理論追述：渠道沖突面面觀

渠道沖突的類型

渠道沖突有多種分類方法，其中最常見的是從渠道內(nèi)不同層次之間、渠道內(nèi)同一層次的不同成員之間以及企業(yè)不同渠道之間關(guān)系的協(xié)調(diào)性與競爭性的角度出發(fā)，將渠道沖突分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突、多渠道沖突三種。

這種渠道沖突的分類方法起源于渠道設(shè)計(jì)問題。企業(yè)組織和渠道組織之所以能走到一起，是因?yàn)樗麄儾坏貌慌浜掀饋硗瓿煞咒N任務(wù)，通過滿足最終消費(fèi)者的需求使雙方都獲得一定的利益。對企業(yè)而言，渠道設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)出一個(gè)好的渠道結(jié)構(gòu)以便更好地完成企業(yè)的分銷任務(wù)。渠道的長度、寬度以及采用幾條渠道來面對最終消費(fèi)者是渠道結(jié)構(gòu)要解決的問題，在這之后，便是分銷任務(wù)按渠道流程在企業(yè)和渠道組織間的分配了。

渠道設(shè)計(jì)后形成的渠道結(jié)構(gòu)、企業(yè)和渠道組織間的渠道流程是渠道計(jì)劃的結(jié)果，但是隨著渠道環(huán)境的變化，這種渠道計(jì)劃往往趕不上渠道環(huán)境的變化。此時(shí)，企業(yè)和渠道組織的矛盾與不平衡就可能隨著這種變化顯現(xiàn)出來，渠道沖突也就出現(xiàn)了。

渠道的長度、寬度以及多渠道系統(tǒng)就意味著渠道沖突也有著不同的類型：

1.水平渠道沖突。同一渠道層次里的渠道成員間的沖突構(gòu)成了水平渠道沖突。當(dāng)渠道的寬度為一，即獨(dú)家分銷時(shí)，水平渠道沖突往往不存在。但是同一渠道層次中有多個(gè)渠道成員時(shí)，由于種種原因，渠道沖突往往不可避免。典型的水平渠道沖突，如某制造商某層級的渠道成員既有便利店又有折扣店，那么便利店和折扣店間的沖突就屬于水平渠道沖突。

2.垂直渠道沖突。不同渠道層次里的渠道成員間的沖突構(gòu)成了垂直渠道沖突。渠道的長度越長（渠道的層次越多），可能的垂直渠道沖突往往越多。對消費(fèi)品而言，一個(gè)典型的渠道包括制造商、批發(fā)商（代理商）、零售商，那么制造商與批發(fā)商（代理商）間的沖突、制造商與零售商的沖突、批發(fā)商（代理商）與零售商間的沖突便屬于垂直渠道沖突。家電零售連鎖企業(yè)國美和眾多家電廠商的沖突就屬于垂直渠道沖突。

3.多渠道沖突。當(dāng)企業(yè)采用多條渠道面對消費(fèi)者的時(shí)候，渠道之間的沖突就稱為多渠道沖突。例如，某企業(yè)同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)渠道、銷售隊(duì)伍、中間商等三條渠道面對最終消費(fèi)者，那么互聯(lián)網(wǎng)渠道、銷售隊(duì)伍、中間商三條渠道之間的沖突就是多渠道沖突。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，多渠道沖突有了一種新的形式——網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道間的沖突。1998年11月，康柏決定通過互聯(lián)網(wǎng)直接向小型商用顧客銷售電腦。此舉引起康柏44000家渠道商的不滿，他們紛紛向康柏提出抗議。

水平渠道沖突、垂直渠道沖突、多渠道沖突可以用下圖表示：

在圖中，（1）是同一渠道層次中不同分銷商間的沖突，這屬于水平渠道沖突；（2）是制造商和分銷商間的沖突，這屬于垂直渠道沖突；（3）是公司銷售人員渠道和分銷渠道間的沖突，屬于多渠道沖突。

渠道沖突的起因

渠道存在的基礎(chǔ)是專業(yè)化分工所帶來的相互依賴，制造商、批發(fā)商（代理商）、零售商只有依靠各自的專業(yè)化分工一起協(xié)作才能共同完成整條價(jià)值鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)命題。渠道成員一般各有其特定的專業(yè)職能：制造商可能專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)和全國范圍內(nèi)的促銷，而零售商也許專門從事分銷和當(dāng)?shù)卮黉N。這種專業(yè)化帶來了相互依賴。渠道成員對資源的需要，把他們“推進(jìn)”了這種相互依賴的關(guān)系之中。這些資源不僅包括錢，還包括專業(yè)技能、對特定市場的進(jìn)入權(quán)等等。功能性的相互依賴需要有最低層次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權(quán)。于是相互依賴關(guān)系的建立就帶來了利益上的沖突。在由獨(dú)立所有權(quán)的組織所組成的渠道中，這些為獲得自主權(quán)的努力會(huì)因?yàn)橛泻献鞯囊蠖軌蚬餐嬖冢鞣N動(dòng)機(jī)混合共存。相互依賴越強(qiáng)，干預(yù)目標(biāo)事項(xiàng)的機(jī)會(huì)就越多，組織之間發(fā)生沖突的可能性就越大。

事實(shí)上，相互依賴并不能直接引起沖突，相互依賴是引起渠道沖突的必要條件，而不是充分條件，沖突是否發(fā)生還取決于其直接原因——彼此之間的差異性。

渠道成員之間沖突發(fā)生的差異性原因多種多樣，著名渠道專家Stem把這些原因歸結(jié)為三個(gè)方面：目標(biāo)不相容、歸屬差異以及對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異。

（1）目標(biāo)不相容

每個(gè)渠道成員都有與其他成員差別很大的一系列目標(biāo)，這種差異導(dǎo)致渠道沖突。一般來說，渠道中的成員為了提高自己的效率或節(jié)省成本，愿意為渠道的整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。但在如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運(yùn)作過程中，各個(gè)渠道成員都會(huì)有各自的主張和要求。這些主張和要求源于并表現(xiàn)于各自不同的個(gè)體目標(biāo)的設(shè)置上，從而產(chǎn)生個(gè)體目標(biāo)與整體目標(biāo)的差異。當(dāng)渠道成員個(gè)體目標(biāo)出現(xiàn)不相容時(shí)，沖突就不可避免地會(huì)產(chǎn)生。

（2）歸屬差異

歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術(shù)等方面的歸屬上存在的矛盾和差異。這些矛盾和差異若處理不當(dāng)，也容易產(chǎn)生沖突。歸屬差異包括：

其一，目標(biāo)顧客的歸屬差異和矛盾。目標(biāo)顧客是指渠道成員履行渠道角色功能和實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)最為關(guān)注的對象。擁有目標(biāo)顧客意味著擁有銷售機(jī)會(huì)。在渠道運(yùn)作過程中，渠道成員往往會(huì)因?yàn)闋帄Z目標(biāo)顧客而引發(fā)沖突。公司面向目標(biāo)顧客的銷售隊(duì)伍不可能與分銷商共享同一個(gè)目標(biāo)顧客。一個(gè)顧客在一個(gè)場合也只會(huì)與公司的某一渠道進(jìn)行交易。這樣，就容易引起渠道的水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。

其二，銷售區(qū)域的歸屬差異和矛盾。這種差異和矛盾主要是，由于銷售區(qū)域的劃分不合理造成的。銷售區(qū)域的劃分往往會(huì)給渠道運(yùn)作帶來大量的問題。銷售區(qū)域的不合理劃分，是渠道成員面臨在銷售同一品牌時(shí)所要碰到的競爭和沖突。這個(gè)問題的本質(zhì)，是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時(shí)是否能獲得足夠的銷售額和利潤。同樣的，公司的銷售組織內(nèi)部也面臨著這個(gè)問題。

其三，渠道分工的差異和矛盾。渠道成員經(jīng)常在渠道分工上產(chǎn)生爭執(zhí)和沖突。一些零售商試圖將部分渠道功能和成本移交給供應(yīng)商而達(dá)到精簡的目的。比如，百貨公司要求一些服裝供應(yīng)商在提供服裝的同時(shí)為服裝配套高質(zhì)量的衣架，以免花時(shí)間和金錢為衣服配置衣架。一些制造商要求零售商提供技術(shù)支持和服務(wù)。渠道分工的差異和矛盾往往因不符合公平原理而產(chǎn)生。

其四，技術(shù)的差異和矛盾。這里的技術(shù)不僅僅指硬件和軟件的應(yīng)用，還包括運(yùn)用于投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的整個(gè)過程的技術(shù)(如營銷技術(shù))。問題是渠道成員對技術(shù)的理解掌握和運(yùn)用情況是不相同的。以營銷技術(shù)為例，零售商和批發(fā)商注重的是如何經(jīng)營，特別是渠道的后勤保障和人力資源的工作；制造商注重的是體現(xiàn)其營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略層面的行為，而對一些耗費(fèi)精力的、瑣碎的經(jīng)營細(xì)節(jié)不太在意。這樣，普遍存在于渠道成員間的對營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的理解及掌握能力上的巨大差異，就會(huì)引起大量的渠道沖突。

（3）對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異

對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異是指渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。當(dāng)渠道成員對如何實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)，或者對如何解決他們之間存在的問題持不同的意見和主張時(shí)，沖突就有可能發(fā)生。渠道成員對現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知差異主要包括：對現(xiàn)實(shí)事件當(dāng)前狀況的理解，對其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測和進(jìn)行抉擇時(shí)對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認(rèn)識(shí)情況以及對目標(biāo)與價(jià)值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認(rèn)知主要取決于其先前的經(jīng)驗(yàn)以及可獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。

如何解決渠道沖突

渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，不可能消滅。也并不是所有的渠道沖突都有害，專家研究表明，低水平的渠道沖突有助于提高渠道效率，只有高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道效率。因此，企業(yè)要辯證分析渠道沖突，區(qū)別對待。

下面這些辦法有助于企業(yè)化解渠道沖突：

1.構(gòu)建渠道伙伴關(guān)系，確立共同的目標(biāo)和價(jià)值觀

要解決渠道沖突，特別是要解決企業(yè)和渠道組織的沖突，首先要認(rèn)識(shí)渠道具有外部性這個(gè)基本的命題。渠道組織作為外部組織，和企業(yè)一起構(gòu)成了價(jià)值鏈，是產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)首先要從理念上認(rèn)識(shí)到企業(yè)和渠道組織的關(guān)系不應(yīng)該是對立的關(guān)系，而應(yīng)該是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的伙伴關(guān)系。只有在這個(gè)正確理念的指引下，企業(yè)才能正確地采取一系列措施去和渠道組織共同進(jìn)行價(jià)值實(shí)現(xiàn)這一工作。

通過確立共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，有助于渠道成員增強(qiáng)對渠道環(huán)境、渠道互依的認(rèn)識(shí)，從而更有助于多從對方考慮，多從整體考慮，最終有利于避免沖突的出現(xiàn)。

2.對渠道成員間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)盡可能明確界定

正如前文所述，目標(biāo)顧客的歸屬差異、銷售區(qū)域的歸屬差異、渠道分工的差異、技術(shù)的差異都可能產(chǎn)生渠道沖突，而實(shí)際上大部分歸屬差異是可以通過明確界定渠道成員間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)等來避免的。因此，這就要求企業(yè)在進(jìn)行渠道規(guī)劃的時(shí)候要未雨綢繆，盡可能多地考慮到實(shí)際情況，詳細(xì)界定渠道成員間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)等，這樣才能盡可能減少歸屬差異帶來的渠道沖突。

3.渠道成員間要成立渠道管理組織

企業(yè)和渠道組織之所以能在一起，是因?yàn)橐ㄟ^各自的專業(yè)化分工協(xié)作起來共同完成分銷任務(wù)。因此，為了更好地分工協(xié)作，同時(shí)更好地處理渠道沖突，企業(yè)和其他渠道成員有必要共同成立如渠道委員會(huì)等形式的渠道管理組織。這個(gè)組織可以及時(shí)處理隨時(shí)出現(xiàn)的渠道沖突，并且最重要的是通過建立定期或不定期的溝通機(jī)制，使企業(yè)和渠道組織、渠道成員間能加深對共同目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，加深相互理解，最終有利于避免沖突的實(shí)現(xiàn)。北京統(tǒng)一石化成立的經(jīng)銷商委員會(huì)就是一個(gè)極好的例子。該經(jīng)銷商委員會(huì)由區(qū)域經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，共同處理區(qū)域內(nèi)渠道沖突等一些事宜。事實(shí)證明，這個(gè)辦法能較好地將渠道沖突消滅于萌芽狀態(tài)。

解決方法有三個(gè)：一是企業(yè)進(jìn)行渠道沖突管理的基礎(chǔ)，企業(yè)和渠道組織若沒有共同的愿景，長期看很難克服渠道沖突問題。如果說解決方法二是通過建立明確的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則來解決常態(tài)下的渠道運(yùn)作問題，進(jìn)而規(guī)范渠道成員的運(yùn)作，約束激勵(lì)各級渠道成員，那么解決方法三就是通過建立一個(gè)機(jī)制，來解決大量非常態(tài)的渠道問題，來約束激勵(lì)各級渠道成員。需要注意的是，非常態(tài)問題最終要變成常態(tài)問題才能提升企業(yè)的渠道管理水平，即企業(yè)要通過制度化建設(shè)將大量非常態(tài)的渠道沖突問題納入制度化常態(tài)問題范疇，從而不斷提高企業(yè)處理渠道沖突的能力和水平。（作者單位：中國人民大學(xué)）