花旗銀行的中小企業營銷策略

丁建平

根據年營業額大小，花旗將中小企業細分為以下四類。第一類，即年營業額小于200萬美元的客戶，將其定義為“小小企業”。第二類，即年營業額大于200萬美元、小于等于500萬美元的客戶，稱為“小型企業”。第三類，即年營業額大于500萬美元、小于2500萬美元的客戶，稱為“中型企業”。第四類，即年營業額大于2500萬美元、但小于5000萬美元的客戶，稱為“企業”。而年營業額大于等于5000萬美元的客戶就進入“公司銀行”服務的行列，由專業部門按照特定的市場營銷方式和業務處理程序來服務。

花旗專責中小企業市場的職能部門叫“花旗工商財務部”，其全球品牌稱為CitiBusiness。截止2004年12月初花旗在全球共有為中小企業服務的員工約1600人，管理著共計33978個“活躍”中小企業賬戶。2004年花旗銀行中小企業客戶的利潤貢獻，平均占到所在國家公司銀行業務利潤的四分之一。

花旗基于自身特點，充分利用其各種優勢，具有一個完整的中小企業策略，從客戶定位、產品到市場營銷，從中后臺支撐運營到獨立風險控制。本文在匯合各種零散資料的基礎上，試圖模擬和推論花旗的中小企業營銷

產品

花旗針對中小企業市場推出的產品十分簡約。CitiBusiness為中小企業提供的產品線僅四大類，分別為資金管理、貿易銀行服務、財務投資產品和資產融資(詳見下表)。與此同時，CitiBusiness還可為中小企業提供若干服務，包括CitiService服務、文件交收服務、CitiFax服務和網上銀行服務。

在具體操作上，花旗充分體現其服務的人性化。例如，針對中小企業急需交易便利性的特點，其專設的中小企業網站便有一張“交易截數時間表”，詳細介紹不同類型賬戶之間、不同貨幣之間、不同地區之間轉賬交易的截止交易時間，以方便客戶準確掌握資金調撥安排。

營銷

花旗對中小企業營銷明確規定了一套全球通用的操作程序，并劃分成若干階段。首先，根據重點國家、地區或行業，用計算機模型選擇基本符合資格要求的目標客戶，并知會客戶所在地的客戶經理。其次，客戶經理接觸目標客戶、核實資料并予確認后，擬制初步調查報告，沿特定路線報告各方。第三，經評估確認目標客戶達標后，另一組由產業經理、產品經理組成的“執行團隊”再次接觸客戶，深入了解其業務運作模式、應收／付款賬齡、上下游關聯企業、資金需求、股東背景、經營管理能力等，提出需求解決方案，并報風險管理部門審核。當地客戶經理協助其作業，并匯總客戶信息。第四，風險管理部門根據既定政策審核需求解決方案并予決策。如需融資，將決定是否同意及融資規模、方式、保證條件、定價等。第五，一旦審批通過，解決方案即送客戶確認。此后貸款轉由“運營中心”(如下文的OT及CitiService)擬制法律文件、安排提款等，進入賬戶維護期。借助于IT技術，上述1～4階段通常需時90天。如因故未能通過，則予“暫時放棄”，因90天后客戶信息可靠性已經降低。

花旗的市場營銷原則是“嚴格條件下的全方位支持”，認為中小企業營銷應由以往的“產品導向”轉變到“客戶導向”，即以客戶為中心，進行整體需求規劃，開戶之外還提供從投資、融資到資產管理的全面解決方案。如僅融資一項，花旗給出的方案可能就包括定期貸款、循環貸款、貿易融資、透支等。這種做法，花旗稱之為“關系營銷”，即建立全面的往來關系。

為保持形象和聲譽，花旗謹慎選擇資格客戶往來，避免攬入無效客戶。花旗利用其全球信息網絡，營銷前預先定位目標客戶。在開拓市場前均細分目標產業和免入、禁入行業，量身定做該市場目標客戶標準，列出潛在客戶名單。剩下的，就是客戶經理西裝革履，拎著筆記本電腦登門造訪了。由于嚴格甄別客戶需要時間來保障，花旗因此不以“效率”為理由搞突擊審批。對未獲接納的客戶，花旗仍要設法讓客戶感到“花旗并沒有忘記你，更不會另眼看待你，希望未來有機會進行合作。”

為突破網點限制，花旗采用由客戶經理“將銀行送上門”的渠道策略。CityBusiness現有客戶經理約280人，一周5個工作日中起碼有4天奔波于中小企業。為保證最大限度地接觸客戶，花旗規定客戶經理的拜訪日程由上級主管確定，每人每天至少拜訪3～5戶，當日需將拜訪信息反饋到銀行的管理信息系統，經集中和分類整理后，次日第一時間將全球中小企業數據提交給各相關部門高級主管，以便及時監管。

“抓粽子”的供應鏈解決方案。一個例子可以形象說明：沃爾瑪在全球的供應商超過1.5萬家，其中不乏達標的中小企業；以沃爾瑪為起點，花旗進行前后連鎖式推銷，對沃爾瑪的策略是“滿足供應商資金需求、確保供貨”，對供應商的策略是“承包資金、確保生產”。一筆資金、兩個賣點。

目標客戶并非都能成其實際客戶。但遭“暫時放棄”的客戶，影響因素消除后仍可成實際客戶。因此，花旗要“炒冷飯”，每隔三個月重新評估“暫時放棄”類客戶，以判斷影響因素是否已經消除。從營銷角度看，除體現對中小企業的服務精神外，花旗還認為這是一種充分利用資源的好辦法。

服務

將銀行為客戶提供的直接使用價值——“產品”，與銀行提供的附加值——“服務”區別開來，并分別進行專業化管理，是當前大型國際銀行一個十分重要而突出的經營管理特點。作為服務行業之一，在產品之外“拼服務”是銀行業競爭的永遠主題。花旗并不例外，“你無我有，你有我優，你優我專”，多管齊下，以不平凡的服務努力使平凡的產品增值。

供應渠道

花旗為中小企業架設的是一種“面對面渠道”和“虛擬渠道”相結合的矩陣式渠道網絡，幾乎可每周七天、每天24小時提供全球服務。

面對面渠道使中小企業可直接與花旗人員對話。它包括花旗全球各地的國家(或地區)客戶經理、提供需求解決方案的業務執行團隊、當地分行等營業性機構，以及CitiService(專為公司銀行客戶服務)和CitiPhone(專為消費者銀行服務)。通過這些渠道，中小企業可以直接與花旗人員聯系，咨詢或查詢各種資料，下達交易指令。

花旗借助于網絡時代的技術優勢和其自身強大的財力優勢，不遺余力地為中小企業提供虛擬服務。如在香港，中小企業便可根據交易性質和個人偏好，在面對面渠道之外，選擇使用花旗的網上銀行CitiBusinessDirect、直達傳真CitiFax。與此同時，中小企業還可選擇花旗的外包服務商——敦豪快遞公司(DHL)的專用快遞服務，來免費寄送支票、托收票據等。

OT與CitiService

花旗服務中小企業的核心作業平臺，是其運營中心——“運營及技術部(OT)”和公司客戶電話服務中心

全球統一品牌CitiService。OT采用IT行業中常用的分布式結構，遍布于全球若干個地區。每一個OT都是一個獨立的地區處理中心，負責區域內一定數量的國家或地區，如美洲地區中心負責包括中東、非洲、西歐和中東歐。但應當強調的是，花旗全球各OT遵循地區化、全球化、而非當地化的原則，均可為客戶提供同質服務。花旗的亞太區OT由三個分中心組成，分別位于印度、新加坡、香港(下稱“OTHK”)。每年它處理約30萬次查詢、1560萬筆交易，為3500家公司提供服務。

CitiService是OT與公司客戶間的銀企交互平臺，它與花旗各地營業網點和客戶經理間按照扁平化原則作業，將交易分為預處理、核心處理和后處理三步，當地分行負責預處理和后處理，CitiService負責核心處理及與客戶端操作部門的溝通，客戶經理負責與中小企業高層溝通。香港的CitiService(CitiServiceHK)，下設有專門為中小企業服務的“工商銀行服務組”，背靠CitiServiceHK先進的基礎設施，快捷高效地服務于當地中小企業。如貿易銀行服務，它便可以得到技術、法律、信貸風險管理等多達7個功能部門的直接支撐。

CitiService可同時接受網銀、自動傳真、普通郵件、快遞等多元化服務指令，但與中小企業的聯系則以呼叫中心為主。通過分設不同的特服號碼，中小企業只要接通電話、輸人身份識別碼，其主要資料和賬戶往來情況便會立即自動出現在中心接線員電腦上，通過“在線幫助系統”預設的、以各產品和服務分列的下拉式菜單電腦界面，可在數秒種內答復客戶查詢，而接聽電話、解答問題、做成記錄、提交跟蹤申請等，都在電腦上一次作業完成。

建立品質管理體系

為中小企業提供出色的服務，需要平衡好客戶滿意、雇員滿意、內控和風險管理、生產力和成本管理四個要素，重要手段就是品質管理。OTHK認為，客戶是推動花旗品質管理的動力，品質是花旗的競爭優勢之所在而必須持續地改善，高層管理人員要帶頭參加、人人參與、從頭抓起，并要用事實和數據來解決品質問題。它采用全面質量管理模式，下設“品質保險部”和專責人員，并以15秒鐘內電話接聽率(>90％)、客戶放棄電話率(≤1.5％)、一次性解決問題率(≥70％)和疑難問題查復率(>95％)等關鍵績效指標來控制呼叫中心服務質量。該主管并不定期抽查其屬下的對話內容是否符合優質服務要求。對一段時間內出現頻率較高、帶有一定普遍性的問題，呼叫中心經統計分類研究后集中反饋給相關業務部門研究對策。

外包

將其業務活動中的諸多非銀行環節“發外加工”，是花旗改善中小企業服務質量、降本增效和貫徹“綠色銀行”理念的重要組成部分，是花旗以服務為產品增值的重要手段之一。例如資金管理是中小企業需要的基礎銀行服務之一，CitiServiceHK對本地托收除可免費“上門收單”，更通過DHL在香港、澳門及深圳設置了多達50個的收件點。任何中小企業都可借此遞送服務指示、交收文件。又如根據香港銀行體系對托收與支票采用不同的清算時點，花旗為此分設了不同的收單時間和相互獨立的收單隊伍，以保證中小企業的資金可以得到最快處理。

以客戶為中心的工作流程

品質管理、網上銀行等集中折射出的是花旗服務中小企業的一貫理念：采用以客戶為中心的工作流程，將銀行送上門。其主要內容包括：與客戶保持互動關系；提供一站式服務；嚴格根據流程工作并進行自動檢查；減少人手工序和紙張使用；把部分工序轉移到后勤中心以加強前線的銷售力度。為了最真實地聽到中小企業客戶的心聲，花旗在其品質管理體系中，專門設置有一個“客戶心聲”的調查項目，并采用不同的內外部品質指標來衡量其客戶服務的實際質量。

(作者單位：上海浦東發展銀行香港代表辦事處)