“制造沖突”殺出新天地

案例

雅虎公司成立于1994年，它向消費者提供一項非常聰明的服務——在互聯網上進行搜索工作。1999年，它已成為因特網上最知名的品牌之一了，擁有全球1.85億用戶。公司的市場價值為1340億美元。

但是，由于網絡公司股票泡沫的破裂以及繼之而來的經濟不景氣使雅虎受到了重創。2001年春季，它的股票價值比峰值時下降了92％，廣告銷售額也在大幅度跌落。公司雖然依然擁有重要的品牌形象——產品好用、服務優質以及可以盈利的記錄。不過，現在每個人都看到了公司面對的最關鍵問題：雅虎太脫離外部世界了，它缺乏功能正常的沖突。

雅虎面對的問題是，管理者和員工相處得太融洽了。這種氛圍直接是由公司的CEO蒂姆·庫格（Tim Koogle）造成的。雅虎公司的整個心態是沒有沖突的環境。這使得新思維難以向上層滲透，企業中的不同意見降到最小程度。公司起步時就是一個近親繁殖的董事會——由一個圈內人和圈內人朋友組成的小團體。董事會中沒有人敢于或想到對公司的實踐活動提出質疑和挑戰。圈內人這種極端封閉的狀態，也使公司很難吸引或留住有經驗的管理者。當人們發現自己很難滲入公司的內在核心層時，很多人選擇了離開。雅虎的歐洲和亞洲高層人員以及很多中層管理者都離職了，他們主要抱怨是，高層管理團隊并不授權給他們該公司“超然于外界”的心態，嚴重打擊了那些在權利核心圈外但有才干的員工的積極性。

2001年3月，當雅虎宣布要尋找一名新首席執行官來接替庫格時，它邁出了第一步，要改變這種回避沖突的氛圍。

那么，到底什么是沖突，沖突又有那些類型，它又是怎樣來影響企業的績效的呢？

沖突（Conflict）

傳統觀點（traditional view）

沖突的早期觀點認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時使用，以強化其消極意義。在這里，沖突是有害的，是應該避免的。在20世紀30年代和40年代，這種傳統的觀點與在群體行為方面占優勢的態度相吻合。人們認為沖突是功能失調的結果，導致沖突的原因來自于溝通不良、人們之間缺乏坦誠和信任、管理者對員工的需要和報酬缺乏等。

人際關系觀點（human relations view），人際關系的觀點認為，對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關系學派提倡接納沖突。這些支持者們認為沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。20世紀40年代末至70年代中葉，人際關系觀點在沖突理論中占據統治地位。

相互作用的觀點（interactionist view），傳統觀點避免沖突，人際關系觀點接納沖突，而相互作用的觀點則鼓勵沖突。該理論認為，融合、和平、安寧的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應遲鈍。這一觀點的貢獻在于，它鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。

從相互作用的觀點可以看出，認為沖突都是好的或都是壞的看法依然不合適也不夠成熟。沖突是好是壞取決于沖突的類型。

類型

我們通常把支持群體的目標，并能提高群體的工作績效的沖突稱為功能正常的、具有建設性的沖突，把阻礙群體績效的沖突稱為功能失調的、具有破壞性的沖突。具體來講，沖突包括三種類型：任務沖突、關系沖突和過程沖突。

任務沖突（Task conflict）與工作的內容和目標有關，關系沖突（Relationship conflict）著重于人際間的關系，過程沖突（Process conflict）指向工作如何完成。由于關系沖突中表現為人與人之間敵對、不和與摩擦，所以，關系沖突大部分是功能失調的。而低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突往往可以激發人們針對不同的觀點進行討論，從而影響工作業績，所以是積極的、功能正常的。

過程

對于沖突，只有在我們充分了解其過程的情況下，才能更好地運用沖突來提高組織的績效，增強企業的活力，促進創新。沖突的過程我們可以通過圖1來更好的了解。

從圖上我們可以看到，沖突的過程分為五個階段，第一個階段是產生沖突的前提條件，這些條件概括成三類，一類是溝通變量，它是指組織成員在溝通過程中，由于詞匯含義的差異、使用專門術語、信息交流的不夠充分，以及溝通中的噪音等因素造成的溝通障礙；第二類是結構變量，是指由于組織規模、群體成員分配的任務的具體條化程度、管轄范圍的清晰度、員工與目標之間的匹配性等因素造成的沖突；最后一類是個人變量，由于我們每一個都有自己的價值觀和性格特質，所以，在溝通中很容易針對某一個人或事產生沖突。當潛在的沖突被感知，并給對方造成情感的壓力時，沖突就進入了第二個階段，在此階段中，沖突被明確地突現出來，同時沖突方會給沖突定性。接下來就進入第三個階段，這一階段是在前一階段的基礎上確定以某種特定的方式從事活動，以及處理沖突的主要行為意向。沖突雙方決定以某種方式解決沖突后，就會進行聲明活動，以及實施行為意向的公開嘗試，這時沖突就進入了第四階段沖突顯而易見，沖突方的行為——反映互動導致了最終結果。從圖上我們可以看到沖突的結果有兩種，一種是提高群體績效，另一種是降低群體績效，這也更說明了沖突對組織有一定的益處，所以我們應該倡導一定程度的沖突。

那么沖突是怎樣影響部門的績效呢？接下來我們在看看沖突與部門績效的關系。

沖突與部門績效的關系

我們之所以研究沖突就是想了解沖突會給企業帶來什么樣的影響，然后趨利避害，充分利用沖突的有利影響來提高組織的績效，那究竟沖突與組織的績效有什么聯系呢，我們還是通過圖2和表1來了解一下。

從圖上我們可以清楚地了解到，一個組織或部門的沖突水平低和高的情況下，都會對組織和部門的績效產生負面影響，使群體成員的滿意度水平降低，離職率和缺勤率提高，最終導致生產率下降。但是，另一方面，當沖突水平達到最佳水平時，則會使組織中冷漠和自滿降到最低程度，它通過創造輕松、愉快的環境，使員工的思維更活躍、更愿意接受有挑戰性的工作，使組織能夠不斷創新，從而增加其適應市場不斷變化的能力。

適當“攪渾”組織這潭水

我們不論是從沖突觀念的演變、沖突的類型、沖突的過程還是沖突與組織績效之間的關系看，組織內一定的沖突水平對組織是有益處的。我國也有一句老話“不在沉默中爆發，就在沉默中死亡”，組織內如果缺少這種功能正常的沖突，組織就如同一潭死水，沒有活力，更談不上生命力了，那么它又能怎樣繼續生存下去呢？在知識經濟條件下，外部環境變得日新月異。如果一個企業缺少內在的適應能力，缺少創新的情境，那么，面對快速發展的時代，它只能在自己制造的“沉默”中死亡。所以，一個組織要想不斷推陳出新，快速地適應環境，那么，在組織失去活力的時候，它就應該適當地人為地制造一些沖突。那么它應該怎么做呢？下面有幾個方式可供選擇：

1.運用溝通

管理者可以利用模棱兩可或者是具有威脅性的信息，使團隊成員的精神狀態緊張起來，以此來提高沖突的水平。

2.引進新人

引進新人也是我們通常說的引進“空降兵”，這樣的人具有和組織成員不同的背景、價值觀、態度和管理風格。所以，當組織內部缺少創新能力的時候，引進新人可以激發團隊的戰斗意識。

3.重新建構組織

當組織的成員長期處于一種組織形態當中，組織會對組織成員缺乏吸引力。適當地調整工作群體、改變規章制度、提高相互的依賴性，以及實施一些其他的結構變革以打破現狀，這樣有助于員工增強對企業的積極性，激發他們的活力。

4.任命一名吹毛求疵者

在群體中安排一名批評家，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致，這樣不僅可以克服群體思維惰化現象，還可以激發新觀點和新思維。

沖突是一把“雙刃劍”，組織應該正確認識沖突。建設性的沖突能夠提高決策的質量，加速變革和創新，調動組織成員的積極性，并提供一種渠道使問題公開化、解除緊張，鼓勵自我批評和變革的環境。有證據表明，在沖突中由于允許百家爭鳴的局面，使得一些不同尋常的建議或由少數人提出的建議在重要決策中受到重視，并因此而提高了決策質量。沖突還可以治療和矯正集體思考與集體決策的辦法，它不允許集體消極地、“不加思考”地贊同。沖突向現狀提出挑戰并進一步產生了新思想，它促使人們對組織活動和目標重新評估，從而提高了群體對變革的迅速反應能力。所以，在組織可控情況下，大膽激發功能正常的沖突，它會帶給你意想不到的效果。

（作者單位：東北師范大學）