性供應商的比例升高，勢必增加了管理的難度和成本。出于穩定的需要，超市方還必須不斷尋找新的供應商防止發生突然撤柜的現象，這無疑又是一筆不小的開支。而這些都是步步高不能忍受之痛。

3．消費者

整體而言，無論是步步高超市的主動降價也好，還是其他超市的被動應戰也罷，消費者都可以從競爭中獲益。對于步步高而言，降價銷售的主要目的是吸引客源，形成擁護自己穩定的消費群，但步步高是否可以達到目的呢?除了上文中各大超市競相降價所導致的沖抵作用外，讓我們走進步步高，深度了解一下消費者對步步高產品的反應。

超市經營的產品盡管種類繁多，但是依據其利潤貢獻能力和集客能力區可分為以下4種類型(見圖2)：

A類產品，又稱金牛型產品，是各大超市的拳頭產品，不同超市通過各種渠道組合產品，構成超市的核心競爭力；

B類產品，又稱促銷型產品，主要為超市聚集大量的人氣；

C類產品，主要為超市提供利潤，其中很多屬于超市的自有品牌產品；

D類產品，又稱瘦狗型產品，對利潤和人氣的貢獻都很小，是超市組合淘汰的對象；

這四類產品不是固定不變的，其調節的杠桿就是價格。例如：優質的產品一旦價格下降，立刻會為超市聚集大量的客流量，一旦調高售價，則迅速轉變為C類產品。

A類和B類產品是聚集人氣的關鍵，而這兩類產品往往是由品牌產品及附屬產品(二、三線品牌)所構成。二、三線品種是超市的金牛，但是如果沒有知名品牌(B類產品)的掩護，它們的銷量也不會很好。試想一下一個沒有寶潔產品的超市，其個人洗滌用品區域會有多少人光顧?

更重要的是，從消費者的眼光看來，一個超市的價格是否具有優勢，很大一部分是通過知名品牌的標桿來衡量的，而不是由超市的平均物價水平來決定，這就是價格的“光暈效應”。

對步步高而言，由于知名品牌價格浮動空間有限，不允許步步高長時間在低于渠道平均價格的水準下銷售，因此這類標桿產品降價對顧客的影響能力是有限的。加之其他商家也會采取短期促銷行為，所以在顧客心目中，步步高的策略不過是短暫的促銷而已，并沒有特別的新意。

另外，由于投機商增多，產品質量的波動也會增大，這樣更不利于顧客建立對步步高的印象。所以在顧客眼中，步步高并不具備超出其他商超平均水平的價格優勢。

什么才是最佳策略?

通過以上分析可以看出，步步高僅僅希望通過取消入場費來達到低進低出的目的顯然不現實，最后的尷尬結局是由渠道結構各方力量綜合作用的必然。

但在流通體系中，超市同供應商的矛盾不斷，說明其中必定有不合理的因素存在，步步高能夠抓住這一矛盾做文章本身是很有眼光的。但是，怎樣才能將機遇轉化為優勢并獲得成功呢?

1．統一戰線，聯合御敵。

游戲規則，說白了，就是行業內和行業相關企業之間如何分配現有的社會資源的標準體系。現實中默認的規則通常是由行業內的老大所制定的。它們依靠這些規則來維護和擴大自己的領先優勢，因而是現有規則的維護者和捍衛者。行業內其他企業都是在為規則的制定者賣力，這也正是所謂“一流企業賣規則”。

在這一規則體系中，不可能存在絕對公平的分配標準，有規則受益者，如大型連鎖商超和大型供應商，也有非受益者：如小連鎖商超和小供應商就是不折不扣的受排擠群體。

強勢的挑戰者為了贏得更好的生存空間，會提出新觀點和新主張來挑戰現有行業領先者，并希冀能得到本行業及相關行業的承認和認可，這兩種力量推動著規則的變化與發展。

因此，挑戰者若要想打破現有規則，直接得到大企業的支持是不現實的，因為它們是現有游戲規則的受益者和保護者。挑戰者惟一能做的就是要聯合現有規則下面的非受益者。由于得不到應有的利益，或達不到期望的水平，它們往往有很多的抱怨和不滿。如果新規則能夠滿足它們對資源分配的期望水平，它們會毫不猶豫地站到新規則這邊來。

但是步步高并沒有找那些現有規則體系下的非受益群體，而是找那些大供應商來作同盟軍，結局可想而知——只能以放棄取消進場費而告終。

2．找到支點還需要巧勁。

應該說，現在的連鎖商超以進場費為主要盈利空間的做法，是迫于上游制造商激烈參與市場競爭的結果，也是市場逐步趨于完善的結果。挑戰者要改變游戲規則，除了要找到合適的聯盟伙伴之外，還需要提出一套獨特的解決方案，平衡渠道上各種利益沖突，讓參與新規則的各方都能夠找到新的利益增長點。

取消進場費之后，怎樣保障中小商超、供應商的利益?供應商怎么應對各大連鎖商超的壓力?這些步步高都沒有考慮過。

如果步步高在取消進場費的同時，通過延長回款周期或者提供促銷資金來強化對供應商的約束，在商品定價上不采取鋒芒畢露的做法刺激其他競爭者，而是通過大打促銷牌(有獎銷售、贈品、派送等)，變明折為暗折，瞞天過海，也許結局將是另一番景象。

企業特別是中小型的企業，要想獲得超常規的發展，通過改變游戲規則確立競爭優勢確實是一條捷徑。在國內外不乏此類成功先例。但走這條路需要很多因素的支持，稍有不慎，就有可能遭遇慘敗。所以，在您選擇之前，還請自問一句：打破規則之前的準備工作做好了么?