昂立寧波２００５市場策略出臺記

從2000年至今，在寧波中心城區，國際大超市如家樂福、麥德龍、樂購等紛紛進入，在縣級市場，華聯、聯華加盟店與小型連鎖店快速發展，全面開發。伴隨著這些變化，在寧波保健品市場上，醫藥終端的作用日益式微，保健專營店開始萌芽。與此同時，治療市場開始淡化，禮品市場占據主導，日常保健市場快速發展，市場細分日益明顯。

1996年進入字波市場的昂立一號，一度創造了出色的業績；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時1450萬元一落千丈至2004年的約250萬元，并且沒有止跌回升的跡象。2004年國慶長假已過，2005年的市場運作規劃必須提上日程。面對此境，一度雄心勃勃而今全無頭緒的胡泊經理決心求助。

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昂立1999年春節寧波市場銷量達到最高點，1998年下半年導入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當時昂立一號處于高速增長期，新導入的產品只是作為昂立一號的補充產品。2001年昂立一號銷售迅速下滑，公司才開始關注新產品。加大了對昂立多邦的投入，在高投入持續了3個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續3年投入廣告1000多萬元，2004年昂立多邦在寧波市場的銷量還不到70萬元。2004年公司將寧波地區作為整頓維持區，并導入了昂立舒渴等新產品，但基本都處于放任自流的狀態。

新品推廣不利，老產品持續下滑，渠道怨聲載道，員工沒有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場一直是昂立公司的重點市場，怎么現在還不如那些雜牌軍呢?

面對好友伍成全——一位有著多年的咨詢經驗，對保健品行業有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

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“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們在寧波市場會形成這種局面?”伍成全聽完胡泊的“訴苦”說，“分析為什么，要從兩大方面——外部環境和內部條件找原因。”說著，伍成全拿出一個表格(見下表)。

從宏觀環境看：國家監管日趨嚴格，市場運作門檻提高，市場操作手法的選擇空間越來越少，同時更多的競爭對手進入使競爭對抗進一步加劇；媒介增多使廣告的效率下降，而消費者對保健品仍存在信任問題：保健產品形態從以口服液為主發展到以膠囊和片劑為主。

從行業環境看：新進入者層出不窮，如潤通。可邦等搶走了昂立大量的客戶；競爭對手采用終端攔截戰術，致使終端的競爭白熱化；與此同時，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來越高，如家樂福(寧波店)曾經要求昂立公司支付全年銷量14％的返點，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導致投入的效率下降，企業的成本上升。

“您說得非常正確，這也是整個行業都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業獲得了不錯的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問道。

“問得好！這就是接下來探討的策略問題——內部因素。外部環境的變化不可改變，關鍵在于面對變化企業根據自身情況采用了何種策略去應對。策略不同，結局不同。”伍成全接著分析說：

首先，昂立產品線構成不合理，老的老、小的小。昂立一號已處于衰退期的中后期，但現在卻是唯一的主力產品；昂立多邦連續幾年中的短期大規模投入，使它從未成熟過但卻已顯疲態；昂立西洋參是典型的補充型產品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過。這使得昂立公司的產品在寧波地區不能在消費者心目中占據主導地位，缺乏競爭力。

其次，價格策略不合理，經銷商與零售商的利潤率低下。昂立一號經銷商與零售商基本沒利潤，主要依靠微薄的返點來經營；昂立多邦的利潤率也微乎其微其他產品相比前兩個產品利潤率雖然高很多，但與其他品牌的新產品相比則要低很多。因此，渠道商沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立產品。

再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區從1999年下半年開始采取了收縮經銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷。這一措施是在昂立公司的產品利潤率越來越低、在渠道扁平化發展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費用加速上升。更糟糕的是，此時昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產生90％的銷量)，要求業務人員將主要精力放在20％的重點終端上。在總體終端數量本已減少的背景下，強化20％的重點終端必然使另外80％的終端進一步減少，而終端總體數量的減少又反過來使20％的核心終端數量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場步入了“終端減少——銷量下滑——終端減少”的惡性循環。

最后，促銷策略不當。表現在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號上，但此時

的昴立一號已經走過了成長期，將大量廣告資源使用在一個處在成熟期或衰退期的產品上，不僅造成資源浪費，也不能止住市場的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規定——將新老產品的廣告資源分開，但當時的市場負責人為了完成銷售任務，并沒有對大量使用廣告的新產品昂立多邦傾注應有的精力，沒能將新產品的廣告投放與渠道推廣等進行有效整合，導致廣告、銷售促進、分銷各自為戰，新產品運作不成功。

在銷售促進方面，過多地采用同一種促銷方式，不僅沒擴大銷售，還在一定程度上影響了產品的銷售。如昂立一號3年來每到中秋節、春節就“買四送一”，致使消費者在非節日市場由于不是“買四送一”而流失。從消費行為來看，這種銷售促進的方式也不盡合理：昂立一號是口服液，一盒很重，節日市場的消費者賄買主要是送禮，對便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產品重量，并未受到消費者喜愛，促銷效率不高。況且由于促銷活動固化，消費者很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

“你分析得非常有道理，確實是這么回事。”胡泊點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢?”

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“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍成全說著，又拿出了一個表格(見左圖)。

1．昂立公司的優勢

昂立公司在寧波地區市場基礎較好，知名度、美譽度都較高；公司產品品類豐富(目前引入寧波地區的不多)，實力較強。

2．昂立公司在寧波地區的劣勢

寧波分公司的營銷戰略不清晰，營銷戰略的制定與執行上表現出不確定性，重點表現有二：其一，產品線規劃不清晰，現金牛產品、明星產品、問題產品、補充產品沒有系統規劃過，在市場運作中，前后矛盾；其二，目標不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買，還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度?營銷行為表現前后矛盾，效果欠佳。

主力產品昂立一號已處于生命周期的衰退期，銷售額連續下滑，渠道商信心下降，而且昂立產品利潤率偏低，渠道商興趣下降。同時，品牌沒有占據消費者有效的心智資源。絕大部分的消費者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區”昂立公司：昂立一號”——這是目前消費者對昂立公司最具普遍性的認知。

3．外部環境呈現出的機會

近兩年保健品市場呈復蘇和增長的態勢，尤其是2003年非典將健康市場帶入又一紅火通道；市場沒有領導者，寧波市場仍然是充分競爭的市場，還沒有一個品牌的市場占有率能超過10％；消費市場細分化與產品專業化趨勢曰益明顯；消費者在購買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場的威脅

通路成本上升；行業門檻低，新進入者層出不窮；消費者對保健品整個行業的信任危機并沒有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應該圍繞它來制訂自己的策略。”伍成全繼續說道。具體思路如下：利用既有的優勢導入專業化的新產品，利用市場細分帶動新產品成長，同時注意消除行業環境和公司內部機制對新產品成長可能造成的不利影響，防止困老產品昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說得非常有道理。”胡經理深思了半晌說道，”可是，我們如何才能按照這抽象的思路來制定具體的行為策略呢?”

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“我們需要一個紅娘——營銷目標。”伍成全說道。

“在一定的期間內，企業的營銷目標一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，也可以是這其中的多個目標的組合。按照你們的情況，你

認為營銷目標有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長線的贏利能力。當然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發展。”胡泊略加思索回答道。

“我們下面就按照兩種不同的營銷目標來制定自己的營銷策略。”伍成全一邊說著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A——以長線發展為基礎

1．產品策略

(1)優化目前的產品組合，導入新產品和老產品的新規格；發揮昂立公司新產品多的優勢，加大新產品的導入力度。具體來說。對昂立一號，由于沒有新的規格。在公司不可能傾斜資源，新增規格的情況下，維持現狀；昂立多邦有很多規格還沒有導入寧波市場，現在抓緊時間導入，現有的8版裝規格利潤空間低下，可淘汰出市場：同時對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導入。

(2)明確各產品及其各種規格在產品線中的作用。如昂立一號明確為現金牛產品，昂立多邦為問題產品，昂立西洋參為補充產品等。

(3)提高對專業細分市場的產品的注重。對每一個細分市場的專業化產品引入全系列，而不再是一兩個規格；針對每一個細分市場，制定各個產品的營銷方案。

2．價格策略

(1)通過引入新產品、新規格，優化各級渠道商的利潤率。老產品由于各級渠道商沒有利潤空間，在維持目前銷量較好的規格的同時，應積極引進一些新的規格，并保留一定的利潤空間。同時積極引進新產品，對新產品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業的平均利潤率，最好略高一點，從而從整體上拉高各級渠道商經營昂立系列產品的利潤率。

(2)對引入的新產品。新規格制定嚴格可行的價格體系，在渠道操作時嚴格控制價格體系，防止成為第二個昂立一號。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過對現行渠道的劃分，在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個分銷商，如在寧波市區選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個縣級市共設立一個分銷商。

(2)對KA渠道采用直接控制法，把握市場主動權。如昂立公司通過寧波地區總代理，對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點，必須要將這種權利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點終端，以新產品。新規格的相對高利潤產品增加與消費者的接觸機會。

4．溝通策略

(1)強調與產品策略。分銷策略、銷售促進策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業化產品帶動“昂立”品牌。

(3)對于現金牛產品在銷售促進方面給予傾斜。

(4)強調產品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號”觀念。如設計銷售促進方式時，更多采取關聯促銷方式，如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

5．實施注意點

(1)注意區分細分市場——日常保健市場與禮品市場。不同的細分市場，其消費需求是不一樣的，營銷手法應有所區別。如對日常保健市場，消費者更加注重功效、價格以及購買的方便性，注意在此細分市場培養顧客的忠誠度；對禮品市場，消費者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費者有面子。

(2)禮品市場是以日常保健市場為基礎。禮品市場一定是以日常保健市場為基礎的，如果不能在日常保健市場占有一席之地，產品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對忠誠顧客的注意點與利益點。

(4)在具體策劃和運作時，應按照產品在產品線中的不同地位，實行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點突出。相互獨立又互相融為一體。

6．方案風險

如果新產品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會“打水漂”。 方案B——以套現為基礎 1．產品策略 (1)以昂立一號為主，充分挖掘潛力。既然以套現為主，最主要的精力必然要放在現在還能賣得動的產品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產品作為昂立一號的補充，蠶食市場份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動銷售。

2．價格策略

(1)通過合理的返點體系提升渠道商的積極性，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強對渠道的管理和控制，使渠道配合運作。

(2)對準備導入的新產品設計出具有誘惑力的價格體系，讓渠道商自愿推廣新產品，從而達到共同推廣昂立公司系列產品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對KA渠道的管理，收回原給寧波總代理的部分權限，如總代理給三江超市的返點權等。

(2)從獨家分銷轉向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區分忠誠顧客與嘗試購買顧客，鼓勵顧客忠誠并在促銷方面給忠誠顧客一定的傾斜力度；對禮品市場和日常保健市場加以區分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現為主要目的，在現階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產品進行強勢投入的可能性，另一方面，對處于衰退期的昂立一號，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時，要強調廣告宣傳對促銷、老顧客營銷的配合。

5．注意點

(1)對新產品的導入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產品給予傾斜，在控制力強的終端引進全系列產品。如果產品的利潤率不高，又沒有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營銷。不關注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑。啟用老顧客營銷后，盡管不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風險

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個衰退期的產品——昂立一號上，這本身就是一個巨大的風險。對于衰退期產品來說，如果市場上出現一個強有力的競爭對手(替代品)，就會加快它的潰敗，這時如果產品線中沒有成長出新的主力產品，會使整個品牌陷入危機，甚至是滅頂之災。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說道，“經過你的分析，我終于知道明年市場該如何操作了。”接著，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了!”

選 擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時已近歲尾，2005年春節在即。而寧波保健品市場的銷量特點是，春節(兩個月)占全年份額的35％～40％，中秋節(兩個月)占30％～35％，兩個傳統節日的銷量占全年銷量的70％，因而無論哪個方案，都必須在不影響當前利益的情況下進行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

對產品、渠道等各方面進行調整，必然會涉及到相關方的利益變動，需要一定的時間，假如要在春節前實施，旺季到來之際很容易導致經銷商的不支持。在倉促應戰的情況下，企業不可能將主動權控制在手，不可能在這么短的時間內將各種保證措施布置到位。另外，現在也不是新品上市推廣的最好時機，此時是渠道收獲的季節，沒有太多的精力配合推廣新品，況且這時保健品廣告開始泛濫，新品推廣的廣告效用也會下降。

A、B方案之間的選擇，將決定寧波市場未來的“歡與痛”。深思之后做出選擇，胡泊憂慮與信心并存。我們祝愿他雞年好“機”遇！