中小型咨詢公司現狀分析與發展對策

盧振業　蔡啟明

隨著中國加入世貿組織，中國咨詢行業走向成熟，市場將經歷“洗牌”，大量中小型咨詢公司或是倒閉或是變得更強大。因此，考慮中小型咨詢公司的發展對策很具現實意義。

中小型咨詢公司現狀分析

中小型咨詢公司是指國內眾多新興的成立不到３年、員工２０人以下的咨詢公司。這些公司數以千計，所占的市場份額估計為３０％－４０％。從地理分布上講，咨詢公司主要分布在上海和北京。

一、生存環境分析。

１、供方市場魚龍混雜。中國的咨詢市場是個十分巨大的蛋糕，早在上世紀八九十年代國際咨詢巨頭就隨跨國公司進入中國，現已是虎視四方；本土一些有名的咨詢公司奮力開拓，規模日益變強，力圖撐起一片天地；同時，其它各種各樣的智力服務公司紛紛搖身變身成為咨詢公司，努力地搶奪這個市場。另外，政府附屬研究機構也承接咨詢項目，為政府或為企業提供咨詢，這些機構比較擅長宏觀走勢分析；也有很多高校老師利用個人聲譽和影響獲得項目，以研究生為團隊，進行項目咨詢。

２、需方市場不成熟。中國咨詢市場的需方不成熟的心態，使得這個格局變得犬牙交錯（即高端、中端、低端交錯）。在一定程度上，什么樣的客戶造就什么樣咨詢公司。客戶需求的不成熟，是當今中國咨詢市場混亂不堪的重要原因之一，這些不成熟主要體現在以下諸多方面：①認識模糊。②期望過高。③咨詢的動機不純。④與咨詢公司配合不夠。⑤執行的力度不夠。面對這樣的需方市場，咨詢公司一方面要去引導，另一方面又不得不去適應。使得很多實力強勁的大型咨詢公司的業務專長不能凸顯，就連國際化的咨詢公司，在中國目前的市場格局下，基本上也是“長處顯不長，短處顯不短”。然而，這樣的環境卻很適合中小型咨詢公司的生存。但當市場逐步地從混亂走向正規化的時候，這些中小型咨詢公司就要開始考慮怎樣轉變和適應了。

３、展望。①大浪淘沙，市場格局逐漸明晰。在未來的幾年，中國企業的心態將會不斷地成熟，國際性的咨詢公司對中國咨詢市場以往多年的培育和領先的本土咨詢公司的示范作用將會看到成果：中國咨詢市場將逐步走向規范化，原來犬牙交錯般的三個市場層次格局將越來越明顯。②立法和監督機制將逐步健全。隨著咨詢市場的逐步走向成熟，呼喚政府有關部門制定指導和促進咨詢業發展的必要立法聲音將會越來越高，因為目前我國還缺乏國家級咨詢業發展和管理的政策框架以及協調機構，缺乏公平、公開、公正評價咨詢公司和任用咨詢顧問的制度，因此政府制定有效的激勵和監督政策將是今后幾年必做的工作。隨著立法和監督機制的建立，中小型咨詢企業的生存空間將進一步縮小。③第三方咨詢的出現。現在企業有一種這樣的傾向：尋求一種“懂行情”的人來為它們選擇咨詢公司，乃至監督、評估后期的咨詢服務。這種角色在業界稱為“第三方咨詢”。“第三方咨詢”往往是那些對咨詢行業有足夠的了解的公司，知道眾多咨詢公司的業務能力和特色，有咨詢實踐的經驗，能幫助企業控制風險等等，如ＡＭＴ公司。由于“第三方咨詢”符合客戶的需求，又能促進咨詢業規范化發展，所以在未來幾年會繼續增多，這對當前很多中小型咨詢企業無疑又是一種威脅。

二、內部能力分析。

１、價格優勢。本來，咨詢是個知識密集型行業，那些優秀的咨詢公司，其經營成本是非常高昂的（一些外資咨詢公司按國際價格支付本土咨詢人員的薪金），因為他們當中不少是來自于國外名牌大學的ＭＢＡ，或者國內名校的碩士、博士，或是有過長期管理企業經驗的實戰派人士，有的甚至做過企業老總。但是在中國咨詢業目前如此混亂的狀況下，很多的素質一般的中小型咨詢公司并不需要雇傭大量優秀的咨詢人員便可以很好地生存，并通過引發殘酷無情的價格戰，以低成本的優勢在競爭中取得一席之地。

２、客戶數量龐大，很有市場潛力。中小型咨詢公司的主要客戶是各種中小型企業，這類企業在中國不計其數，且每年以幾何級數遞增，這個蛋糕真的很大，而且小公司運作成本低，吃上少量的客戶就可以維持生存了。

３、靈活性優勢。大型咨詢一般要價要高，較適合大型、有西方管理模式的企業，還無暇顧及咨詢市場中的小空隙。中小型管理咨詢公司可采取較廣的覆蓋面，也可采取單一的業務內容，比較靈活多變，有利于占領小的空隙。

同時中小型咨詢公司也存在很多問題：

１、業務實力較弱。筆者認為關于咨詢機構的業務實力，可從以下兩個方面來評價：第一是服務水平，包括服務手段、客戶層次、營銷手段；第二是服務規范化水平，包括專業化水平、內部管理水平和同業機構交往面大小。為此筆者對南京地區６７家中小型咨詢機構進行了調查。說明中小型咨詢機構服務手段層次較低，也說明市場上潛在客戶的服務需求層次的水平不高。

２、靠“大師”打單，難以形成核心競爭力。靠一到兩個有影響力的咨詢大師接單，是目前很多中小型咨詢公司的特點。很多客戶往往是認“大師”而不認公司品牌，也就是說“大師”們左右著公司的生存，而正常的企業不會長期容忍某個職位離了誰就不行的。可是很多中小型咨詢公司被短期利益遮住了雙眼，結果難以形成公司的核心競爭力。

３、合伙人“分家”，公司難以做大。中小型咨詢公司做到一定規模后，原來公司的合伙人常常會因各種原因而“分家”，各個合伙人會將自身的那部分資源帶走，包括資金、團隊以及客戶資源，從而使公司由一家分成兩家，實力剛剛變強又受到嚴重的削弱。

中小型咨詢公司發展策略研究

一、明確定位，做專做精。在中國的咨詢市場下永遠有中小型咨詢公司吃的那一塊，那就是大量本土的中小型企業，這一塊國際咨詢公司和本土的大型咨詢公司根本顧不上吃，所以應以這個客戶群為根據地。

從目前投機取巧的狀態迅速過渡到專業化與正式化的操作模式，這是改善公司形象、取得客戶認同、以及體現咨詢公司良好信譽保證的基本條件。咨詢專業化有兩條道路：一是做職能領域的專業化，例如專做戰略，人力資源等等；二是做行業的專業化，專注于一個行業，積累經驗和客戶，通吃行業價值鏈，從低端客戶開始吃到高端客戶，從信息咨詢、市場咨詢、管理咨詢到戰略咨詢。中小型企業應根據自身情況，選擇自己最強的一到兩個領域，做專做精，做出品牌。

二、從“大師制”業態、“附屬型”業態上升到“品牌”業態。“大師制”是中小型咨詢公司的一大不穩定因素，必須通過多種途徑將其能力內化為公司所能掌控的資源，比如通過工作分解、建立梯隊、收費分攤明晰等方法，強化公司的力量，就算剛開始時犧牲點效率、丟掉些業務單甚至走掉了一兩個“大師”，也必需防止失控，確保公司品牌的成長與壯大。“附屬型”業態是指那種專為某一個大型企業做各種小型咨詢業務（通常是很底層的咨詢）公司業態，大多數小型咨詢公司就是以這種業態成立并生存到現在的。對于這種公司，其業務單一，容易積累優勢。

三、“互補型合伙人”為公司上“箍”。合伙人分家，大多是出于利益、出于觀念、出于志向的不同。合伙人包括咨詢顧問應進行明確的專業分工，形成一種“互補”，同時避免太多的合伙人開拓業務，以免出現太多的“山頭”而埋下隱患。還需建立合理的分配機制，鼓勵業務相互調劑，使合伙人之間通過合作感情加深，業務發展相互依賴，經濟利益實現雙贏，這樣就能夯實合伙利益基礎。組建合伙咨詢公司時，其核心合伙人一定要找“志同道合”者，即理念一致：對咨詢公司的發展定位、分配原則、管理模式的認同，目標一致就能齊心協力。始終倡導“團隊精神”，讓所有合伙人真正明白１＋１要大于２的合作道理。咨詢業務發展，需要顧問組成專業團隊，因為一方面，每個人的能力、時間、精力都是有限的；另一方面，隨著咨詢服務領域不斷擴大，服務深度和難度不斷加大，都必須走專業化和團隊作戰之路。這樣使得公司的每一個進步看起來都是公司所有資源共同運作的成果，合伙才不會“分家”。通過以上的途徑可以為保證公司不散架套上一個“箍”。

四、提升檔次，改變公司品牌推廣方式。中小型咨詢公司盡管規模不大，但由于咨詢是知識產業，要想創出品牌，在競爭中立足，除了在核心領域做專做精外，顧問和員工的學歷層次必須上升到一定的高度，否則，總會顯得底氣不足。在此基礎上，遵循以下幾種品牌推廣方式，進而提升品牌檔次。１、贈送刊物。把公司編的刊物定期寄給已有的客戶或潛在的客戶，還有商學院的教授們。２、發表文章。經常在一些專業性和大眾化的財經媒體上發表文章甚至開辟專欄，如《經濟觀察報》、《２１世紀經濟報道》、《ＩＴ經理世界》……頻繁發表文章的咨詢公司，其品牌很容易脫穎而出。３、出沒于公眾論壇。全國舉辦的各種層次的“峰會”是個很好的平臺，一些高級別的論壇，是咨詢公司老總和企業老總面對面“過招”的最佳場所，往往隱藏著簽訂大單的可能性。４、現身大學講壇。大學的ＭＢＡ課堂和公開講座，往往是ＣＥＯ們充電的場所，是目標客戶密集的地方；高校具有學術和思想傳播的天然優勢，也可讓咨詢公司迅速提高自身的聲望。５、培訓。盡可能地涉足于培訓項目——無論是內訓課還是公開課，這不僅能帶來很好的業務收入，更重要的是培養潛在客戶。６、出版書籍。書籍的水平往往能夠直觀地反映公司的實力，出版無疑有助于樹立公司在行業中的形象。

五、營建共生網絡。筆者認為營建共生網絡是在市場成熟階段品牌堅挺的中小型公司比較適合采用的一種生存方式。共生是一種生態現象，這里用來比喻中小型咨詢公司的一種相互依存、相互合作的生存發展方式。可以作這樣一個假定，在南京市場上經過激烈的競爭，立足下來的中小型公司都是在某個領域品牌堅挺的，每個公司都有一定的渠道供養，且重復性很少，如果這些單個的公司作戰略聯合，營建共生網絡，由于供養客戶的咨詢需求是立體的，那么每個公司的供養渠道將成倍增加。營建共生網絡的方式有很多，可以是項目聯合，如缺乏ＩＴ實施經驗的傳統管理咨詢公司和拙于為客戶提供商業管理方面意見的ＩＴ咨詢公司聯合，以項目為基礎開拓客戶；可以是代理銷售，如長于ＨＲ咨詢的公司代理用友的ＨＲ管理軟件；也可以是業務分包，如咨詢公司會把一些非核心的業務如問卷調查等分解外包給其他專業公司等等。

這樣的共生網絡可以共享供養渠道、減緩因核心業務經營的波動而帶來的震動，參與共生的公司可省去多角經營的資金，更加專于自己的核心業務，尤其適合中小型咨詢公司采用。

（作者單位：南京航空航天大學經濟與管理學院）