奧妮品牌戰略，一個值得推崇的典范

奧妮，對我來說，一個曾經非常熟悉的名字，提到它的時候，心里交織著光榮與惋惜。10年，成了許多國內日化企業發展的一個瓶頸。這些年來，營銷界對奧妮的評價褒貶不一。作者希望能以一個曾身在廬山而不識真面的當局者身份，和后來作為一個旁觀者的理性思考，主要從品牌戰略的角度，來較為客觀地分析奧妮的成敗。目的是讓奧妮和類似奧妮的品牌耕耘者，能從中得到一些有益的啟示。因為，讓筆者痛心是，當我打開電視機和走訪商場的時候，發現時至今日，很多品牌還在有意無意地犯著曾經奧妮犯過的錯誤。相反，一些模仿奧妮做品牌的企業，卻不知道奧妮當年的成功為何？很多人把它的成功和一些國內品牌的成功歸結為：膽大、廣告量大！其實不然。它的成功，是真正意義上品牌戰略營銷的成功。以下在不涉及公司機密的原則下，筆者對奧妮品牌發表一些觀點，希望在2005年的今天，對國內品牌的經營者們能提供參考。

奧妮的前身是1981年成立的重慶化妝品廠，在老總的苦心經營下于1992年底引進部分港資成立了奧妮化妝品有限公司。從1985年的100多萬元銷售收入發展到1997年達到8個億的銷售收入。奧妮的快速發展期是1995年到1998年，之后銷售額便不斷下滑，而現在年銷售收入已跌至2億元。

寶潔的神話與奧妮的奇跡

上世紀九十年代中期（1996年）前，寶潔公司的洗發水一統中國洗發水江湖，其飄柔、海飛絲和潘婷占據大陸市場高價洗發水65%以上的市場份額。三大品牌分別以“柔順”、“去屑”、“營養”不同的物理屬性進行了有效的市場細分，分別對應以“漂亮”、“自信”和“健康”的精神形象，形成強有力的品牌核心價值。以市場霸主的磅礴氣勢，用分品牌的單一定位戰略，一舉占據了影響消費者購買行為因素中最為重要的三個方面，成為業界的神話。加上當時的日本花王公司，英國的聯合利華，德國的漢高公司，可謂世界的四大日化巨頭已經完全控制了國內的高端洗發水市場。國內的洗發水品牌根本沒有機會登上這些國際玩家的舞臺。經過幾年對中國消費者的教育，寶潔公司在國內市場開創了一個中國人甚至寶潔公司都沒有想到的神話。

而就在1995年年底到1996年年初，寶潔洗發水一統江山的時候，在中國西部城市——重慶，卻推出了引人注目的洗發水品牌“奧妮”。它以“植物洗發，益處多多”和“黑頭發，中國貨”、”更黑、更亮、更健康”作傳播口號，以“植物一派，重慶奧妮”為傳播主題，用“皂角洗發浸膏”和“首烏洗發露”作為副品牌（實際上皂角和首烏是一個獨特的銷售主張USP），迅速占領了大江南北。

1997年的調查顯示，奧妮以全國平均13.8%的市場占有率，成為僅次于寶潔公司飄柔、海飛絲洗發水的第三品牌（寶潔三大品牌的市場占有率一度下滑到43%），把力士、花王、漢高等世界日化巨頭的洗發水拋在身后。奧妮洗發水一度被媒體認為是中國日化界在未來能與寶潔洗發水相抗衡的民族品牌而紅極一時。一個土生土長的內地品牌，同樣在國內市場創造了一個奇跡。我們不得不佩服當年奧妮領導人的睿智和膽識。

奧妮的奇跡是如何出現的？

從品牌營銷的角度來看，奧妮與寶潔用的是同一種簡單的戰術——推拉策略。而決定性成功的是它的品牌戰略，即在高端洗發水的品牌中形成了差異化，占領了消費者頭腦里的認知資源，在消費者的認知中形成了有效的定位。在當時，整個奧妮品牌的傳播核心是“植物一派”。經過大規模的傳播，于1997年的市場調查中我驚奇地發現，就洗發水而言，消費者的認知里已經存在著“植物洗發水”與“非植物洗發水”（化學的洗發水）兩大概念。有趣的是，在不提示情況下，當問及“你知道的洗發水有哪些？”時，往往消費者的回答是“飄柔”或“海飛絲”，把“奧妮”品牌第一個說出來的人很少；當問及“你知道的植物洗發水有哪些？”時，消費者會毫不猶疑地第一個就回答是“奧妮首烏”或“奧妮皂角”。可以看出，奧妮洗發水當年的成功是因為它有了一個很好的定位，并且它在消費者的心智階梯中占有“植物洗發水”第一品牌的位置。當消費者要買植物型洗發水，或認為化學洗發水多少會傷害頭發的時候，“奧妮”便會自然跳到購買階梯的第一位置，成為首選。這就是當時奧妮的品牌傳播滿足了特勞特定位理論的重要法則：爭當某一個品類的第一。即：在消費者的頭腦里，要有一個概念是屬于你自己的，并且要將這一概念不斷地與消費者溝通，喚起消費者存在的認知。注意：這一概念是已經存在的認知，或者是消費者潛意識里有的，但沒有被概括起來激活它、凸顯它。而不是去創造一個人們頭腦里沒有的概念。奧妮在當時洗發水的蛋糕中劃了一塊叫做“植物”的認知，并集中資源激活這一認知，迅速搶占這一認知，使“奧妮”成為消費者頭腦里植物洗發的第一位置。奧妮的成功，正是品牌戰略定位的成功。

這一成功的定位是如何形成的呢？筆者想就這一點多做一些探討。我們可以按照定位的四個步驟來分析。

第一步：行業環境分析

當時周圍的競爭者們都有著各自的品牌形象，但事實上其核心都以寶潔三大品牌作為直接的競爭對手。力士、花王、漢高等知名品牌都把去屑、柔順、營養頭發作為搶占消費者心智的概念。這讓奧妮弄清了它們可能存在于消費者心智中的大概位置，以及它們的優勢和弱點。當時的市場情況是：還沒有一個品牌在大聲叫賣用植物來“黑亮頭發”這一概念。也許當時幾個主力品牌都認為黑亮這一概念的認知，在消費者調查的購買決策中排在了第4、第5位而不值得去推廣，而植物概念也因為它不是洗發水的主流，甚至是主流的反面而不值得投入。同時，當時的消費者研究也給出了一個信息：有人當心日化產品的洗發水由于是化學品，對頭發會產生傷害，會傷頭發。

第二步：區隔概念的尋找

分析行業環境之后，便是尋找一個概念，使奧妮品牌與競爭者區別開來，形成差異化。這一概念便是植物黑發。它在消費者的心理能夠形成“植物洗發水”和“非植物洗發水”的認知。同時，洗發水可以使頭發“黑亮”，正是幾個大品牌沒有占領的心理資源。

第三步：支持點

有了區隔的概念——植物黑發及植物修復頭發，還要找到支持點，讓它真實可信。而副品牌——首烏和皂角，中國人認知中本來就是植物則很好的提供了對“植物”這一概念的支持；首烏則對“黑亮頭發”的概念形成有力的支撐，而皂角支持的是“植物修復受損頭發”這一區別于化學洗發水的概念。

第四步：傳播與應用

有了區隔概念和支撐點之后，不等于就已經大功告成。我們必須要靠傳播才能將概念植入消費者心智，并在應用中建立起自己的定位。于是，“植物洗發，益處多多”、“黑頭發、中國貨”、“更黑、更亮、更健康”的廣告口號，雖然看上去有一點不統一，但它們對“植物一派，重慶奧妮”這一主題傳播概念都形成了有效的支持，從而完成了奧妮品牌的核心價值的建設——植物洗發專家。通過各種媒體與消費者形成有效的溝通，使其品牌核心價值的能量在消費者頭腦里充分釋放，并對消費者的購買決策時產生作用。

就這樣，奧妮品牌在消費者頭腦里建立了“植物洗發”的定位。以很快的速度有效地切入了洗發水市場，令業界刮目相看。

從人力資源的角度來看，當時奧妮的薪酬制度也吸引了大批高素質的人才。盡管很多人并沒有良好的日化行業背景，就當時的營銷人員而言，就有80%以上擁有大專以上的文憑，在90年代中后期，即便是與沿海發達城市的很多國內企業相比，這一比例在當時都是很高的。相對高素質的營銷人員使奧妮的品牌戰略得到有效的發揮，并在各地終端和流通渠道的戰術上有效地模仿國外的競爭者，達到了很好的效果。

從營銷管理系統的角度來說，有“市場”和“銷售”之分。當時引進“品牌經理”一職，來保證品牌的規劃研究和傳播；而在銷售管理結構中，從小店分銷員、大店代表、促銷主管和城市片區經理，再到分公司經理，有效保證了整個營銷系統的正常運作。保證了市場“精耕細作”的要求。這樣的結構本質使產品的最大化分銷得于完成，鋪貨率得到提高。實施品牌戰略時，得到的有效的發揮。

從市場管理的角度來看，當時中國的市場狀況是，粗放的管理模式還能很好地應付市場的競爭。加上當時的市場巨大成功，在發展的過程中掩蓋了一些企業的矛盾。使一些基礎管理工作沒有及時跟上。例如終端陳列和二級市場的鋪貨，還不夠深入、不夠穩定。當然，這在當時，并不會阻止奧妮的成功表現。

奧妮品牌是如何失去市場優勢的？

奧妮洗發水的市場地位為何又會下滑到今天這般地步。從品牌傳播的信息中回顧一下，從1998年后的奧妮傳播中，再也沒有將奧妮品牌形成的“植物”和“黑發”的定位優勢繼續傳播下去。“長城永不倒，國貨當自強”等傳播口號和對“植物一派”的拋棄，不僅使消費者對奧妮品牌的認知開始模糊，再加上其他跟進品牌用了“植物”的信息干擾，今天的奧妮，在消費者的頭腦里已經失去了“植物”洗發水的第一提及率的位置。而被伊卡璐等品牌替代。原因是它違背定位理論中的一個原則：在建立定位的過程中，僅有一個好的區隔概念遠遠不夠，你不僅要有足夠的財力把概念植入消費者心智，更為重要的是，要用你的資源始終如一的維持下去，使新進入的模仿者無法搶奪這一概念的第一位置。任何傳播概念的改變，都是對品牌定位的巨大傷害。要記住：進入心智花了錢，保住江山（定位）也需要花錢，而且是為了看似枯燥簡單的“一個”概念。一旦定位形成，你要讓競爭對手沒有機會在消費者的心理上搶占你的位置。

這樣，從品牌戰略的角度，我把奧妮品牌的今天的失敗總結為：（1）剛形成一致性的品牌建設方向，就受到了來自奧妮品牌本身的信息干擾。“長城永不倒，國貨當自強”、“奧妮皂角洗發浸膏，不燥不膩，爽潔自然”干擾了消費者對奧妮是專業植物洗發水和能黑亮頭發的信息的接收；（2）新品牌的推出，導致了對奧妮維護“植物第一洗發水”和“黑亮”概念的資源匱乏。100年潤發和西亞斯的巨大投入，不但搶奪了奧妮品牌的投入資源，更為重要的是沒有將＂植物一派＂和“黑亮頭發”的成功定位有效的維持下去，反而極大地傷害了這一定位；（3）使其他跟進的品牌，有機會擾亂消費者對“植物第一品牌”和“黑亮頭發”的定位認知。在對奧妮品牌投入不足的時候，給霸王首烏洗發水、夏士蓮系列植物洗發水、丹巴碧植物洗發水、潤妍首烏洗發露等競爭品牌極好的機會，來爭奪“植物洗發水”及“黑亮”的概念，徹底動搖了奧妮品牌在消費者頭腦里“第一植物洗發水”和“能黑亮頭發”的品牌的認知位置。可以說，奧妮將自己開辟的地盤（消費者心智中“植物洗發水第一”和“黑發”品牌的位置）拱手相讓了。

從人力資源的角度來看，因各種原因，奧妮品牌的各級銷售人員和品牌管理人員相繼離開。奧妮自己培養出來的營銷人員大量流失，并未引起奧妮高層的高度重視。盡管營銷隊伍中文化程度的比率并未降低，但市場和競爭對手的成熟，現在的市場競爭對人才的要求更加專業化，毫無疑問，奧妮營銷人員的流失，使營銷隊伍新老交替出現斷層。同時，奧妮在過去積累的營銷經驗也不能得到有效地整理和積累。

同時，從市場管理方面來看，1998年以來，奧妮的市場操作并沒有太大的變化，也沒有任何創新的痕跡。從終端管理和流通渠道的管理上都沒有形成自己的模式。而原來對經銷商松散的管理方法，注定了奧妮的銷售網絡的極不穩定。當經銷商對奧妮品牌失去信心的時候，整個流通渠道已經受阻。各種市場矛盾凸現出來，當整個洗發水行業的市場高度競爭時，奧妮沒有有效的方法來應付寶潔等外資品牌和許多國內品牌在國內市場上點\\線\\面的圍攻。

向奧妮學什么？

當時奧妮品牌的巨大成功正是符合了定位理論的核心——定位難題的解答通常是在潛在顧客的心智中，而不是在產品中找的，成功的產品往往在消費者的心目中，在某個概念上擁有第一的位置。也就是說，定位的根本在于顧客對產品的認知，而不在于產品的事實。認知為“第一”，比事實是第一更為重要。最佳的品牌定位就是在消費者的某一個認知概念上成為第一，就是首先發現和深入了解顧客的認知，再用產品及傳播來為這種認知推波助瀾。在現代營銷戰爭中，真正的市場是在顧客的頭腦里，這是首要問題。而定位理論從本質上來講，是一種達成以上目的的方法論。這一方法的目標就是形成差異化的認知，并占領某一概念第一的認知。使品牌的認知在市場競爭中處于唯一的、排它的、不具有模仿性的特點。奧妮品牌的成功很好地解釋了定位理論中“成為第一”的這一原理。即：它是實現品牌差異化首先要考慮的方法。當沒有人在做，你的新概念將天然地擁有這個差異化。關鍵在于亮出第一的同時，必須帶有一個能被認知的概念。在品牌如何定位和建立的思維上，可以說，到目前國內的洗發水玩家還沒有哪個品牌超過了當年的奧妮。當年奧妮的成功實質上是品牌戰略的成功，是本土品牌營銷在中國市場的有效經營的典范。時至今日，奧妮的成功是真正意義上品牌戰略的成功。

現在許多品牌的決策者是否認識到了奧妮品牌當年成功的關鍵核心，是形成了有效的品牌定位，并圍繞著這一定位進行傳播，和消費者形成有效溝通。而不是靠一兩個純粹的廣告大片。希望你真能給你的品牌一個定位（占有消費者心智的一個位置），并堅持下去。這就是國內幾個大品牌洗發水品牌營銷首要解決的問題。這樣做的價值，到目前為止，除鳳毛麟角的一兩個品牌外，還沒有被國內日化企業的決策者真正的認識和重視！難怪有一個著名的國際廣告公司宣稱中國“沒有品牌營銷”！這雖然不中聽，但卻值得深思：為什么會有人這樣說。

筆者也借此機會希望國內的日化品牌能通過認識奧妮品牌的品牌戰略思考中，能學習優秀之處，讓國內日化的品牌管理者們有所收獲！