供零合作：終于不再低上談兵了

在2004年底，先后傳出蘇寧與格蘭仕、國美與格蘭仕進行深度溝通的新聞。在國美與格蘭仕發布的消息中，還出現“緊密型伙伴關系”的字眼。

我們無從知道他們具體在哪些點上進行了溝通，但是從零售商角度，我們應該高度重視來自市場上越來越多的與供應商進行深度合作的趨勢。在剛過去的一年中，一件件著名或“不起眼”的動態，反映出的趨勢相當清晰：

當TCL透露想建造3、4級市場零售網絡的時候，立刻傳出國美欲與之合作的風聲，

聯華超市則在有限的范圍內宣布與50家重點供應商簽訂戰略合作協議；

華潤萬家在2004年初早早地就宣布：放棄以往沒有和供應商對接就先扣款的隨意性方式，引入了新的格式合同，以固定項目“砍掉”回款糾紛的源頭——其CEO陳朗還宣布：在公司新的發展戰略中，我們計劃與供應商結成戰略合作關系，所以，華潤萬家將主動調整與供應商的關系，

農工商超市在2004年中宣布采用最新的供應商綜合服務系統，外界人不知道這對供應商業務效率的提高有多大幫助——以前農工商超市供應商信息查詢系統雖然也提供電子信息，但廠家業務員收到的是銷售數據的文本文件，他自己要修改成Excel文件，或者手工拿計算器累加數據。但是現在，“供應商能及時查詢每一天的銷售情況，還能匯總每個月的銷售數據，畫出幾個月來的銷售趨勢圖或匯總出各個區域的銷售情況?！?/p>

可見，與供應商進行戰略合作的趨勢越來越明顯。尤其是那些2、3線市場的區域零售霸王，在和對手面對面進行拼殺的同時，他們會越來越關注：如何更快發現暢銷單品?如何更“狠”地降價而不傷害毛利水平?如何更及時地補貨?如何預測銷售趨勢?這些問題都需要通過跟供應商的合作才能辦到。 要合作，首先就要溝通?；蛟S有一天，你也會坐到與供應商進行深度溝通的會議室中。但問題是：你到底應該和供應商談些什么?

例如聯華與供應商合作協議的重點就在于：雙方共同實施成本管理和銷售目標管理。也就是說：通過優化銷售庫存、訂單管理、配送流程等項目，騰出毛利空間(供應鏈成本的降低空間比其他成本的降低空間更大)；如果雙方能超額完成銷售預算目標，那雙方將協商把增量部分的商業利潤拿出來，通過降低某些單品的零售價格讓利給顧客，最終吸引更大客流。

根據聯華與供應商的初步合作內容，其他零售商(包括各種業態)都可以引申出自己可以與供應商談判的內容(見表1)