集團房地產項目管理模式的改進與實踐

彭凌川

項目經理責任制是房地產開發項目的具體組織形式，在以產業多元化經營的企業集團中，受其管理幅度與層次的影響，房地產開發項目普遍實行集團、所屬開發公司、項目部三級運作模式。此種運作模式在具體的實踐中，容易出現管理鏈條過長、職責不清、運作效率低下的現象。改進的辦法必須從強化項目經理的職能，完成上級公司的角色轉換入手，才能更好地發揮項目經理的作用，提高組織的運作效率，有利于集團房地產開發產業的做強、做大。

一、項目經理制運作中存在的主要問題

在對多元化經營的企業集團研究中，很多企業都會組建相應的項目部，逐一與項目經理簽訂目標責任書，明確其開發的責、權、利，但在實際的運作過程中都普遍存在“三個”不到位的現象：一是職責不到位，項目經理及項目部組成人員難于完全履行職責。二是權力不到位。項目經理授權不明確，上級公司相對集權，項目經理無法真正履行現場監管權力。三是利益不到位。項目開發責任書基本沒有什么約束力，干好干壞一個樣，干好了，項目經理及其組成人員沒有重大獎勵，干砸了，也是上級公司的事，積極性沒有充分調動起來。責、權、利三個不到位，直接導致了開發項目的二級企業想管管不好，項目經理想管管不了，項目運作效率低下的現象。

二、項目經理制運作模式的改進思路

項目經理責任制是指以項目經理為代表，由一批精通業務、善于管理的專家、工程師組成的一個完整的項目管理工作組織。項目經理的力量源泉關鍵在于是否恰當而充分授權，否則有職無權，即使能力再強，素質再高也無濟于事。建立以項目為核心的生產要素配置機制，必須以“上級公司放權，項目經理不能讓權”的思想，明確二級企業法人作為市場經濟主體的地位作用，明確項目經理的責、權、利，逐步完成上級企業的角色轉變。具體地說，就是做到四個到位，一個轉變。

１、授權到位。項目經理是項目實施的最高組織者和責任者，項目經理在整個項目建設過程中處于中心地位。項目經理應具備四個方面的基本權限：一是項目經理部的人事組閣權；二是對項目總目標負全責，對實施階段的各項重大方案的決策權；三是項目部組織內部的行政指揮權；四是項目內部的報酬分配權。在基本權限的授權基礎上，一方面集團公司、二級企業可逐步放開材料選擇、設備訂購、資金結算權甚至是施工隊伍、監理單位的選擇等權限。另一方面項目經理在接受法人委托、明確責任的同時，分析所賦予的權力是否達到相應責任高度，在責大權小時，項目經理有權要求上級放權，也可拒絕接受不對稱的權力，以免以后無法彌補損失。在操作實施中，上述權限由企業法人根據企業的歷史條件和項目風險情況以協議或內部經濟責任制的形式予以書面明錄，授予項目經理法人委托人地位，代表企業與監理咨詢機構以及其它承包商之間發生經濟聯系的唯一代表人，并明確界定企業法人及其職能部門不得干擾項目經理的經濟活動。

２、職責到位。職責是權力的基礎，責權應該是對等的。在企業法人比較充分授權下，項目經理應當履行五個方面的職責：一是依法經營、依法管理的責任；二是按照與法人簽訂的經濟責任書，對項目的進度、質量、成本、安全、效益等項目預期目標負全責。二是在法人授權的范圍內，履行對項目的組織實施、內部管理的職責。三是對項目成敗必須承擔一定經營風險的責任。四是接受企業法人對項目管理過程的監督、檢查的義務。

３、利益到位。即是項目經理承擔責任完成任務后，應該獲得的物質經濟報酬，也即涉及分配制度方面的問題。它是激勵和調動項目經理積極性的內在驅動力。在涉及利益分配的問題上，要根據權愈大、責任愈重、利益更豐的原則，突破傳統的分配體制，鼓勵效率優先，實行重獎重罰。尤其對超過經濟責任書規定目標值以外的利益，在分配上要對項目經理進行大膽傾斜，同時評價的體系、獎罰的比例、在項目開發責任書要予以明確，項目一旦結束，集團公司與二級企業應及時予以評價，及時兌現。

４、監督到位。作為一項建設項目，其投資一般數額較大，項目經理即使資本再大，也只能承擔經濟協議中或經濟責任制范圍內的經濟責任，由于管理不力或其它失誤造成的經濟損失或責任，最終還是由企業承擔，而項目成敗事關重大。因此對企業法人來說，授權時必定鄭重其事，著重要抓好計劃體系、檢查體系與評價考核體系三個體系的建立，通過輸入任務目標，檢查輸入結果，評價輸出結果三個方面確保預期目標的實現，從而避免項目管理過程中的盲目性，降低風險。

５、角色轉變。項目經理的角色進行清晰定位后，集團及二級開發企業的角色則必須進行相應的轉換，應從原來界入項目部具體事務中分離出來，轉向對具體項目的監督、協調、指導、服務等四個職能的間接管理，進而實現管理層與作業層相分離，完成企業法人向尋找新任務、拓展新市場等戰略性管理的角色轉變。

三、項目經理制改進的實踐形式

１、試點推進，把好項目經理選聘關。對大型企業集團來說，可以拿出一個項目進行試點實施。試點中，根據項目的規模、復雜程度、專業特點、人員素質和地域范圍，相應地采用矩陣式、事業部式或直線職能式的項目管理組織來設置項目經理部。從項目總體上提出項目進度、造價、質量、安全、銷售、資金回籠、利潤、文明施工等總體目標要求，在企業內部進行公開競聘，產生項目經理，然后再由項目經理組建項目部，組織項目的具體開發與管理工作。實施要點是強調制度先行，建立和健全相應的配套管理制度。

２、重視項目開發目標責任書的簽訂。二級企業與項目部（項目公司）之間，以項目開發目標責任書明確雙方責、權、利，并嚴格按合同約定分別履行職責。實施要點：一是明確企業各業務部門與項目經理部之間的關系，尤其要明確企業業務部門對項目的指導、監督、檢查和考核的辦法；二是明確項目開發要達到的預期目標，包括進度目標、質量目標、安全目標、成本控制目標、銷售目標、利潤目標等；三是明確項目經理部人員進行獎懲的依據、標準、辦法及應承擔的風險；四是明確項目經理解職和項目經理部解體的條件及方法。

３、重視事中監管與服務。項目實施過程中，作為項目經理部的主管企業，必須按照項目開發責任書約定的權責，對項目實施過程中進行全程的監督、指導、協調與服務支持，確保監管到位。實施要點：一是重點對項目規劃設計及營銷實施階段提供技術支持；二是對項目外部公共關系資源提供的協調支持；三是以“概算控制預算，以預算控制結算”的原則，通過合同管理及資金撥付，及時掌握投資成本控制動態，發現異常情況即時介入。四是對照項目階段性計劃，掌握項目開發動態，定期開展相關檢查；五是關注銷售環節的銷售動態，確保資金回收；六是注重做好項目監管過程中的資料記錄工作，為事后評價作基礎。

４、及時做好事后評價。作為企業的制度管理體系之一，企業對項目的管理應有明確的考核評價體系與方法，項目完成后，企業應及時評價，及時兌現獎罰。實施要點是以企業綜合業務管理部門牽頭，組成包括審監、財務、預結算等業務部門的專業人員進行，以項目開發責任書和企業配套制度為依據，逐一考核，兌現獎懲。

５、深化推廣。在項目制試點改革上，企業可以逐步推廣到其它新開發項目，同時步子可以邁得更大，可以探索項目經理責任制實現的多種形式。如遠離企業本部的項目經理部（項目公司），項目開發完畢后，可以鼓勵項目經理部立足當地區域市場，企業提供必要條件、項目經理自主經營、利益共享等多種形式獨立對外拓展新項目，承接新任務。

項目經理制實施的效果如何，對具體的企業來說，取決于其體制、機制及戰略三個方面，實施的難點關鍵在于企業管理層與項目經理的定位、項目開發目標責任書的擬訂與監控評價工作的到位。作為企業的經營者，只有很好地結合企業自身實際，解決好實施工作中的難點問題，項目經理制這一科學的管理模式才能更好地的發揮應有的效果。

（作者單位：深圳市天健（集團）股份有限公司房地產投資管理部）