低成本實現(xiàn)精耕細作

在營銷4P中，渠道分銷環(huán)節(jié)對于中國企業(yè)往往更具“據(jù)點”意義：實力強的可以借此加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度。擠占競爭對手資源，而實力弱的則可以憑借渠道價差空間借勢成長，逐步蠶食強勢品牌的市場空間?？梢哉f，渠道分銷是最可能形成差異化及核心競爭力的環(huán)節(jié)，對于企業(yè)的持續(xù)成長有著決定性的影響。

當(dāng)前，傳統(tǒng)分銷模式正面臨轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新經(jīng)銷商配送模式是提升營銷效率、低成本實現(xiàn)精耕細作的關(guān)鍵。

將經(jīng)銷商從物流配送商轉(zhuǎn)化為渠道服務(wù)商

在上世紀90年代末，隨著深度分銷模式的推行，業(yè)內(nèi)人士對經(jīng)銷商未來的發(fā)展趨勢有一種認識，即：經(jīng)銷商最終將成為單純的物流配送商。在這種認識的引導(dǎo)下，企業(yè)開始將渠道維護的職能從經(jīng)銷商處剝離出來，要求經(jīng)銷商按照物流配送商的要求承擔(dān)資金、倉儲、配送的職能，另外則配備專門的業(yè)務(wù)人員，為經(jīng)銷商提供渠道維護、市場推廣方面的協(xié)助。

但是，我們發(fā)現(xiàn)有一個企業(yè)和經(jīng)銷商都無法有效解決的問題：除了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌外，大部分企業(yè)的產(chǎn)品在渠道和終端的鋪貨率、陳列、進銷存管理等要素環(huán)節(jié)都處于較粗放的狀態(tài)。為什么會出現(xiàn)這種情況?

其實，企業(yè)和經(jīng)銷商都走入了一個誤區(qū)：忽視了專業(yè)化分工和對銷售資源的共享，從而使得企業(yè)耗費了大量人財物去做不屬于自己做的事情，而經(jīng)銷商則曰益依賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)人員對渠道提供維護。結(jié)果，企業(yè)的固定費用不斷上升，無法做到對渠道的細致維護。同時，經(jīng)銷商只為下級客戶提供簡單的送貨工作，根本沒有關(guān)注對渠道的維護。如此一來，廠商雙方的資源都造成了浪費，企業(yè)和經(jīng)銷商都在重復(fù)地服務(wù)于渠道成員，但是經(jīng)銷商該做的沒有做，而企業(yè)該做的也做不到位，從而造成渠道維護中形成了眾多“空白點”，影響了企業(yè)銷售的持續(xù)增長。

我們的觀點是：企業(yè)不能將經(jīng)銷商視作單純的物流配送商，而應(yīng)該視其為渠道服務(wù)商。企業(yè)應(yīng)該充分利用經(jīng)銷商的資源和服務(wù)平臺，引導(dǎo)經(jīng)銷商為渠道成員提供專業(yè)化的服務(wù)，企業(yè)則重在提供培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)，從智力上為經(jīng)銷商提供支持，使經(jīng)銷商的資源發(fā)揮出最大化的效應(yīng)。

對渠道的專業(yè)化維護 是經(jīng)銷商的根本職能

經(jīng)銷商存在的理由是什么?簡單講就是對渠道資源的共享，對固定費用的分攤，對渠道成員的專業(yè)服務(wù)。所謂渠道資源共享，指的是本該由經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員跑一趟就可以做到的事，不需要再由企業(yè)的業(yè)務(wù)員多跑一趟去做，那樣就是浪費資源；所謂固定費用分攤，指的是經(jīng)銷商經(jīng)銷多個品牌，做同樣的事情所花費的固定費用很少，而如果同樣的事情都由企業(yè)自己的業(yè)務(wù)員去做，只會造成企業(yè)負擔(dān)的增加；所謂渠道的專業(yè)服務(wù)，則是指經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員可以提供的服務(wù)，也不需要企業(yè)的業(yè)務(wù)員額外再花費精力去做。

事實上，目前眾多企業(yè)和經(jīng)銷商都未能認識到這點，企業(yè)還認為所有的渠道維護都應(yīng)該由自己來做，而經(jīng)銷商也認為自己應(yīng)該得到企業(yè)的人員支持，雙方都陷入一種低效率。高成本的工作狀態(tài)。然而，雙方都感覺到一種莫名的問題存在：企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品不能達到較為理想的鋪貨率，進入終端的產(chǎn)品品項數(shù)量始終不符合企業(yè)的要求，而且缺貨率較為嚴重，產(chǎn)品在終端的陳列形象也較差；而經(jīng)銷商將產(chǎn)品鋪到渠道和終端后，對于下一步該做什么工作則不知所措，找不到如何進一步提高銷量的思路和方法。

其實，企業(yè)和經(jīng)銷商都站錯了位，企業(yè)做了自己不該做的事，經(jīng)銷商則沒有做自己該做的事，企業(yè)增加了銷售成本，而經(jīng)銷商則浪費了資源。要改變這種狀況，就必須重新界定廠商雙方的職能定位，將渠道的專業(yè)化維護職能賦予經(jīng)銷商，而企業(yè)則提供統(tǒng)一的工作標準和規(guī)范，由業(yè)務(wù)員進行工作指導(dǎo)和培訓(xùn)。

隨機型的配送模式阻礙了廠商對渠道的管控

送貨上門是經(jīng)銷商作為渠道服務(wù)商的核心表現(xiàn)形式，也是經(jīng)銷商降低銷售重心、拓展市場的重要手段。經(jīng)過幾年的發(fā)展，送貨上門實質(zhì)上已不再僅僅是一種配送形式，而是表現(xiàn)出一種盈利模式的特性，因此，企業(yè)必須重新審視經(jīng)銷商的送貨模式，從更深的層次去理解送貨模式的變化。

目前經(jīng)銷商所采取的送貨模式基本上有兩種。

其一：每天接受下級批發(fā)客戶或者超市的電話訂貨，然后根據(jù)要求配貨，第二天一早出車送貨，并且在為已訂貨客戶送貨的同時，也向其他未訂貨的客戶進行推銷。這種模式的可取之處在于，提前接受客戶的訂貨，能夠在配送上做到一定的計劃性，不至于處于完全盲目送貨的狀況。這種模式的弱點在于，客戶的電話訂貨沒有規(guī)律性，而經(jīng)銷商又不了解客戶的具體經(jīng)營狀況，無法掌握客戶的產(chǎn)品可能多長時間賣完，可能在什么時候又要訂貨，訂貨量大概是多少，自己應(yīng)該備多少貨，因此在整個供應(yīng)鏈條上顯得很被動。

其二：每天一早根據(jù)自己的估計裝滿一車貨，然后按照設(shè)定的路線開展巡回推銷，車開到哪里就將產(chǎn)品推銷到哪里，直到產(chǎn)品賣完或者到晚上才返回駐地。這是一種完全隨機性的送貨模式，盡管也設(shè)定了送貨的路線，但是對于這條線路上可能會有多少客戶要貨、要什么貨、要多少貨、什么時候會再要貨等信息，經(jīng)銷商完全不清楚，只能依靠不斷地跑、不斷地送，才能產(chǎn)生一定的銷量。另外，這種模式產(chǎn)生銷量的關(guān)鍵在于多跑多送，業(yè)務(wù)員為了拿到獎金，根本不會在客戶處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報，建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，而只會忙著到下一家推銷，這種粗放的推銷方式使得業(yè)務(wù)員與客戶的關(guān)系并不緊密，無法有效產(chǎn)生最大化的銷量。這種粗放的配送模式已經(jīng)嚴重制約了經(jīng)銷商的發(fā)展，也給企業(yè)的渠道維護造成了很大的難度，必須改變。

服務(wù)型的配送模式

是掌控市場的核心

在隨機型的配送模式下，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)自己陷入到一個尷尬的境地：如果按照下級客戶的要求進行配送，勢必會造成配送成本居高不下；而如果只挑選進貨量大的客戶進行配送，則對市場的覆蓋無法做到最大化，與企業(yè)的要求產(chǎn)生矛盾。因此，經(jīng)銷商必須將當(dāng)前隨機型的配送轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的配送模式，增加對下級客戶的服務(wù)內(nèi)容，加強對市場的掌控力，從而大幅提高配送效率。

經(jīng)銷商和分銷商都必須建立一種按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，要將以往隨機型的送貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的送貨模式，根據(jù)每個客戶固定時期的進銷存數(shù)據(jù)，按照1．5倍的安全庫存原則向客戶建議訂單，從而讓客戶銷售產(chǎn)品時既不斷貨也不積壓，同時能夠阻斷競爭對手趁隙而入。這項工作可以分成兩個階段：第一階段，業(yè)務(wù)員快速熟悉各客戶的基本情況，開展簡單的溝通和推介工作。這個階段的時間較短，重點在于熟悉和習(xí)慣。第二階段，按照固定行程計劃開展巡訪，在每個網(wǎng)點核查進銷有數(shù)據(jù)，并向客戶建議訂單。這個階段花費的時間較長，業(yè)務(wù)員必須與各客戶建立牢固的客情關(guān)系，要讓他們產(chǎn)生認同感。通過一定時間的工作，在下級客戶適應(yīng)這種方式后，經(jīng)銷商和分銷商就可以將主動權(quán)完全掌握在自己手里，充分擠占批零客戶的資源。

通過實行這種服務(wù)型的配送模式，經(jīng)銷商和分銷商可以在不增加人手和車輛的情況下，迅速提高配送效率，同時還可以減少配送的車輛，減少每輛車的配送成本，從根本上解決當(dāng)前所面臨的兩難問題。

強化經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團隊 是實現(xiàn)渠道管控的關(guān)鍵

總有企業(yè)和經(jīng)銷商抱怨：找不到高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)有人員根本不能理解如何按照規(guī)范化的方式對下級客戶提供服務(wù)，再好的方法又有什么用呢?這是經(jīng)銷商和分銷商面臨的另一個發(fā)展瓶頸。無論對企業(yè)、經(jīng)銷商還是分銷商而言，所有的工作都必須依靠合適的人來完成，那么對業(yè)務(wù)團隊的打造，就關(guān)系著經(jīng)銷商和分銷商的目的能否順利達成。

之所以形成這種不利的局面，原因在于經(jīng)銷商和分銷商都缺乏一套有效管理業(yè)務(wù)團隊的體系，無法找到高素質(zhì)的人才，也無法培養(yǎng)和留住高素質(zhì)的人才，而現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員只能做一些非常簡單的訂貨、送貨工作，還無法對客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，這幾乎是每個經(jīng)銷商和分銷商都面臨的難題。因此，為了配合構(gòu)建現(xiàn)代分銷體系、轉(zhuǎn)化物流配送模式的要求，企業(yè)必須協(xié)助經(jīng)銷商和分銷商打造出一支較強的業(yè)務(wù)團隊，按照要求對他們進行專業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助他們建立規(guī)范化的管理體系，激勵業(yè)務(wù)團隊充分發(fā)揮自己的積極性，為渠道成員提供專業(yè)高效的服務(wù)。

為了達成這個目的，同時也要求企業(yè)銷售人員要從業(yè)務(wù)員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售顧問的角色，他們承擔(dān)的不再是簡單的業(yè)務(wù)交易職能，工作的重點要從客情關(guān)系轉(zhuǎn)移到提供建議，承擔(dān)起為經(jīng)銷商和分銷商提供經(jīng)營。管理、推廣等方面的協(xié)助和支持，推動經(jīng)銷商和分銷商按照企業(yè)設(shè)計的營銷模式拓展渠道。