風云天下，營銷中國

——“2004營銷盛典”在京舉行

營銷盛典期間舉行了2004年度“中國企業營銷創新獎”頒獎典禮。本屆評選歷時三個月，收到參評企業資料572份，共有1萬多名讀者、網友參與投票，經專家評委會審定，娃哈哈集團、廣州高露潔等11家企業獲得2004年度“中國企業營銷創新獎”，利郎時裝、一汽豐田等9家企業榮獲2004年度“中國營銷創新獎入圍企業獎”。銷售與市場雜志社社長，總編輯李穎生表示，任何企業都不否認創新的重要性，但并非每個企業都能將創新的基因深植于每個員工身上以及營銷運作的過程當中，設立創新獎就是把“弘揚創新精神、倡導企業創新行為”作為評選最終目的。

由《銷售與市場》雜志組織評選的“影響中國營銷進程的十大企業”頒獎典禮，在本屆盛典同時舉行。寶潔公司、三株藥業等10家企業接受了這一中國營銷史上有特殊意義的獎項。

2004年度中國企業營銷創新獎獲獎企業

杭州娃哈哈集團有限公司

時尚對功能的顛覆：娃哈哈的“激活”沒有沿襲競爭對手強調功能的做法，而是以 “激發潛能，活力無限”的訴求，以定位于“激活”的時尚特點，運用整合營銷的手段，將動感形象貫穿始終。

廣州高露潔有限公司

沒有對手的事件營銷：高露潔獨家特約播出的回顧奧運百年歷史的日播節目——《個秋奧運》，充分利用了大眾在奧運前期的關注度，在沒有太多奧運報道節目時，創造了一個與消費者深度溝通的機會。

江蘇隆力奇集團

劍走偏鋒的“蛇王”：隆力奇依靠“農村包圍城市”的戰略，通過市場細分，成功地樹立了低價高質的形象，并憑借顧客差異化策略為實現戰略奠定了堅實基礎。

聯想集團有限公司

國際化的體育營銷：聯想集團成為奧運TOP贊助商，是中國企業在體育營銷方面投入最大的一次，也真正開啟了中國企業開展國際化體育營銷之門。

中國聯通控股集團有限公司

產品創新引領消費趨勢：聯通“世界風”雙模于機的推出，是在對消費者需求深度把握基礎上的產品創新，帶來手機消費模式的轉變。

杭州民生藥業集團有限公司

立體化品牌實施：從2001年的不到1個億，到2003年的5．19億元，再到2004年50％的增長，21金維他實現了跳躍式的發展。

中國人壽保險股份有限公司

渠道創新激活市場：中國人壽通過服務營銷共建銀行保險的高階價值鏈，與銀行建立起緊密的渠道伙伴關系，不僅達成利潤雙贏，更能提升雙方員工素質。

白沙文化傳播有限公司

文化營銷的“機會主義者”：白沙充分利用了“奧運”這一品牌文化傳播的盛宴，把創造歷史一刻的劉翔同白沙的飛翔文化結合在一起，把奮勇拼搏的精神同白沙丈化進行了有機統一。

中國石油天然氣股份有限公司潤滑油分公司

重塑媒體傳播價值論：昆侖潤滑油通過摘得央視《奧運金牌榜》冠名權，短短半個月時間里，在消費者心目中留下了深刻印象。做傳播不在于做了多少廣告，而在于在什么時候做了什么樣的廣告。

內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司

追隨者，超越者：小尾羊在通過門店建立差異化品牌、到位的加盟服務、 消費者口碑這三點上的細節創新，超越身陷克隆泥潭的同行，脫穎而出并持續增長。

招商銀行

創新渠道，整合資源：幾年前，招商銀行運用消費品行業的營銷思路和銷售手法迅速崛起。今天，招商銀行又另辟蹊徑與央視簽約，開辟、整合央視這一特殊銷售渠道資源，為對公業務迅速打開市場并綁定客戶。

(內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司與招商銀行得票數相同，并列第10位)

2004年度中國企業營銷創新獎入圍企業

利郎(福建)時裝有限公司

中興通訊股份有限公司

一汽豐田銷售有限公司

華龍日清食品有限公司

奧克斯集團

北京曲美家具有限公司

明基逐鹿軟件有限公司

中聯控股集團有限公司

江中制藥集團公司

影響中國營銷進程的十大企業

海爾集團

寶潔中國有限公司

廣東格蘭仕集團有限公司

四川長虹電器股份有限公司

國美電器有限公司

TCL集團股份有限公司

頂新國際集團

北京統一石油化工有限公司

養生堂集團有限公司

三株集團有限公司

作為國內營銷界的頂級年度盛會，本屆營銷盛典吸引國內了眾多營銷專家和優秀企業代表匯聚一堂。本屆盛典論壇以“迷局與方向——中國企業整體營銷能力提升的方向與方法”為主題，透視環境演變背景下對企業營銷能力的新要求，深度探討2005年營銷格局的變化及應對措施。以下我們摘編了部分與會專家的觀點。

華南理工大學管理學院教授、博士生導師 陳春花

透視：我們是否還具備競爭力

9．9元的飄柔、寶潔獲得今年央視廣告標王、可口可樂的下鄉運動，以及麥當勞、肯德基的產品本土化等等現象，意味著中國企業今天已經開始全面性地和國際企業在同一個平臺運作，競爭進入一個新階段。這一系列的現象讓我們思考一個問題在營銷最基本的四個方面，我們是否還具備競爭力?

第一，產品。中國企業的核心優勢是“低成本”，這使我們可以用低價的概念跟很多國際企業進行競爭。但是，隨著跨國公司在中國建立生產基地和全球化采購策略推進，我們的低成本優勢是否還具備?

第二，渠道。渠道正在變得更為集中，比如像國美、蘇寧的崛起，像沃爾瑪、家樂福在中國的全面發展策略，而跨國公司跟渠道的結合能力占有巨大優勢。

第三，消費者。營銷整體的驅動來源于顧客需求的驅動，而顧客需求驅動取決于對顧客的理解，如果對消費者的理解不是深刻而獨到的，就無法了解市場。

第四，廣告。在2005年央視廣告招標中，大型企業、跨國公司占據了很大比重，這種結構的改變意味著我們正在失去曾經是比較能夠表現自己、能夠獲得機會的一個地盤。

思考：營銷回歸戰略務本

在面向未來的時候，我們需要回到最基本的層面——企業經營的四個基本元素思考：

第一，顧客價值。無論從任何角度做企業，一定要記住起點是顧客價值，要知道你的顧客價值在哪里；第二，有競爭力的合理成本。成本必須是合理的，同時這個合理的成本還要具有競爭力，競爭力和成本之間要能夠形成一個完全吻合的關系，第三，有效規模。對于規模要衡量它是否有效，能不能做大不重要，重要的是規模在什么情況下是有效的，第四，深具人性關懷的盈利來源。如果盈利跟人性關懷沒有關系，這個盈利是不可能持久的。在這四個元素中，顧客價值應當成為連接企業的基本點。

對于企業來講，非常重要的是，要知道我們在市場中真正要做的事情是什么，要知道什么是我們的市場價值。今天的市場價值，用最簡單的語言描述，就是選準顧客，集中目標，主宰市場。在新的競爭環境當中有三條真理：第一，不同顧客購買不同的價值。所以，不要企圖在各個方面都表現一流，當有限的資源投放到各個角度的時候，你就不能給對某一個價值非常關注的顧客完美的服務；第二，價值是一個不斷提高的過程。所以，企業必須努力去做，才有可能跟上顧客這種價值期望提升的過程第三，一定要提供一種獨特價值的方案，也就是說必須有一套專注于這個價值的超一流的運營模式。

什么叫做務本?就是在合適的時間做合適的事情。中國企業常犯的錯誤，就是在今天做另外的時間要做的事情。什么時間做什么事情，這個戰略才是務本的。做市場也好，做企業也好，要有時空的坐標概念，否則你所做的事情理論上是正確的，但是實際的結果可能不堪一擊。

行動：六個基本方向

在2005年到來的時候，我們應當做的努力包含以下六個方向。

第一個方向：營銷的系統能力。在企業成本當中，原料成本、財務成本、制造成本、營銷成本都是需要關注的，但是有一個更重要的成本需要給予更高度關注，這就是系統成本。真正決定一個企業成本能力的，實際上是系統成本。企業營銷實際上是整個企業集團軍，為整個銷售目標而發動的一場戰爭，這場戰爭是一體化的過程。從操作的角度說，有四點需要注意：(1)關注市場結構要重于關注銷售規模，(2)市場組織重于營銷組織，營銷組織源于市場組織設計，(3)顧客資源重于營銷資源；(4)以顧客價值營銷取代營銷策略，即設計營銷策略時必須牢記顧客價值，營銷策略必須來源于整個顧客價值的營銷。

第二個方向：整合化。企業營銷活動要以實現銷售收入為目標，而非以實現傳播為目標。有三點需要注意：(1)要有強大的產品研發能力和產品實現能力。當產品跟不上的時候，做再多的傳播其實是沒有意義的；(2)運用和開發整個銷售渠道，這是整合的基本平臺，(3)傳播形象和終端形象匹配，這是最后的衡量結果。

第三個方向：晶牌化。衡量品牌的標準是顧客忠誠度。品牌本身需要深耕細作，當所有環節對品牌價值有所貢獻的時候，才能真正把品牌做起來。(1)產品本身是否擁有獨到的價值是品牌的起點；(2)產品與品牌能否實現個性與可見度；(3)是否擁有穩定、可靠的渠道；(4)是否通過整個業務系統向顧客溝通品牌價值，而不是通過個別部門。

第四個方向：服務化。服務不是用來彌補過錯的，服務是對顧客價值進行增值的表現。如果不能為顧客價值帶來增值，就不是服務，而仍然是產品本身需要付出的成本。中國大部分企業的服務概念都是成本概念，所以當我們把服務化定為一個行動方向的時候，必須澄清這個認識。企業盈利能力在市場上表現為顧客價值實現能力，而服務是決定顧客價值實現的重要因素。服務化不僅是指售后，而是從產品的設計開始，從對供應商的服務，一直到對終端用戶服務這一系列的過程。這樣，我們最終會獲得一個顧客導向的企業，會得到顧客忠誠度乃至品牌。

第五個方向：國際化。國際化有兩層含義，一是具有國際化的營銷思路；二是到國際上去開拓市場。在這個方向上有四個應對策略：(1)做好內功，以系統能力保證產品的總成本領先；(2)圍繞顧客價值進行營銷創新，(3)基于供應鏈管理的營銷流程再造，將供應鏈作為管理的基礎，與供應商結成戰略伙伴，(4)成為價值鏈管理者，讓價值分享成為可能。

第六個方向：兩極化。可口可樂下鄉運動、9.9元的飄柔、寶潔獲得央視標王等等現象，意味著全面競爭時代的開始。在這種情況下，中國經濟本身的二元性特征需要大家給予更多的關注。同時，有三個變化也要提醒大家特別關注：(1)國內市場已經國際化，所以在國內市場任何一個層面，我們都可以看到國際概念的運作，(2)國際企業國內化，很多國外企業已經把本土化的學費交完了，它們已經可以直接用本土的方式和策略操作，這個現象在2005年將非常明顯；(3)國內企業國際化，國內企業的這種國際化操作不僅是體現在國際市場，也會體現在國內市場。

在今天，有三個致勝的關鍵因素必須關注——速度、創新、全球化。它們帶來的基本影響，就是競爭會圍繞著市場價值全面深入展開，企業的活動會圍繞著產品跟渠道之間的結合全面展開，企業運營會圍繞著團隊及流程展開。一個基本的概念，就是“鏈”的概念，一定要特別關注，我們今天在任何一個場合下都要通過“鏈”的概念來運作，而不是通過產品或者企業單體來運作。

誰會成為領先者

真正的市場領先者，只需要專注于以下三個方面中的任何一個，在其中一個方面領先，你就可以脫穎而出。

第一，產品領先，不斷刷新最新的技術。

第二，運作卓越，給顧客無可匹敵的價值、質量和便利(速度)。2005年在經營管理方面會有兩個轉變：一是降低成本與加速成長并重，即成本是一定要降低的，但增長必須是加速的，兩者要并行，二是經營重心從內部轉向外部，不僅關注成本、品質、價格，還要關注供應鏈和價值鏈。這兩個轉變要求支撐平臺，這個平臺就是“運作卓越”。

第三，貼近顧客。我們銷售的不是一個市場需要的，而是某一個特定顧客需要的東西。要打破營銷的迷局，關鍵就是找到顧客，滿足他的需求。

匯智卓越企管咨詢公司董事長、原中國惠普有限公司助理總裁 高建華

主流市場與次主流市場

主流市場與次主流市場是營銷中的重要概念，明確了這個問題，企業營銷戰略才有一個立足點。今天中國很多行業中，大大小小的企業生產相同或類似的產品、爭奪同樣的客戶群體，這種競爭只能依靠價格戰、廣告戰，結果是規模上去了，利潤下來了。

什么叫主流市場?量大面廣的大路貨就是主流市場。什么樣的人消費大路貨?中產階級的中下層、一般的老百姓。并非所有消費者都認為大路貨能滿足他們的需求，正是因為有人對主流市場產品有各種各樣的不滿意，才產生了次主流市場。做營銷如果不把市場分成主流、次主流，就會經常面臨渠道、規模或者價格上的競爭困惑。在主流市場中，企業不是從客戶那里賺錢，而是從供應商那里賺錢，所以對于以規模經濟為主的大企業來說，采購部門是公司利潤的源泉；在次主流市場，企業一定是從客戶那里賺錢，因為你了解客戶對大路貨的不滿，找到了差異化需求，做出了“優、特、專”的產品，客戶為此愿意付出更多的錢。次主流市場消費者關注的是價值，而不是價格，凡是做次主流市場的企業，努力的方向應是消費者價值的實現。次主流市場有三個特征——“優、特、專”，只要占據其中一個就可以發展。

市場總監干什么?

市場總監最主要的是四件工作：第一，為企業做戰略規劃與設計。這是市場總監重要的任務，不履行這樣的職責，可以說作為一個市場總監的價值沒有體現出來。第二，依據戰略規劃，做企業的產品規劃。市場總監要負責整個企業今后5年的產品發展路線圖，哪年推出什么新產品不能到時候再想，盡管有些產品現在還處在概念階段。第三，渠道規劃。產品與渠道怎么搭配?這是排兵布陣、調動資源。第四，組織設計。組織設計不是人力資源部門的事，而是市場總監的事，因為組織要為運營服務。

什么是可執行的戰略?

戰略不是想法、不是目標，不是概念、不是理想，“在5年內成為龍頭老大”，這不是戰略，這只是一種追求。戰略是“如何實現目標”，它的關注點是如何做到，而不是想做什么。所以，戰略必須有這樣幾個要素：第一，有明確可衡量的目標。目標要可以量化，比如5年后市場份額達到多少、用戶滿意度達到多少。第二，要有明確的責任人。這項戰略在公司里誰對它負責?如果說老總負責，就等于沒有人負責。第三，評估標準。做到什么樣這項戰略算是完成了、做好了，評估標準要清晰。第四，考評時間。有多少次階段性的考評，在什么時間進行最終的評審，必須有明確的考評。第五，有明確的考評者。任何一項戰略，只有具備這幾個要素，才可能被執行。

企業戰略應當關注的內容包括：第一，為哪部分人服務。第二，在目標客戶群中希望占據什么樣的位置。第三，目標客戶為什么要選擇我們。第四，幾年以后企業要達成什么目標。第五，如何達成目標。第六，企業靠什么掙錢，即盈利模式是什么。

中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒

中國營銷隊伍要實現四個轉型：第一，將個體思維轉化為組織思維；第二，將個人能力轉化為組織的能力；第三，將個體的理性與激情轉化為組織的理性與激情；第四，將個體的創新轉化為組織的系統創新。那么如何實現這四個轉化呢?最關鍵還是在于機制和文化，企業首先要進行營銷系統文化建設和人力資源機制、制度的變革與創新。

一、要進行營銷理念的系統整合與管理，進行營銷隊伍的文化建設，尤其是要通過文化建設，將營銷理念真正落實到制度建設、流程建設過程中，把理念轉化成一些具體的操作規范、操作行為，落實到員工基本的行為規范上，員工天天做、反復做，最后變成一種新的習性。

二、要進行營銷人力資源的系統創新，這種系統創新體現在兩個方面。一是建立分層分類的人力資源系統和多樣化的營銷人力資源雇傭模式，企業與不同類型的營銷人才有不同的合作模式二是依據企業戰略與營銷戰略，確定企業的營銷核心人才及營銷人員的核心專長與技能，制定營銷核心人才的隊伍規劃。

三、開放營銷職業發展通道，建立營銷人員任職資格標準，推進營銷人員職業化。這樣，營銷人員即使不當營銷總監，他的職業也是有發展前途的，他的價值也是能夠得到體現的。職業化必須要有標準，如果沒有任職資格標準、沒有職業發展通道，職業化就沒有動力。

四、建立營銷人員勝任能力模型，提高營銷人員適崗率。不同的人適合做不同的工作，有很多營銷人員業績不行，是由于他的素質、個性等內驅力不適合崗位要求，不適合做這樣的工作。

五、引入競爭淘汰機制與營銷人員退出機制，激活與優化營銷隊伍。營銷組織做到一定程度后，為什么會出現“政治化”現象?沒有客觀標準，沒有一套嚴格的能力評價體系、態度評價體系以及業績評價體系，那么企業最終將走向“政治化”。

六、建立多元的價值分配形式，關注營銷人員的預期收入。解決營銷人員與企業長期利益掛鉤的問題，就需要關注員工預期收入、未來收益的問題。所以，現在企業開始通過在營銷人員中推行年薪制、對營銷人員提供股票期權，或者其他如自助式福利的方式，使營銷人員把個人利益同企業利益長期結合在一起。

七、優化營銷人才結構，建立營銷人員能力建設系統。企業戰略轉型、業務調整的背后，一定是人才結構的變化，如果人才結構不變，新業務就沒有人才支撐，也就無法進行。

八、建立以KPI指標為核心的績效管理體系，從簡單的績效考核走向績效管理，真正把考核作為企業提高系統營銷能力的過程、提高績效的過程。

《銷售與市場》高級研究員 金煥民

中國企業的經營環境變了，一切都得跟著變。中國企業要從基礎營銷要素上解決問題是一個相當長的時期，目前最可行的辦法是通過一系列方法和措施彌補現存的問題，以推進企業發展。這里提出五點建議：

第一，營銷團隊的建設和管理問題

首先是營銷個體素質和團隊能力孰輕孰重、孰難孰易的問題。關鍵并不在于如何在短期內讓營銷個體發生質的提升，人的進步沒有那么快，關鍵是如何通過合理的組織和有針對性的管理，讓普通業務人員完成組織目標。

其次是營銷人員創業激情淡漠的問題。解決起來也有捷徑，就是“業績歸零”——每個時期都以該時期的任務和目標為標準衡量業務人員的功績，并以此為依據確定業務人員的位置、待遇，不讓任何人躺在過去的功勞簿上。在操作上，就是對業績進行增量管理，存量歸零。

增量管理的目光必須集中在對增量有價值的工作上，包括新市場開發、新產品推廣、薄弱市場提升和每個市場的產品豐富。當你決定只有從事這些工作才能得到提升、才能保住自己既得利益，并且堅定不移地推進時，業務團隊的注意力就會逐步聚焦到這些工作上來。

第二，管理取向問題

我們以前是業績取向、目標取向，各級管理人員就像是一個任務分配員，而談到任務如何完成，管理人員就無所作為了。現在，當我們下達目標時，還要同時告訴下屬達成目標的工作方向和工作要點，進而還必須賦予下屈主要的技能。只有這樣，才能形成以各級主管為中心的銷售體系，才能體現管理者的作用和價值。

第三，區域性營銷組織問題

當區域性市場形成之后，必須有與之相匹配的區域性營銷組織，而不只是一個營銷團隊。一個大區經理帶領若干個業務人員，這不是一個組織。有團隊無組織，是中國企業在區域市場存在的最大、最嚴重的問題，如何實現從團隊到組織的轉變，是當前壓倒一切的首要任務。當企業要獲得更大發展的時候，要依靠一個體系起作用，所以中國企業應該從培養優秀業務員、培養優秀營銷團隊，轉變到建設優秀的區域性營銷組織。

為建立區域性營銷組織，管理取向也必須轉變從推銷產品到經營產品；從管理市場到經營市場；從管理銷量到管理利潤貢獻；從追求做大到追求做強。這些才是組織的目標。

第四，區域市場的方向問題

區域市場應該走向何處?這是企業必須思考的問題。我們的建議是將區域市場逐步建設成為戰略性區域市場。所謂戰略性區域市場，是指那些企業有能力建立競爭優勢，并對這些優勢持續加以利用的市場。建設戰略性區域市場的要點，就是在區域內建立競爭優勢，并加以利用。

這個建議的價值不僅是給區域市場以戰略方向，更重要的是為企業實施戰略提供突破口和切人點。當我們不明白企業營銷戰略是什么樣子、如何操作的時候，可以在范圍更小、影響因素更少、更容易把握的區域市場首先實施。企業的發展是從區域市場開始的，企業的戰略實施起點也必然是區域市場。

第五，產品創新機制問題

中國企業產品創新的最大問題并不是創新意識不足，或者創新能力不足，而是缺乏創新機制。只有當產品創新不再是階段性工作、不再是應急手段的時候，產品創新才能夠持續進行。中國企業產品創新的最直接動力和原因一般是所謂的完善產品結構，但即使是良好的產品結構，也會隨著時間的推移而過時，只有建立一個機制，才能確保企業的產品永遠具有活力。

這個機制，就是企業的產品更新管道，它包含三個基本層面：第一個層面由核心產品構成。核心產品就是講到企業品牌，別人能馬上想到的產品，就像講到康師傅，人們首先想到的是紅燒牛肉面。這個層面的產品為企業帶來現金流、團隊、管理經驗和企業文化。第二個層面由新興產品構成。新興產品是已經導人市場并且正在增長的產品，它會在不久的時間內成為企業新的主導產品。第三個層面由正在研發中的產品構成。這個產品也許已經在做測試，也許只是一個藍圖、一個創意。

有了這樣一個產品創新機制，就能保證，不斷有正在研發中的產品進入新興產品行列，不斷有新興產品進入主導產品行列，周而復始永不停止。