合資兼并 中國品牌被溫柔“干掉”

曾經因為與柯達合資而引起業內外廣泛關注的中國樂凱膠片集團公司（以下簡稱“樂凱集團”），近期再度成為人們議論的焦點：由于彩色膠卷沒有被列入中國名牌產品評價目錄，唯一的國產產品樂凱彩卷將無緣新一屆中國名牌。

2001年我國首批評選的57個中國名牌產品，于2004年9月1日有效期滿，進入重新評選行列。由于中國名牌戰略推進委員會將膠卷類產品不再納入2004年中國名牌產品評選范圍，樂膠彩卷將成為第一個失去這塊“金”字招牌的老品牌。

國家質檢總局質量司有關負責人向媒體表示，樂凱沒有被列入評選范圍并不是由于企業在質量管理和產品質量方面有什么問題，而是因為彩色膠卷市場發展前景不明朗。早些時候，名推諉曾向首都媒體透露，樂凱彩卷從中國名牌出局的另一個原因是，樂凱與柯達合資導致樂凱前景的不確定性。

樂凱出局中國名牌事件再一次引發了人們對中國本土品牌在與跨國公司競爭合作過程中的命運關注，因為人們發現，短短幾年時間，中國原有的許多著名品牌差不多都被跨國公司通過合資方式溫柔地“謀殺”掉了。

合資兼并只為迅速入市

合資兼并表面看，就是各具優勢的企業間通過合作能夠獲得更多的利潤，使企業做大做強。合作對象包括金融資本以及同業資本。對于同業資本企業間的合作相對比較復雜，雙方合作可以分享彼此的企業資源，諸如資金、技術、人才、生產能力、品牌、銷售網絡等。

上個世紀90年代初期，本土的知名品牌大多集中在一些大型國有企業，企業由于體制的原因大多經營效益欠佳，在外企大舉進攻的背景下，迫切希望通過合資能夠擺脫困境。而各地政府把吸引外資作為提高政績的一個重要指標，希望通過合資搞活當地經濟，他們積極地推進大批國有企業和外資的合作。

跨國公司的合資目的則較為隱蔽，由于對市場的認識比較成熟，他們通過合資得到的利益遠遠大于本土企業，那么，跨國公司通過合資能達到哪些目的?

縮短進入市場的時間，降低運作成本。如果不采取合資的形式進行運作，那么外資企業必將獨自承擔獨立建廠、招聘員工、開發市場等費用。而通過合資，跨國公司在合資前期可以利用本土企業的現有生產條件和銷售網絡，盡快地進入市場，同時利用本土企業帶來的比較穩定的銷售收入可以為其分攤其自身品牌在開拓期的管理費用和銷售費用。在1994年聯合利華與上海牙膏廠雙方合資之初，美加凈牙膏在中國可以算得上是威名赫赫，年銷量6000萬支，出口量全國第一，它和中華牙膏是上海牙膏廠兩個賺錢大戶。合資后聯合利華就進入了穩步發展的軌道，具有諷刺意味的是失去了這兩大支柱，上海牙膏廠當年就陷入了虧損。

消除競爭對手，借助市場資源。對跨國公司來講，他們對于資金、人才、技術并不缺乏，與本土企業的合作他們考慮更多的是市場競爭因素。本土企業在資金、人才、技術等方面并不具有吸引外資的優勢，唯一讓跨國公司青睞的是本土企業的原有品牌和市場。如果不和本土企業合作，那么大家就是市場上的競爭對手，而外資企業非常明智采地用了化敵為友的策略。盡管本土企業的管理水平和市場運作水平比較落后，但并不一定會在市場競爭過程中一敗涂地。任何企業都會根據市場的變化和競爭對手的策略改變自己的市場策略，并會在競爭中提高自己。競爭對手往往是最好的老師，本土企業之前所以效益不佳的原因之一是市場上缺乏高水平的競爭對手。可以舉證的是，在日化行業，寶潔公司吞并了浪奇和熊貓等國內著名洗衣粉品牌，大力推廣自己價格不菲的汰漬、碧浪，卻不想名不見經傳的奇強、雕牌和立白等卻異軍突起，他們或者采用價格策略，或者采用渠道策略，或者采用廣告策略，硬是在寶潔公司的層層包圍中殺出血路。這說明，本土企業在與跨國公司的直面競爭中并不是沒有機會。

溫柔地“謀殺”競爭品牌

品牌是連通消費者和企業及產品的無形紐帶，一個強勢品牌是讓消費者選擇自己的理由，也是讓消費者愿意支付較高價格的理由，品牌是船，產品是貨，產品只有具備了品牌才可能到達消費者的手中。沒船有貨只能高價借用別人的船，而有了船裝什么貨則有很大主動性。合資企業對各自原有品牌只有一定時限的使用權，因此雙方無不想利用合作的平臺把自己的品牌做大做強，而能否達到自己的目的取決于各方在合資企業中的掌控權。本土企業在合資時往往占有股份低于外企，因此喪失了決策管理權，只能眼睜睜地看著自己的品牌慢慢流血而無可奈何。跨國公司在合資初期獲得了較高比例的股份，在隨后的合作中又不斷地通過增資擴股來稀釋中方股份，在掌握公司管理權后，通過冷藏、錯位、透支等方式，把本土合資品牌一個個溫柔地“干掉”

冷藏法：對本土品牌棄之不用，任其老化。廣州浪奇曾經是洗衣粉銷售全國排名第二的著名品牌，在寶潔入資后，寶潔公司考慮到廣東是開放省份，人們容易接受新生事物，他們直接推出了碧浪和汰漬洗衣粉而停止了浪奇的生產和銷售，由于消費者看不到產品也無從獲知有關浪奇的任何信息，這樣浪奇慢慢地從人們的視野中隱退了。

錯位法：人為地改變本土品牌的定位，使產品偏離目標人群，品牌逐漸凋零。北京熊貓洗衣粉原本是個中低檔品牌，寶潔公司合資后卻提高了其價格，使老顧客因為感覺價高轉而選擇其他品牌；美加凈牙膏原來定位于高中檔產品，合資后聯合利華卻把它的價格降了下來，結果其目標人群因為感覺不夠檔次而放棄了對其的消費。

透支法：不對品牌進行維護和提升，利用原有品牌的影響力賺取利潤來培育外資品牌，本土品牌價值透支，品牌影響力不斷下降。美加凈在合資前每年的銷售數量是6000萬，而合資后的銷售數量下降到2000萬，合資公司幾乎沒有在品牌推廣上有任何投入，反而為了提高其銷量賺取更多的利潤，還不惜采取了降價的方式，嚴重損害了品牌形象。

合資中不能迷失自我

通過幾年的探索，中國企業家們對合資的認識已經變得十分成熟，不控股、不整體合資、不放棄管理權等已經成為本土企業合作談判的基本底線。 “荒廢”已久的昔日名牌，美加凈、熊貓、浪奇等也已被老東家成功贖身，而他們想要實現鳳凰涅 需要付出的努力實在是太多了。

樂凱落選中國名牌對企業來講無疑不是一件令人愉快的事情，但名牌是機構人為評出來的，而品牌卻是根植于消費者心目中的。我們關心的是感光膠卷行業是否已經成為走下坡路的夕陽產業？合資后樂凱品牌能否還具有成長性？

在我國，每年有2.3億個感光材料膠卷銷量的龐大市場，其中樂凱所占市場份額大約在15％－20％，富士的中國市場占有率超過25％，而柯達則高居50％的市場占有率。柯達具有無法超越的市場占有率，只是由于樂凱的存在，其價格方面一直受到制約，因此柯達在中國的利潤情況并不理想。盡管數碼照相技術的興起對感光行業帶來一定沖擊，但中國市場具有很強的不均衡性，二、三級市場仍然有很大的發展空間，發達國家如美國、日本每年人均消費膠卷3.6卷，相機普及率為75%，而中國則分別只有0.1卷和15%，中國普通民眾的消費覺醒將為其市場注入強大的活力。耐人尋味的是盡管柯達宣稱將把重心轉向數碼技術領域，但是他們一直沒有減緩向二、三級市場開拓的速度。

二者合資后無疑會在戰略上有所協同，在價格方面有所默契。樂凱必須要堅持獨立的品牌發展戰略，只有品牌才是安身立命的本錢，因為和柯達相比，除了品牌我們一無所有。