空調行業主要品牌營銷渠道分析比較

陳曉燕　段德君

在現代市場經濟條件下，生產者與消費者之間在時間、地點、數量、品種、信息、產品估計和所有權等方面存在著差異和矛盾。企業生產出來的產品，只有通過一定的市場營銷渠道，才能在適當的時間、地點，以適當的價格供應給廣大消費者或用戶，從而克服生產者與消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現企業的市場營銷目標。對于空調行業而言，也是如此。本文擬通過選取空調行業中有代表性的五個品牌（包括海爾、美的、格力、志高、蘇寧），就其營銷渠道做比較研究，以得出一些僅供參考性的結論。生產空調的企業可以分為多元化企業和專業化企業，本文涉及的五個品牌中，海爾、美的屬于多元化企業，而格力、志高、蘇寧則屬于專業化企業。在這五個企業中，海爾堪稱是家電行業中的“領頭羊”，美的、格力也是家喻戶曉，而志高和蘇寧則是后起之秀。

一、營銷渠道對比分析

渠道解決的是產品或服務在什么地方提供給顧客，消費者在什么地方能夠找到銷售者。按照經典的營銷學定義，營銷渠道是產品的所有權實體從生產領域流轉到消費領域經過的通道，即促使產品或服務順利的被使用和消費的一整套相互依存的組織。空調行業在競爭空間日趨激烈和社會信息化發展趨勢下，必須重視營銷渠道體系建設，根據市場需求的趨勢調整戰略，制定計劃，合理有效的配置資源。本文首先從宏觀的角度來分析五個品牌在營銷渠道上的異同，然后分別從組織結構、渠道政策、渠道成員分工三個方面來進行對比。

１、組織結構對比。從企業組織結構來講，海爾公司幾乎在全國各省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司，直接向零售商供貨并提供相應支持，以零售商作為其分銷網絡的重點來構建自己的零售分銷體系；美的公司則在每個區域市場內，由其分公司或辦事處通過當地的幾個批發商來管理眾多的零售商，這種模式的形成，與其較早進入空調行業及市場環境有關；而格力公司則在每個省以多方參股的形式與當地經銷商合資建立銷售公司，各地市級經銷商則成立合資銷售分公司，“以控價為主線，堅持區域自制原則，確保各級經銷商合理利潤”；志高公司選擇在各省尋找一個非常有實力的經銷商作為總代理，并負責當地全面銷售工作；蘇寧公司原本是經銷商，后來由于參股上游企業，并出資控股合肥飛歌空調有限公司，于是便在其原有的分銷網絡內銷售由該公司為其定牌生產的蘇寧牌空調。

２、渠道政策對比。①海爾公司：海爾工貿公司相當于總代理，百貨店和零售店商是主要分銷力量。海爾公司的銷售政策傾向于零售商，不僅向他們提供更多的服務和支持，而且保持其可以獲得較高的毛利率。②美的公司：批發商利用資金優勢向制造商爭取優惠政策，然后再借此招攬一批中小零售商組成其分銷網絡，大批發商的設立是其發展趨勢。具體操作是經銷商必須在淡季向制造商預付一定數量的資金才可以獲得旺季的進貨權，以淡季付款額的１.５倍作為旺季供貨額度。③格力公司：讓原來互為競爭對手的大批發商作為股東加入合資公司，原來各自的銷售網絡也合并在一起執行統一的價格政策，利潤來源由批零差價轉變為合資公司的稅后分紅。合資公司還要負責向所在區域內的零售商供貨，零售商無發言權，毛利率很低。④志高公司：制造商與總代理商就該區域的銷售目標達成一致后，雙方確定核算價格，然后由代理商負責區域內產品銷售，具體操作步驟由其自定。⑤蘇寧公司：利用自身強大的銷售實力以及電腦網絡管理物流系統和資金流，憑借低價優勢擊敗區域內競爭者。

３、渠道成員分工對比。

二、利弊分析

１、海爾公司。所采取的掌握零售終端的方式，短期來看，在建設初期需要消耗大量資源，收效較慢，但從長遠角度考慮，可以避免渠道波動，穩定并擴大銷售量，同時由于節省了中間環節，使得渠道企業（這里指制造商與零售商）的利潤都有不同程度的提高，此其一也。其二，服務推廣深入終端，人員管理規范，使得上下一脈相承。缺點就是戰線跨度大，給管理增加了不少的難度，在該方面有待企業高層進一步討論解決。

２、美的公司。利用少數批發商管理數量眾多零售商的方式，減少了制造商與零售商之間的頻繁交易，這樣可以降低營銷成本，同時利用批發商與零售商之間的廣泛聯系，可充分發揮渠道的滲透能力，再者可以利用批發商的資金來抵償一部分制造商用于分銷的資金，可使其將主要精力集中到生產上去。但由于該模式過分注重批發商的作用，因此不可避免的會引起兩個問題：①價格混亂。同一品牌的批發商之間可能會展開價格大戰以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨問題。②渠道不穩定。由于批發商的操作失誤可能使得制造商苦心扶持的銷售網絡滿盤皆輸，不得不重新構建。

３、格力公司。廠商股份合作制與自建渠道網絡相比，節省了大量資金，同時也消除了經銷商之間的價格大戰，解決了其在品牌經營上的短期行為，這是優點，缺點也不言自明，該模式難以實現規范管理，再加上營銷渠道單純憑借經濟利益維系，因此具有先天的脆弱性。

４、志高公司。優勢在于“借他人之力發展自己”，它借助代理商的力量迅速擴大銷售額，借助經銷商的力量快速募集資金，從而達到降低自身財務風險的目的。但是，這樣做不僅不利于自身的品牌建設，還有可能因為過分依賴單一的代理商，而導致一旦合作出現裂痕，銷售就會大受影響而帶來的銷售穩定性難以維持的問題。

５、蘇寧公司。經銷商的利潤水平大幅度上升，而制造商也因分工明確，生產效率得以顯著提高。但問題也隨之而來，制造商的利潤水平相對較低，使得生產積極性難以調動，而經銷商由于還要經營其他品牌產品，且銷售自有品牌會讓供應商懷疑其合作誠意，這使得經銷商的風險可能會增加。

綜上所述，我們可以看出在市場營銷中，海爾主要是制造商承擔絕大部分責任，蘇寧則完全相反，由經銷商取代了制造商成為市場主角，而其他模式處于中間狀態。對于海爾這樣實力雄厚、多元化生產且技術成熟的企業來說，建立自己的營銷網絡、直接面對零售商的營銷方式，不僅可以控制市場，而且還能迅速了解顧客的需求及對產品的反饋，增強市場的靈敏度，以便迅速開發出適合市場需求的產品；而志高及蘇寧的營銷方式則比較適用于初創期的小品牌企業；美的、格力則是專業化生產下的營銷方式。

（作者單位：華中農業大學）