人本管理的核心是選才和用才

崔曉莉

人本管理的核心是如何選擇你所需要的人才，以及如何使用人才。選拔人才是管理者的首要職責，是企業管理核心的第一步。選才的關鍵在于對人性的科學把握，在于樹立科學的人才觀。使用人才是管理核心的第二步。充分發揮人才作用的關鍵在于在對人性科學認識的基礎上，把人的優勢看準、用對，為人才提供良好的工作環境，充分發揮人才優勢，建立企業文化。完成這一系列的關鍵人物是基層管理者。

人本管理的核心是選才

企業競爭說到底是人才之爭，市場矛盾的核心集中表現為人才的缺乏。目前中國面臨最大的挑戰是來自人才的競爭，人才已經成為企業發展的第一資源?，F代管理的目標越來越集中在獲取人才上，這一問題說到底就是選才?！把輪T選對了，戲就成功了一半”。

一、識才是選才的前提。

企業的興旺依賴于人才的興旺。選拔到合格的人才，是企業興旺的第一步。我國有句古語：“知人善任”。此話至少包含了兩層意思：第一，識別人；第二，擇優錄用?？梢姡x才是在識才的基礎上進行的，識人是選人的前提條件。只有善于識別人才，才能善于發現人才。在對人才的認識上，角度不同，衡量尺度不同，人們的認識和判斷往往相差很大，有時甚至做出截然不同的結論。如果不樹立以人為本的人才觀，著眼點不放在具體的個體上，只是簡單地以偏蓋全，就會埋沒了人才。

二、樹立科學的人才觀。

１、今天的新經濟與風險投資緊緊連在了一起。風險投資的具體理由也許會因時因地因事而變化，但是有一條是任何投資者所公認的——把寶押在人才身上。中國人把資金認為是最寶貴的，美國人則把人才看成是最寶貴的。一個是物為本、錢為本的觀念，一個是人為本、能為本的觀念。觀念的高下，決定成就的高下。如果這一觀念不能真正改變，那么我們只能亦步亦趨地跟著別人走，永遠不可能成為真正的贏家?！翱茖W技術是第一生產力?！逼鋵?，科學也好，技術也好，都是人的能力的產物。沒有人，沒有人才，何談科學，何談技術？一切競爭，說到底都是人才的競爭。

其次，實現經濟增長方式由粗放型向集約型的轉變，其關鍵在于提高勞動者的素質。２０世紀７０年代中期以后，“信息爆炸”、“知識爆炸”導致了第三次產業革命。在人力、資本、科技三種影響經濟增長的因素中，科學技術的作用由１９５５年—１９６０年的１９.９％，１９６５—１９７０年的３７.９％上升到１９７０年—１９８０年的６６％，而人才正是先進科學技術和管理方法兩個推動經濟高度發展的車輪的軸心。

再次，高層管理人才影響著企業的發展方向。優秀的企業家能根據企業的現實情況和所處的環境制定企業的發展方針和戰略目標，并隨著形勢的變化做出調整，善于組織和利用各種有利條件，調動各方面的工作積極性、主動性和創造性，努力實現這個目標。

２、人才就是普通人。我國現代關于人才的定義也有各種說法，其中比較有代表性的是人才學者王通訊在《人才知識手冊》中，將“人才”定義為：“人才指在一定社會條件下，能以其創造性勞動，對社會發展，人類進步做出較大貢獻的人。人才是人群中比較精華、先進的部分，人民群眾是推動歷史前進的代表”。葉忠海在《人才學概論》中說：“人才，是指那些在各種社會實踐活動中，具有一定的專門知識、較高的技術和能力，能夠以自己創造性勞動，對認識、改造自然和社會，對人類進步做出了某種較大貢獻的人?！钡鹊?。國內多數人才研究者的提法雖說不一致，但內容的實質卻大同小異。第一，強調了“創造性”。第二，強調對社會進步的“促進性”；第三，強調了對社會的“貢獻性”。以上說法都從某一個側面說明了人才的特性，但都不具體。

優勢人人都有，那么，無論對于當事人還是他的領導，關鍵就在于識別和發揮其優勢。何謂“有才”？惟有得以在實際工作中發揮其優勢并創造效益的人才算“有才”，否則，再能干也等于沒才。海爾集團總裁張瑞敏說：我認為人人都是人才。日本的福特，摩托車之父——本田宗一郎也說：石頭就是石頭，金子就是金子。做到人盡其才，物盡其用，合理安排。那樣，石頭也罷，金子也罷，統統都會成為真正有用的東西。

管理的關鍵在于對人性的科學理解的基礎上，把人的優勢看準和用對。這就是創一流企業基礎的第一步。其次，再不斷地教育、培訓教會他扮演好自己的社會角色，完成好自己的職能和義務。

３、每一項工作都需要人才。是惟有“高級”工作需要才干，還是做好每件工作都需要才干？回答是肯定的！如果在全社會提倡崗位職業化，即使再簡單的工作也需要人才。售票員、售貨員的工作簡單而平凡，但并不是人人都能像李素麗、張秉貴做得那樣出色。美國一家全國規模的運輸公司調查得知，公司的司機們每年平均行駛１２５０００英里，出四次交通事故；而有一名最出色的司機卻行駛４００萬英里而無一次事故。這并不僅僅是思想覺悟和工作態度的問題。作為管理者，你的工作不僅僅是教導人們如何提高思想覺悟，而主要是幫他們找到與其才干相配的職位，使其成為“有才”的人。當一個人不具備某方面的才能，其工作態度也不會好，他也就不會創造出職業輝煌。與其不切實際地要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡“愛一行，干一行”，愛你愛干的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛，惟有愛得深，你才干得好。所以管理者不應該鼓勵每個人往上爬，不應該提倡“官本位”。工作崗位不分貴賤，但工作表現卻分優劣。應該鼓勵每個人在現有的崗位上發展，直至成為明星，成為“狀元”。每個崗位上的明星和“狀元”都是最可寶貴的，價值遠在碌碌無為的官員之上。

其次，人才是有層次性的像個金字塔，各層都對應各級各專業中依知識深淺、技能高低、貢獻大小由高到低的排列。有的人分別將他們稱為“杰出人才”、“優秀人才”、“良才”、“一般人才”等等。顯然，只將高層次者視為人才，甚至只指“塔尖”是非常不全面的。若沒有“塔身”和“塔底”，“塔尖”就不會存在，也就是說，高層次的人才是以低層次人才和廣大的人力為基礎的。人才的高層次既標志著一代人才的最高水平和最新水平，又不能離開這代各層次的人才而孤立存在。因為沒有這一代人才和廣大人民群眾的共同努力，他們是不可能達到時代的高度的。

再次，“人才”是個相對的概念，是相對于非人才而言的。而“人才”和“非人才”之間就有一個模糊地帶，在這里存在大量的“非人才”和“準人才”或“潛人才”。管理者在選拔人才時，既要關注求職者的智能和經驗，更應該關注他（她）們是否具備這一崗位所要求的才干。雖然經過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但誰有具備所需才干的員工，，才可能在各自的崗位上“出彩”。管理者刻意尋找的是可能成為這一崗位的“狀元”。

人本管理的核心是用才

找到合適的、能用的人才不易，而留住這些人才同樣的不易。那么，如何留住這些人才呢？用才，就要為人才營造一個最佳的工作環境；一個充滿活力的工作場所；一個能讓人才“翻跟頭的平臺”。只有這樣，才能留住人才，才能調動人才的積極性，才能發揮出人才的創造性。

一、一線經理是工作環境的創造者。

管理的任務在于創造一個適當的環境——一個可以允許和鼓勵每個職工都能從工作中得到“內在獎勵”的環境。麥格雷戈認為，對人的獎勵可分為兩大類：一類是外在獎勵，如工資，晉升，良好的人際關系；另一類是內在獎勵，包括使人們在工作中獲得知識，增長才干，充分發揮自己的潛力等。只有這種內在的獎勵才能滿足人們的自尊和自我實現的需要，從而極大地調動起職工的積極性?，F代心理學的實驗結果表明，借助于工資、獎金等激勵措施，只能調動職工積極性的６０％。員工決定是否留在這里的其余４０％的因素還在于：是否勝任工作；心情是否舒暢；個人的情況是否得到主管或同事的關心；工作成績是不是得到認可；能否在工作單位得到鼓勵和發展，等等。

二、不要試圖改造員工

我們的政治思想工作總是要改造人，改造人的靈魂。效果不好的原因就是違背人性。每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格。改造一個人是有限度的，并幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。培訓——就是幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步的一種手段。管理者的任務除了選拔人以外，還要對他提出要求，激勵他，培養他，釋放其獨特才干，繼而創造優秀業績。這種工作放大一千倍，就是公司的實力所在。不論經理們采用多少不同的風格，只要他們有效發揮這一作用，打好了基礎，在每個員工力所能及的前提下，他們的才干得以發揮，繼而化為業績。這樣，公司就能發展壯大。

三、創建企業文化。

（１）凝聚作用。是指從企業的各個方面，將其成員團結起來，形成一種向心集中、聚合、凝結的合力。擁有優秀文化的企業，特別重視企業內部的情感投資，不斷地滿足員工的情感需求，加強企業對員工的吸引力及企業內部人際關系的吸引力。（２）導向作用。一方面對企業職工的心理狀態、價值追求和行為去向起導向作用；另一方面，對企業的經營管理活動起導向作用。（３）激勵作用。企業文化從“文化人”的觀念出發，強調精神和文化的作用，特別注重滿足員工的自尊、自信和自我實現的需要。（４）調適作用。就是指它具有為企業員工創造一種良好的環境和氛圍的功用和能力。（５）約束作用。企業文化是一種約定俗成的東西，是一個企業內部人員必須共同遵守的一種行為規范和思想道德準繩。當企業中個別員工的思想、行為與這種企業中約定俗成的東西不協調或不一致時，這種氛圍的感染便會對他造成一種壓力，使他不得不與大多數人趨同，進而調整自己的思想行為，以達到與企業整體環境的協調一致。（６）輻射作用。企業文化不僅在本企業發揮作用，而且還不斷向社會發散和輻射各種企業信息，使人們對企業的名稱、標識、產品、服務等有一個較為完整的認識，有助于在公眾中樹立良好的企業形象，增強消費者對企業的美譽度和信任度?？梢?，企業文化的作用主要是針對“人”而開展的。

（作者單位：中共西安市委黨校）