戴爾，仗劍直銷行天下

自2001年取代康柏，成為全球最大的個(gè)人電腦制造商以來，在PC行業(yè)寒潮乍起的蕭條時(shí)期，戴爾仍扮演了讓人刮目相看的角色，一枝獨(dú)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)使其在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中顯得格外靚麗。

顧客觀念：想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)

戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話關(guān)系。這樣的直銷理念用邁克爾·戴爾的話形容就是：“每一位顧客都有不同的需求、恐懼與疑慮，帶著誠(chéng)意去征詢他們的意見，把高科技與高接觸（High Touch）相結(jié)合，企業(yè)就不再只是電腦的供應(yīng)商，而是顧客在制定科技策略時(shí)的可靠顧問。”這樣的銷售理念在全世界范圍內(nèi)都獲得了巨大的成功。

?筧與顧客結(jié)盟

“與顧客結(jié)盟”是直銷模式的最大優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。在國(guó)內(nèi)的渠道代理群中，過度的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

?筧顧客是最好的老師

在業(yè)界，很少有公司在創(chuàng)造新科技時(shí)，真正把顧客的目標(biāo)放在心上。戴爾一直把顧客當(dāng)作最好的老師。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見并進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)概念對(duì)戴爾公司而言似乎是再清楚不過了：他們幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入他們的策略當(dāng)中。

花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)所得到的概念，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過邀請(qǐng)他們上門所獲得的信息。戴爾始終信守這一原則。因此，戴爾可以體會(huì)到顧客每天在營(yíng)運(yùn)上所碰到的問題和挑戰(zhàn)，也能在服務(wù)于顧客的同時(shí)順便了解產(chǎn)品對(duì)顧客能造成什么影響。

當(dāng)戴爾犯下錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)轭櫩偷姆从潮容^迅速，能因快速修正而得到好處。他們通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題，這依賴于顧客所提的許多寶貴建議。

?筧充當(dāng)顧客的顧問

電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)都會(huì)不斷進(jìn)入戴爾的產(chǎn)品當(dāng)中，但對(duì)顧客而言，如果不小心選擇，科技的份量很容易就會(huì)超過他們所能承受的程度和預(yù)期，甚至根本無法符合顧客的需求。在這一點(diǎn)上，戴爾力圖做顧客的顧問，總是試著幫助顧客做正確的決策，讓科技可以真正為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。例如，如果顧客遭遇電腦系統(tǒng)需要支援的情況，戴爾公司則不會(huì)說：“這是你的電腦，里面附有使用手冊(cè)。祝你好運(yùn)?！比绻荒転樗麄兊膯栴}負(fù)責(zé)，則好些問題必會(huì)以另一種面貌重新浮現(xiàn)，以致喪失顧客。

戴爾也試圖把顧客用于產(chǎn)品的投資視為自己的責(zé)任，戴爾會(huì)檢視整個(gè)價(jià)值鏈，然后自問：戴爾公司如何幫助顧客管理科技的復(fù)雜性，從而為他們降低成本？戴爾公司要如何影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)，以降低這項(xiàng)科技的成本？

戴爾還經(jīng)常與顧客一同討論未來的科技走向，這有著顯而易見的價(jià)值：戴爾不僅能借用顧客來實(shí)踐新創(chuàng)意，也可以在著手設(shè)計(jì)新的系統(tǒng)之前，測(cè)試市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品特性的需求。戴爾往往能及早明白顧客的需求，并針對(duì)科技的變化提前進(jìn)行規(guī)劃，而不只是被動(dòng)地接招。

?筧直接面對(duì)顧客

戴爾的經(jīng)營(yíng)理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨（不經(jīng)由專賣店或零售的渠道），使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地做出回應(yīng)。

戴爾公司“直接面向顧客”的經(jīng)營(yíng)體系具有明顯優(yōu)勢(shì)：它使戴爾公司及時(shí)獲知顧客對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，讓戴爾公司在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)就掌握市場(chǎng)脈動(dòng)，從而提供備受顧客青睞的最佳價(jià)值技術(shù)方案和產(chǎn)品服務(wù)；它避免了生產(chǎn)與消費(fèi)的脫節(jié)造成市場(chǎng)巨大波動(dòng)而帶來的短缺和浪費(fèi)；沒有占據(jù)空間、耗費(fèi)資金的庫(kù)存品，因?yàn)榇鳡柟局辉陬櫩托枰臅r(shí)候才生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品；等等。

?筧市場(chǎng)細(xì)分，比顧客更了解顧客

隨著全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)是如何更好、更快地滿足客戶多樣化、多方面的需求。一般說來，產(chǎn)品或服務(wù)的屬性與消費(fèi)者或潛在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望和心理需求一致性程度越高，他們接受這個(gè)產(chǎn)品或品牌的可能性就越大。所以企業(yè)能否把注意力放在他們身上是很重要的事。戴爾公司從設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。

面對(duì)龐大的市場(chǎng)，戴爾的方法是：先把市場(chǎng)細(xì)分，然后各個(gè)擊破。大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此基礎(chǔ)上再加上顧客細(xì)分，并建立了顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)。戴爾認(rèn)為：不同的個(gè)/群體消費(fèi)者或潛在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望、心理需求和顧慮不同，比較合理的銷售方式，應(yīng)該是把顧客真正需要的東西提供給他們，而非閉門造車。戴爾說：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求及其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨?！?/p>

細(xì)分化做法有幾大好處：它解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾——如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)；它讓公司能更清楚地了解每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的成長(zhǎng)率、獲利率、服務(wù)品質(zhì)與市場(chǎng)占有率，并能據(jù)以調(diào)整行動(dòng)。戴爾說：“我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求?！?/p>

服務(wù)觀念：競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)

在戴爾，強(qiáng)調(diào)服務(wù)與銷售緊密結(jié)合。與眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戴爾服務(wù)戰(zhàn)略的不同之處在于，服務(wù)和銷售不是縱向獨(dú)立，而是橫向聯(lián)合。

為了確保服務(wù)質(zhì)量的不斷提升，戴爾還推行了一套嚴(yán)格的管理體系。在公司內(nèi)部，戴爾一方面注重員工的培訓(xùn)，另一方面建立了嚴(yán)格的服務(wù)考核系統(tǒng)，以保證及時(shí)高效的服務(wù)。同時(shí)，戴爾還優(yōu)化服務(wù)流程，按故障難度及客戶合約確定服務(wù)級(jí)別，提高服務(wù)的針對(duì)性。

?筧個(gè)性化增值服務(wù)

戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心”。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤(rùn)。

（1）安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。對(duì)顧客而言，科技的分量很容易就會(huì)超過他們所能招架的程度，因而常常難以對(duì)新產(chǎn)品、新功能做出正確判斷和選擇。

戴爾公司把顧客的挑戰(zhàn)視為自己的挑戰(zhàn)，把顧客在產(chǎn)品上的投資視為自己的責(zé)任。它們的主要科技人員經(jīng)常撰寫報(bào)告，介紹新科技的產(chǎn)生，幫助教育顧客有關(guān)電腦業(yè)的重要趨勢(shì)，為顧客過濾出他們需要了解的項(xiàng)目，找出未來到底哪些變數(shù)會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，告訴顧客購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品的最佳時(shí)機(jī)，協(xié)助顧客管理科技的復(fù)雜性。等等。

（2）提供網(wǎng)上個(gè)性化定制服務(wù)。為了更快更經(jīng)濟(jì)更有效的方式提供給顧客所需的產(chǎn)品和服務(wù)，1994年6月，戴爾公司正式推出網(wǎng)站，并于1995年開始在線組裝、銷售等業(yè)務(wù)。進(jìn)入戴爾網(wǎng)站的顧客可以從一系列的性能、元件、價(jià)格和送貨方式中進(jìn)行選擇。不僅如此，他們還可以隨時(shí)在網(wǎng)上確定所買東西的組裝流程，追蹤貨品進(jìn)度，查詢訂貨運(yùn)送情況，并獲得技術(shù)援助。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直線訂購(gòu)模式，一直處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

（3）為全球性大企業(yè)客戶提供專一整合服務(wù)。對(duì)于一些全球性大企業(yè)，像波音、福特、ATT和北方電訊等公司，戴爾公司在每一個(gè)這類顧客公司都派駐業(yè)務(wù)小組，專心針對(duì)那家公司的特殊需求提供服務(wù)，所有產(chǎn)品與服務(wù)的整體策略也適應(yīng)這些需求而設(shè)計(jì)。

?筧現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)

在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)方面，戴爾與業(yè)界優(yōu)秀的服務(wù)提供商建立了無縫合作關(guān)系，讓客戶隨時(shí)隨地享受到戴爾國(guó)際水準(zhǔn)的服務(wù)。為此，戴爾還通過這些服務(wù)提供商在全國(guó)還設(shè)立了供應(yīng)點(diǎn)，保證了充足的零部件供應(yīng)。

?筧上門服務(wù)

戴爾公司首創(chuàng)上門服務(wù)的先河，也是第一家向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場(chǎng)服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

?筧追蹤客戶要求

戴爾的直線訂購(gòu)模式還有一個(gè)獨(dú)到之處，那就是，公司所出售給客戶的每一臺(tái)機(jī)器都帶有一個(gè)序號(hào)。在序號(hào)下，包含了產(chǎn)品的詳細(xì)規(guī)格、性能等技術(shù)信息，以及用戶每一次維修記錄。只要向產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)輸入某一產(chǎn)品的序號(hào)，該產(chǎn)品的資料便一覽無余，為追蹤客戶要求，解決技術(shù)問題提供了便利條件。

?筧一對(duì)一服務(wù)

戴爾的直銷是一對(duì)一、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的銷售模式，也就是傾聽客戶最直接的需求，并將業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的電腦配件產(chǎn)品與全方位的服務(wù)，避免第三方的干預(yù)。

在戴爾的公司內(nèi)部，有一個(gè)專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對(duì)不同的客戶信息進(jìn)行分類，對(duì)客戶的定單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度，又加強(qiáng)了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性，為公司下一步的采購(gòu)和生產(chǎn)做好鋪墊。

在中國(guó)，依靠完善的“中國(guó)客戶中心”系統(tǒng)，戴爾公司對(duì)大到財(cái)富500強(qiáng)、政府及教育機(jī)構(gòu)的客戶，小到個(gè)人消費(fèi)者，都設(shè)立了專門的客戶檔案。客戶除了可以選擇通過互聯(lián)網(wǎng)外，還可以通過遍布全國(guó)大部分地區(qū)的800免費(fèi)電話，向戴爾技術(shù)人員咨詢。根據(jù)戴爾公司最近一個(gè)季度的技術(shù)統(tǒng)計(jì)資料，80.65％的技術(shù)服務(wù)問題可以通過電話溝通，及時(shí)得到解決。

服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。從客戶下訂單開始，戴爾就始終有專人負(fù)責(zé)跟蹤整個(gè)銷售過程，并提供良好的指導(dǎo)性服務(wù)。好服務(wù)是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大利器。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，價(jià)格其實(shí)只是占顧客購(gòu)買原因的1/3，另外2/3是服務(wù)與技術(shù)支援。因此，戴爾非常注重對(duì)服務(wù)資源的開發(fā)和創(chuàng)新。

摒棄庫(kù)存：以信息代替存貨

全球采購(gòu)、零庫(kù)存、減少中間環(huán)節(jié)、控制成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格，這是堅(jiān)持奉行直銷的戴爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是受分銷之累的聯(lián)想的致命軟肋。

實(shí)際上，絕對(duì)的零庫(kù)存是不存在的。據(jù)調(diào)研顯示，戴爾在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以降到4天之內(nèi)，康柏的存貨天數(shù)為26天，聯(lián)想是30天左右，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為60天。對(duì)傳統(tǒng)的中間商分銷模式而言，要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”是很難的。這使戴爾可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。

從“供應(yīng)鏈管理”的經(jīng)典理論來說，庫(kù)存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是庫(kù)存管理能力，二是與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”，即要求供應(yīng)商提供準(zhǔn)確、充分、迅速的信息，從而來努力降低庫(kù)存。

?筧庫(kù)存管理：物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存

在庫(kù)存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。

當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。

戴爾沒有倉(cāng)庫(kù)，但是供應(yīng)商在它周圍有倉(cāng)庫(kù)。事實(shí)上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到訂單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。毋庸諱言，戴爾把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。

?筧供應(yīng)商管理：嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)

戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。

戴爾公司幾乎每天都要與主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。

戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度?？己说臉?biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品。考核的對(duì)象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定——由于戴爾庫(kù)存控制極嚴(yán)，如果供應(yīng)不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對(duì)最終用戶的承諾。

?筧與供應(yīng)商共組虛擬企業(yè)

戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上，通過電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè)，在這個(gè)虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。

由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。

?筧按訂單生產(chǎn)

零庫(kù)存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì)，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫(kù)存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的目標(biāo)。

在中國(guó)，戴爾的廈門工廠采用了與戴爾全球工廠一樣的零庫(kù)存的管理模式。工廠的兩邊都是門，門的兩邊是負(fù)責(zé)配送的貨車。零部件只有在要用的時(shí)候才被調(diào)來。因此，戴爾所節(jié)省的不只是庫(kù)存的成本，還包括庫(kù)房的成本。

“以信息代替存貨”是戴爾模式的核心。同樣做一件事，生產(chǎn)方式不同，利潤(rùn)空間也不同，這就是商業(yè)模式的魅力。無論是在中國(guó)還是在美國(guó)，戴爾電腦產(chǎn)品的報(bào)價(jià)相對(duì)于市場(chǎng)同檔次產(chǎn)品而言總是要低出不少，這對(duì)于用戶的刺激是巨大的。

數(shù)字化：改變價(jià)值鏈

在個(gè)人電腦日益衰落的今天，戴爾已成功地實(shí)現(xiàn)了向數(shù)字化企業(yè)的過渡，這是營(yíng)銷管理的又一次革命。

?筧電子化始終貫穿流程管理

電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。

不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。

?筧企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理實(shí)現(xiàn)信息化

戴爾公司的網(wǎng)站現(xiàn)在的日營(yíng)業(yè)額達(dá)到數(shù)億美元，接收到的電子訂單數(shù)以千計(jì)，這就牽涉到訂單信息的統(tǒng)計(jì)、分類以及正確的傳到生產(chǎn)部門。而這一切不可能由人來完成，只能由先進(jìn)的ERP等企業(yè)管理軟件來集成這一功能。

從生產(chǎn)流程上說，戴爾直接面向用戶定制產(chǎn)品，要求隨時(shí)改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這就使它不宜使用長(zhǎng)流水線式作業(yè)，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作強(qiáng)度就增大了，難度提高了，相應(yīng)地，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)上的技術(shù)含量、生產(chǎn)條件的要求自然也就高了，檢測(cè)、后期服務(wù)等技術(shù)都要提高。

再?gòu)呢?cái)務(wù)上來看，零單購(gòu)買加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力，這就更要求企業(yè)財(cái)務(wù)工作有很高的技術(shù)和效率，諸如小批量購(gòu)進(jìn)原材料款的管理、用戶貨款的管理、企業(yè)賬目管理等都要清晰明了。

最后從降低庫(kù)存，節(jié)省成本角度看，它要求企業(yè)與上游的零件供應(yīng)商進(jìn)行密切的聯(lián)系，也同樣離不開電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來實(shí)現(xiàn)，這樣才能做到以信息代替庫(kù)存，降低成本，真正發(fā)揮出直銷的優(yōu)勢(shì)來。

所有這些環(huán)節(jié)都離不開企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)代管理的實(shí)現(xiàn)，其中最主要的就是以ERP軟件實(shí)施為代表的企業(yè)內(nèi)部管理的信息化，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有實(shí)施這樣的軟件。一些實(shí)施軟件的企業(yè)也有不少并沒有通過重新設(shè)計(jì)流程來提高企業(yè)的管理水平，導(dǎo)致軟件不能運(yùn)用或者只是手工的低水平重復(fù)。

?筧經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站

戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國(guó)家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9．2億人次瀏覽。

戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每個(gè)月接到40萬個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達(dá)250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購(gòu)現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá)10萬次。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購(gòu)，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受企業(yè)界歡迎。

?筧在線定制體系

1996年戴爾開始通過公司網(wǎng)站銷售電腦，是企業(yè)向數(shù)字化邁進(jìn)的分水嶺。

90年代末，客戶網(wǎng)上購(gòu)物的準(zhǔn)備已經(jīng)成熟，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品是必然的——對(duì)電腦公司來說尤其如此。從定義來看，每個(gè)上網(wǎng)的人都是戴爾產(chǎn)品的目標(biāo)客戶。

在向數(shù)字化轉(zhuǎn)化的過程中最關(guān)鍵的一步是建立了在線定制，它是一個(gè)專門設(shè)計(jì)所需要電腦配置的數(shù)字系統(tǒng)，它允許客戶設(shè)計(jì)自己真正需要的電腦，將客戶的需求與產(chǎn)品的特點(diǎn)精確地結(jié)合起來，客戶不用再像以前那樣被迫接受廠家提供的產(chǎn)品。

在線定制奏效的原因在于，它建立了信息密集型的生產(chǎn)體系。這種體系使戴爾能夠根據(jù)客戶的規(guī)格，迅速、準(zhǔn)確而又沒有積壓地生產(chǎn)出電腦。該體系的特點(diǎn)有：

抓住重點(diǎn)：在個(gè)人電腦行業(yè)，如同在多數(shù)其他行業(yè)一樣，客戶需求的90%來自10%-20%的客戶。戴爾將重點(diǎn)放在他們身上。

數(shù)字化信息：在電腦組裝的同時(shí)，訂購(gòu)細(xì)節(jié)和規(guī)格可以通過網(wǎng)絡(luò)傳遞過來，避免失誤和誤解。

數(shù)字化供應(yīng)鏈管理：戴爾同一部分供應(yīng)商建立了非常密切的關(guān)系，后者隨時(shí)都可以知道訂貨模式和零件需求的變化情況。他們通過即時(shí)的方式提供零件，這樣就節(jié)省了戴爾在倉(cāng)庫(kù)上的投資。

簡(jiǎn)化工藝：一臺(tái)典型的電腦組裝，原來的工藝流程標(biāo)準(zhǔn)是130次，現(xiàn)在減少為60次。

戴爾數(shù)字化的結(jié)果是：它生產(chǎn)一臺(tái)電腦的時(shí)間——從客戶訂貨到電腦離開生產(chǎn)線等待發(fā)送——只需要6個(gè)小時(shí)。

戴爾數(shù)字化企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是，它改變了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。在一個(gè)存貨周期內(nèi)，產(chǎn)品價(jià)格每時(shí)每刻都在發(fā)生重大變化，這也是電腦行業(yè)出現(xiàn)虧損的一個(gè)重要原因，戴爾大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都遇到過這個(gè)問題。在這樣的市場(chǎng)上，改變價(jià)值鏈?zhǔn)蔷S護(hù)利潤(rùn)的同時(shí)又給客戶帶來巨大價(jià)值的唯一可行的方式。

標(biāo)準(zhǔn)化：戰(zhàn)勝對(duì)手的戰(zhàn)略核心

戴爾戰(zhàn)略的核心是標(biāo)準(zhǔn)化，戴爾的整個(gè)模式都體現(xiàn)出以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的原則，包括對(duì)用戶的支持以及與供應(yīng)商的合作。戴爾正是利用這一最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)來充分挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！霸谖覀兯婕暗拿總€(gè)領(lǐng)域，都已基本實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。因而戴爾可以利用非常成熟的技術(shù)，配合高效的直銷模式，為用戶帶來最大的價(jià)值”。

?筧標(biāo)準(zhǔn)化的前提

比如PC可以通過芯片、操作系統(tǒng)、內(nèi)存等等按客戶需求自由配制，因?yàn)橹髁鞯募夹g(shù)和產(chǎn)品相當(dāng)成熟，不同層面的價(jià)值生態(tài)鏈已經(jīng)形成。但在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、服務(wù)器等其他領(lǐng)域就不一樣，比如思科和SUN等都包攬了大部分的軟硬件。這種情況下，戴爾的進(jìn)入無疑令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手十分戒備，即使戴爾還沒有對(duì)他們構(gòu)成真正威脅。

實(shí)際上，隨著不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，戴爾昔日的合作伙伴紛紛選擇和他分道揚(yáng)鑣，比如惠普、思科和3COM等等，而這種尷尬只是開始。

但要把非PC產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，戴爾必須有一些強(qiáng)有力的合作伙伴。戴爾能否最終取得成功，將取決于其是否與其他有著雄厚研究實(shí)力的公司進(jìn)行合作。這意味著，戴爾的多元化戰(zhàn)略，首先必須得到微軟、甲骨文等軟件同行以及英特爾和Broadcom等芯片制造商的技術(shù)支持。

?筧采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)

戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時(shí)把它“推”向市場(chǎng)，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)，才大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)，并力爭(zhēng)在進(jìn)入后馬上成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

戴爾一般使用的是英特爾芯片、微軟或Lniux操作系統(tǒng)，也就是說兼容市場(chǎng)上多數(shù)硬件，結(jié)果戴爾就成為電腦事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者與執(zhí)行者。

戴爾最終發(fā)現(xiàn)只有進(jìn)入有標(biāo)準(zhǔn)可循的業(yè)務(wù)，對(duì)自己才是最有利的，如果沒有合適的標(biāo)準(zhǔn)，那么就想辦法創(chuàng)造一個(gè)。因?yàn)橐慌_(tái)機(jī)器，只要客戶關(guān)心的是價(jià)格問題，那么戴爾就有可能在這個(gè)領(lǐng)域成為最大的商家。

?筧庫(kù)存管理標(biāo)準(zhǔn)化

采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品，是戴爾庫(kù)存管理的另一個(gè)重要內(nèi)容。正因?yàn)槿绱?，戴爾大量采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是獨(dú)家、封閉的技術(shù)。這一點(diǎn)反映在庫(kù)存物料的管理上，就使得戴爾特別強(qiáng)調(diào)庫(kù)存本身的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能地實(shí)現(xiàn)模塊化與可互換，以最大限度地降低重復(fù)開發(fā)的成本。

戴爾神話中國(guó)版

作為當(dāng)今全球PC廠家老大的戴爾，自從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來就一直擺出“笑傲江湖”的架勢(shì)。借助其直銷的模式，靈活的價(jià)格造就了“戴爾熱”。

1998年8月戴爾將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)。初期，戴爾在中國(guó)采取高開、高走的戰(zhàn)略，一直在商用領(lǐng)域里搶占市場(chǎng)大蛋糕。即直銷主要針對(duì)的是行業(yè)市場(chǎng)大公司客戶方面。戴爾的這一策略打亂了聯(lián)想、方正等中國(guó)PC制造商的陣腳，卻并沒有達(dá)到“直銷”取代“分銷”的境地。

在實(shí)際運(yùn)作中戴爾發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的電腦消費(fèi)市場(chǎng)主要不在商用市場(chǎng)這一塊，而是在家用市場(chǎng)。面對(duì)這塊市場(chǎng)潛力更大、增長(zhǎng)速度更快的是中低端市場(chǎng)，戴爾公司在國(guó)際市場(chǎng)成功的手段——直銷，一開始似乎有點(diǎn)“不服水土”，無法盡情施展。但戴爾并不急于以攻城略地的氣勢(shì)進(jìn)入，實(shí)際上，他一直在冷靜地觀察、逐步積累，在等待，在布局。

到2001年，全球PC市場(chǎng)包括中國(guó)都呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)，戴爾抓住這一有利時(shí)機(jī)，突然啟動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)，全面進(jìn)軍國(guó)內(nèi)家用電腦市場(chǎng)。戴爾領(lǐng)頭打起的這場(chǎng)家用電腦價(jià)格戰(zhàn)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手措手不及、無力應(yīng)對(duì)。在直銷＋低價(jià)的法寶下，戴爾初戰(zhàn)告捷，家用市場(chǎng)一攻即破。此后，戴爾就成為中國(guó)最大的國(guó)外PC銷售商。

2001年，戴爾在廈門成立其在大中華市場(chǎng)的制造及銷售業(yè)務(wù)中心。現(xiàn)在，戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)共有94個(gè)免費(fèi)號(hào)碼，而且這些號(hào)碼可以直接打到廈門的工廠里，為此，戴爾每個(gè)月要支出10萬美元的免費(fèi)服務(wù)電話費(fèi)用。

在廈門，戴爾建立了一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對(duì)打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。

根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)（其中包括中國(guó)所有顧客的信息），如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，由工程師把序列號(hào)輸入電腦便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。盡管這些成本都計(jì)入開支，戴爾依然有可觀的利潤(rùn)，因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，可以節(jié)省很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費(fèi)很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個(gè)月的庫(kù)存量。

目前，戴爾已在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實(shí)力將銷售及市場(chǎng)拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個(gè)二線城市和城屬區(qū)域。

直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

首先是其直銷模式與中國(guó)特色銷售體制之間的沖突。其次，國(guó)人的“眼見為實(shí)”、“一手交錢，一手交貨”的購(gòu)買習(xí)慣和電子支付手段落后也是戴爾所面臨的問題。

雖然戴爾面臨著中國(guó)特有的一些挑戰(zhàn)，但國(guó)內(nèi)的企業(yè)還是不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如，國(guó)內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運(yùn)作成本最低、層次最少等是亟待解決的問題。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫(kù)存等弊端在戴爾的直銷模式下也會(huì)更顯突出，急需改進(jìn)和完善。

編者：

在中國(guó)乃至世界，戴爾與聯(lián)想之間的角力，是嶄新的直銷模式與傳統(tǒng)的渠道經(jīng)營(yíng)之間的較量，相同模式之間的比拼，以及這兩種方式的互相滲透，而無論哪種經(jīng)營(yíng)模式勝出，這些可能的經(jīng)營(yíng)方式對(duì)于未來市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的影響都將是巨大的。