招商，市場營銷的權力迭變

日前，上海的一家鞋吧招商，要我們提供意見和看法。以往的數據表明，一款新產品上市的失敗率高達95％，而其中有80％是死在招商這個環節上。作為專業營銷咨詢人員，我們當然熟知招商的一般套路，但這家企業的套路卻偏偏不一般，這就引起了我們對這個話題的再思考。

中國式招商的三個階段

在中國的市場營銷，尤其是新產品上市中，招商一直是一個特別重要的環節，各類企業對此極下工夫，花招無所不用，國內的商學院如果開設一門“招商營銷學”，肯定十分火爆。

在各式招商中，保健品的“蒙派”招商模式最有特點、最具影響力。其基本的特點就是”做秀”：檔次“高”(通常放在豪華酒店舉行)；規模大(動輒幾百上千人)；明星 (通常是品牌代言人)現場助威；專家團隊策劃并現場授課；營銷物料齊全(品牌手冊、市場指導手冊及制作精美的廣告物料應有盡有)?，F場的密集宣傳過后，圖窮匕見，接下來的當然是簽單了。

這類招商多半是“大包制”，即以建議零售價的1／4到1／5作供貨價，但需經銷商提供保證金并承擔區域市場的絕大部分推廣費用。在招商發展的早期，利用消費者與廠商信息的不對稱，“廠、商聯手對付消費者”，巨大的價差使經銷商賺到了錢，廠家更是坐收漁利。前幾年甚至出現過太極曲美的競拍市場保證金模式，使得通常的區域專賣權行為一下子成了小巫見大巫。

看到廠方賺錢容易，部分“先富起來”的經銷商做起了品牌商，即通過OEM制造產品，自己杜撰一個品牌，馬上就開始做“上家”了。這些經銷商出身的品牌商，比他們的下線更懂下線，為了確保利潤和降低風險，往往在招商時對經銷商做過度的承諾，但在實際執行時減少或完全虛擬市場投入，使得下了水的經銷商們叫苦不迭。這是中國式招商的第二階段。

目前，招商基本已無秘密可言，對對方的路數和技巧。廠、商各自心里明白，博弈的雙方也就變得更加詭譎。表面上大家都會說“手拉手一起跳水”，但實際上大家都是謹慎而小心地在岸邊觀望。招商大會依然熱鬧非凡，但簽合同的多，實際打款的少；廠方不再恪守自己的退貨承諾，經銷商不再義無返顧地投放廣告……招商的效應日漸式微。中國式招商進入第三階段——廠、商相持階段。

在廠、商關系中人們最愛說的一個詞叫“雙贏”。彼此最信奉的一個原則叫“店大欺客，或者客大欺店”。招商格局的演變實實在在地從一個側面反映了市場營銷中廠、商權力的迭變。早在2001年。飛利浦公司就意識到，依靠巨大差價建立起來的粗放式的分銷網絡需要的是一次徹底的改革，外來戶沒有自建網絡必然對經銷商的控制力越來越弱，所以眾多跨國巨頭從幾年前，就開始了在國內謀求物流改造和經銷商體系再造。這也是跨國公司在市場上后勁十足的一個重要原因。

在商業活動中奉行實力“外交”并無什么不妥，但關鍵是要建立雙贏的基礎，廠、商角逐應該體現為瓜分勝利果實，而不是轉嫁危機。以下這個故事似乎是這一方向上的嘗試。

“鞋吧”橫空出世

2004年11月，在“奔騰年代鞋吧”的南北招商會議上，諸多經銷商被其特殊的營銷模式所吸引，咨詢者絡繹不絕，有近300家的經銷商單位表達了合作意向，其中有一半的經銷商當場簽訂了區域買斷的經營合同。這一切都源于“奔騰年代鞋吧”從策略層面上形成了營銷的差異化問題。為產品差異化提出了“鞋吧”的新概念，這是國內首創。

“奔騰年代”鞋吧不再只是我們日常熟悉的專柜賣鞋，或者是簡單門店連鎖形式，它的經營模式融合了鞋吧、足吧、樂吧、咖吧、書吧、網吧。終端消費者在這樣的鞋吧里，可以享受到的除了梵詩蒂娜鞋業6個全系列包括男鞋在內的大

量多款皮鞋之外，還可以享受書籍閱覽、足部按摩、音樂欣賞、咖啡品茗和上網沖浪等服務。簡單地說，“奔騰年代鞋吧”既是終端，同時又是一個服務產品，就像我們反過來可以將星巴克看成是咖啡產品的終端一樣。

我們知道，“吧”意味著隨意、釋放、輕松、情調和交流?！鞍伞钡母杏X是輕松隨意地購買快樂服務和快樂體驗的過程。奔騰年代在大型商場的專柜收益良好，然而專柜的“形象牌”立足于中高端市場的經營和打造，而物美價廉真正走量和立足于消費者思維的營銷模式一直尚未成熟。

眾所周知，鞋業的競爭已經到了白熱化的地步。我們知道從產銷量的角度來說，作為全世界“制造工廠”的中國一年會生產40億雙鞋左右，其中20億雙用于外貿出口，剩下20億雙里面有13億是皮鞋，也就是說僅僅從數據結構看，我們的國家已經基本上達到了一人一雙皮鞋的地步，但是鞋業的利潤卻越來越稀薄。

“營銷是一場永不結束的比賽”，差異化是營銷各個層面的不斷創新。

“奔騰年代鞋吧”既是渠道戰略的創新，也是廠、商新關系的嘗試 (見圖1)。

梵詩蒂娜鞋業將核心競爭力的構建集中在專賣店的營銷模式創新上。

梵詩蒂娜鞋業對“奔騰年代”的合作者們，承諾給予體貼的支持。如，對有鞋業經營經驗的經銷商，總部更多的是從信息系統上來支持和幫助他們進行區域買斷后的經營，公司專門聯合高校研發的ERP系統就能夠實時傳遞各個銷售區域的銷售信息，幫助門店及時掌握各類品牌序列和產品的銷售情況，及時做出調整。而針對沒有任何鞋業營銷經驗的經銷商而言，奔騰年代奉行“傻瓜機”式的支持策略，包括從專賣店門店裝修在內的工作，全部由總部承擔。另外，對于終端門店建設，總部會提供所有的軟裝修材料，包括鞋吧特色的專柜、陳列柜等等。在非鞋類經營區，如書吧、足吧等的建設，從設計到施工，從圖紙到成品全部由總部投入和完成。

從品牌支持的角度，“奔騰年代”承諾總部完成全國性投放任務，包括中央電視臺、《銷售與市場》雜志等媒體。第一階段主要市場的高密度晚報投放還包括了《揚子晚報》、《錢江晚報》、《遼沈晚報》、《哈爾濱生活報》、《華商報》等等，2004年11月以后增加了同類的營銷雜志《商界》的投放，以及網絡及電視媒體的信息投放。2005年伊始，與以中央電視臺為主體的全國18家衛視臺進行欄目合作，以對話、專題、訪談、文藝等多種形式進行鞋吧文化的傳播。各級經銷商只需要負責二三級地方媒體的投放任務就可以了。從零售價到出廠價之間將近一倍的差價使得經銷商對于利潤前景抱有期待。

重新想象

鞋吧的出現使我們看到了制鞋行業的營銷創新。也許這是新一輪市場競爭中廠、商博弈和權力迭變的無奈之舉，但我們更愿意將它看成是一種積極、善意的對廠、商新關系的思考和實踐。

無論如何，這是一次值得關注的行動，并衷心祝愿它的成功——因為它會鼓勵其他企業進行更多的營銷創新，對市場、產品、渠道、消費形態和品牌建立的方式進行全面的重新想象。通常人們認為品牌是建立在廣告上的，而我們認為強大的品牌是建立在和利害相關者最頻繁、最直接的接觸點上的，如渠道與終端，接觸的態度和方式起到決定性的作用。毫無疑問鞋吧一旦大獲成功，就等于廠、商共建了一個了不起的品牌，它將對中國營銷發展的進程起到積極的推動作用，一如星巴克、亞馬遜網上書店之于美國的新營銷。然而，我們也相信事情遠非那么簡單：鞋吧事實上是建立了一種新的商業形態，即消費者在“鞋吧”這種新的購物場所中購鞋、消費；經銷商在“鞋吧”這個概念模式下打造門店，鋪陳二級、三級市場的經銷網絡；廠家通過這個模式的復制來建立品牌的通路，并獲取利潤。所以它的成敗實際是一種新業態的成敗，而新業態的市場風險是可想而知的：消費者的認同、廠家承諾的兌現和支持的持續、經銷商的耐心和實力等等任何一個環節都不能出問題，一旦事情走向反面，結果將無法收拾。