透視：我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司董事長(zhǎng)王明夫說(shuō)：“中國(guó)凡是志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家，至高無(wú)上的選擇都是產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略。”

波特曾提出三種著名的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即“低成本”、“高差異”和“集中戰(zhàn)略”，在戰(zhàn)略管理學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐中占據(jù)著重要的地位。其核心思想為“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”，為顧客生產(chǎn)最好的產(chǎn)品。但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，企業(yè)并不僅僅只是通過(guò)這些方式來(lái)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的。例如，在個(gè)人電腦操作系統(tǒng)市場(chǎng)占有份額90%以上的Microsoft，其市場(chǎng)定位顯然不是生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，而且其產(chǎn)品特性不是最好，也不是最容易使用，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)或者說(shuō)系統(tǒng)鎖定。

事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略可以歸納為三種類(lèi)型，即最佳產(chǎn)品、顧客解決方案和系統(tǒng)鎖定。最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略以低成本和差異化為基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)流程的優(yōu)化、高市場(chǎng)占有率等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先；也可以通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品的屬性(例如采用新科技、強(qiáng)化品牌形象以及特別的服務(wù)來(lái)達(dá)到差異化)。

最佳產(chǎn)品的戰(zhàn)略通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)特性來(lái)“粘住”顧客，從而保證企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。例如，長(zhǎng)虹通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)不斷降低成本，生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的電視產(chǎn)品；而海爾則通過(guò)不斷強(qiáng)化產(chǎn)品特性來(lái)追求差異化；美國(guó)的西南航空公司則通過(guò)減少服務(wù)的內(nèi)容來(lái)降低成本，例如不托運(yùn)行李、不預(yù)先訂位、不提供熟食等。

顧客解決方案是提供多種產(chǎn)品來(lái)滿足顧客的需求。系統(tǒng)鎖定考慮的重要因素是所有在此系統(tǒng)中作出貢獻(xiàn)的參與者，企業(yè)要重視培養(yǎng)、吸引以及維持輔助企業(yè)。輔助企業(yè)可以提高企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值，這在電腦硬件企業(yè)和軟件企業(yè)、高精密的設(shè)備儀器和CD制造等產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得特別明顯，其重點(diǎn)在于整個(gè)系統(tǒng)框架的構(gòu)建和維護(hù)，并建立專屬標(biāo)準(zhǔn)。例如Microsoft與Intel的結(jié)合被稱為Wintel，其市場(chǎng)占有率高達(dá)90%，所有應(yīng)用軟件都要與其兼容。所以對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，要想使用絕大多數(shù)的應(yīng)用軟件，就必須購(gòu)買(mǎi)Windows操作系統(tǒng)；對(duì)應(yīng)用軟件制造商來(lái)說(shuō)，要想接近市場(chǎng)上90%的顧客，就必須配合Windows來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。這種“良性循環(huán)”使得主要產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品彼此更加依賴，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造驚人的效益。再比如，Visa與MasterCard所設(shè)計(jì)的信用卡開(kāi)放系統(tǒng)，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個(gè)“良性循環(huán)”系統(tǒng)，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顧客持有的信用卡，這種鎖定使Visa與MasterCard的市場(chǎng)占有率高達(dá)80%。

可見(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的研究是把企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)比作“戰(zhàn)爭(zhēng)”或者“游擊戰(zhàn)”，這是建立在企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的相似性的基礎(chǔ)上并由軍事戰(zhàn)略引申過(guò)來(lái)的。其研究的目標(biāo)在于對(duì)手間的對(duì)抗。

企業(yè)至高無(wú)上的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè)

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘，戰(zhàn)略是一種思想、一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃。主要包括以下內(nèi)容：企業(yè)將來(lái)發(fā)展的方向；企業(yè)將來(lái)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)；企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的策略，于預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)；在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)將變成什么樣子；企業(yè)發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制；企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源。

“經(jīng)典”的企業(yè)戰(zhàn)略分三個(gè)層次：一是事業(yè)戰(zhàn)略，就是究竟選擇什么作為公司的主業(yè)，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；二是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，既然我選定了主業(yè)，那我用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)打敗我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是功能戰(zhàn)略，為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到我的目標(biāo)，我公司的財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程及公司治理應(yīng)該怎么管。

影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對(duì)產(chǎn)業(yè)的選擇。企業(yè)必須同時(shí)建立三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)：在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)，在第二層面建立新業(yè)務(wù)，在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。這三個(gè)層面的產(chǎn)業(yè)就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來(lái)保持河流永不干涸，才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。一旦核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期或出現(xiàn)衰退勢(shì)頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊，這是企業(yè)對(duì)付產(chǎn)業(yè)衰退的基本方法。

吉列公司是全球公認(rèn)的最具競(jìng)爭(zhēng)力和活力的公司。從它的核心業(yè)務(wù)剃須刀片和化妝用品起步，目前在全世界男用剃須刀架和刀片市場(chǎng)上獨(dú)占60%的市場(chǎng)份額。1955年跨入了文具業(yè)，1967年闖進(jìn)小家電業(yè)，1984年進(jìn)入醫(yī)療保健業(yè)，1996年經(jīng)營(yíng)電池業(yè)。繁育出一個(gè)不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)群，使吉列公司成為世界少有的基業(yè)長(zhǎng)青公司。

發(fā)展戰(zhàn)略的改變，需要一個(gè)新的清晰的戰(zhàn)略方向。因?yàn)槠髽I(yè)一般都會(huì)涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功也就決定了企業(yè)是否成功，所以新業(yè)務(wù)的選擇是至關(guān)重要的。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)今的中國(guó)尤為重要。因?yàn)槠髽I(yè)周?chē)錆M了機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，難免造成資源分散，從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。透視我們很多企業(yè)，甚至很多企業(yè)集團(tuán)，雖然有戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)，或由于主要領(lǐng)導(dǎo)人不注重戰(zhàn)略管理，或由于戰(zhàn)略管理班子自身存在問(wèn)題，影響了整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，使企業(yè)做不大也做不強(qiáng)。

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定方式

從中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定方式來(lái)看，一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者討論并授意秘書(shū)或辦公室人員草擬整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，然后逐級(jí)再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及上級(jí)的要求發(fā)展這個(gè)戰(zhàn)略。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)層重視戰(zhàn)略，有時(shí)間可以集中精力去思考戰(zhàn)略方向。領(lǐng)導(dǎo)層建立制定戰(zhàn)略方案的業(yè)務(wù)單位，由設(shè)立企業(yè)的、具有一定權(quán)威的、賦予平衡各業(yè)務(wù)部門(mén)權(quán)力的“企業(yè)最高參謀部門(mén)”負(fù)責(zé)制定，或者由企業(yè)的規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)制定。其好處是，業(yè)務(wù)班子，熟悉本企業(yè)情況，了解領(lǐng)導(dǎo)意圖。以戰(zhàn)略事業(yè)單位為核心制定戰(zhàn)略，在運(yùn)用這一方法時(shí)，高層管理對(duì)各戰(zhàn)略事業(yè)單位先不給予任何指導(dǎo)，而要求各事業(yè)單位提交戰(zhàn)略計(jì)劃。高層領(lǐng)導(dǎo)只加以檢查與平衡，然后確認(rèn)。各戰(zhàn)略事業(yè)單位受到的束縛較小，可根據(jù)所在事業(yè)領(lǐng)域的特點(diǎn)制定出切合實(shí)際、有利于競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。

還有一種方式是企業(yè)與咨詢公司合作進(jìn)行，這種做法可以彌補(bǔ)自身的不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，能否組織好、配合好，則決定這一方法的成敗。委托具有一定條件的單位制定，被委托的單位應(yīng)是能負(fù)法律責(zé)任的、能?chē)?yán)守企業(yè)機(jī)密的、具有權(quán)威的企業(yè)外部咨詢單位，或發(fā)展規(guī)劃部門(mén)，受委托單位向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供可供選擇的戰(zhàn)略方案。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇好的戰(zhàn)略實(shí)施模型，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作。

我國(guó)企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模型

我國(guó)企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模型主要有以下幾種：

一、指令型，這一模型具有極為正式的集中指導(dǎo)的傾向，戰(zhàn)略實(shí)施靠的是最佳的戰(zhàn)略和有權(quán)威的日常指導(dǎo)。

二、轉(zhuǎn)化型，轉(zhuǎn)化型模型是從指令型轉(zhuǎn)變的。該模型十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

三、合作型，該模型的戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

四、文化型，該模型是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

五、增長(zhǎng)型，在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生的。

我國(guó)企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式是指令型。這是與我國(guó)企業(yè)的管理模式和理念、領(lǐng)導(dǎo)的家長(zhǎng)作風(fēng)所分不開(kāi)的。從實(shí)踐來(lái)看，上述5種模型并不是相互排斥的。一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)可能都感興趣，只不過(guò)各有不同的側(cè)重。不過(guò)，這些模型中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。運(yùn)用這些模型的條件主要取決于多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度，以及目前的文化態(tài)度。

籌劃戰(zhàn)略務(wù)必學(xué)會(huì)取舍

要使戰(zhàn)略定位更加健全，并難以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，我們就必須進(jìn)行“取舍”。當(dāng)你正走向一個(gè)獨(dú)特而有利的定位時(shí)，你必須考慮到自己所設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)方向是否與競(jìng)爭(zhēng)者不同。因?yàn)槿绻阏娴哪艽笮⊥ǔ缘脑挘?jìng)爭(zhēng)者勢(shì)必也能夠立即模仿，跟進(jìn)。

康柏模仿戴爾之?dāng)。鳡柺且粋€(gè)很典型的例子，它在市場(chǎng)動(dòng)向的把握上非常敏銳。在個(gè)人電腦流行的早期，消費(fèi)者需要很多技術(shù)支援，也需要許多銷(xiāo)售上的協(xié)助。但是，隨著電腦越來(lái)越普及，前面所說(shuō)的技術(shù)上的支援和銷(xiāo)售上的協(xié)助就顯得不再重要了。此時(shí)，戴爾審時(shí)度勢(shì)，決定直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單，向大公司爭(zhēng)取生意，以此種方式成功地開(kāi)創(chuàng)了電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)。其競(jìng)爭(zhēng)者康柏也曾經(jīng)有過(guò)清晰的戰(zhàn)略，但是，后來(lái)在看到戴爾的成功后也跟著加入了直銷(xiāo)市場(chǎng)。結(jié)果，自己原有的組織不光做不到戴爾那樣成功，反而還得罪了原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商，可謂“賠了夫人又折兵”。至于另一家電腦公司迪吉多，則試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也遭到了失敗。這些都是戰(zhàn)略上的失敗。或許，你會(huì)認(rèn)為，他們的失敗之處在于營(yíng)運(yùn)。但是，實(shí)際上，它們失誤的真正原因是：它們?nèi)狈?zhàn)略特色。

不同的競(jìng)爭(zhēng)方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取舍”。“取舍”將使得模仿變得困難，因?yàn)槟７抡邥?huì)因此侵蝕自己優(yōu)勢(shì)。康柏想要模仿戴爾，卻把自己的戰(zhàn)略搞砸了。

企業(yè)“要有所為才有所不為”，這是很辯證的法則。