張明正：我為什么成功？

陶如軍

在病毒軟件領域，張明正的名字可以說是無人不知無人不曉的。他的創業故事，至今廣為流傳。1988年，張明正和夫人陳怡蓁白手起家，在美國創建了趨勢科技，專門從事防病毒業務。10多年后，趨勢科技先后在日本東京和美國納斯達克掛牌上市，在30個國家和地區設有分公司，擁有員工近3000名，公司市值超過100億美元，成為亞洲市場價值最高的軟件公司。

那這成功的一切根源于何處？在張明正看來——

策略是致勝的關鍵

有人曾說“錯誤的決策比貪污更可怕”。高科技的商業經營領域就是這樣。

上世紀90年代，當趨勢科技的競爭對手如日中天，不遺余力地打擊趨勢時；當趨勢的團隊戰役失利，流失客戶時，張明正總是鎮定地穩住陣腳，告訴趨勢人：“我們的策略會成功，只要我們在執行上少犯錯，一心一意，像打太極拳般一招接一招綿綿不斷，穩穩地發出，他們一定會露出破綻，屆時我們必將一擊成功。”

在瞬息萬變的高科技界，一個錯誤的策略，足以危及公司的生死存亡。

英特爾差點因為不承認Pentium處理器的浮點運算問題而造成公司危機；微軟只因互聯網策略的延誤，如今氣喘吁吁地追趕雅虎；網威更因貿然進攻客戶端（Client）軟件的策略而一敗涂地。

十多年來，趨勢在經營管理、用人政策、宣傳廣告……各方面都犯過很多大錯，但是在最主要的策略方向上，張明正一直把持謹慎，很幸運地，不曾因為重大的策略缺失造成無可彌補的損失。張明正與其夫人在1992年訂出的“FAME”主軸策略，沿用至今不曾出錯，雖然中間經歷過種種考驗與挑戰，也曾有過搖擺不定的時候，但如今看來卻似乎愈挫愈勇，歷久彌新。

據說，為了籌備1992年在臺北圓山飯店舉行的第一屆趨勢國際會議，張明正與太太在洛杉磯忙翻了天：籌劃大綱、制定主題，安排來自世界各地與會人員的住宿、三餐、余興節目等上百種瑣事。

在這之外，最重要的是張明正的演說內容“趨勢科技的策略與未來走向”。身為總裁，他的宣言關系公司命脈，如果不夠強勁有力，很難激發士氣，帶領當時50多位同仁、海外分公司以及33國經銷商向前沖刺。雖然張明正滿腹策略，但問題是如何簡單扼要地宣示，讓大家都記得住，知易行也易呢？

“所謂策略，就是要有取舍，要能專注于某些部分，犧牲某些部分，如果什么都做，那就不是策略了。”張明正對夫人說著，他的思考是跳躍式的，創見不斷冒出，“還是專注在防毒市場吧！這是真正成長當中的市場，其他如傳輸軟件、數據保密等等，都非我們所長，何況我們資源有限。”張明正相當清楚趨勢的實力所在，“另外我們也應該專注在大客戶身上，多爭取業界著名的企業用戶，才能建立趨勢的知名度與信賴感，更何況公司企業才是財源所在。”

就這樣，趨勢許多重大決策，就在張明正夫婦的即興討論中產生，爾后再正式規劃成形。

兩個月后在圓山舉行的國際會議中，張明正開宗明義地揭示“專注（Focus）、聯盟（Alliance）、大客戶（Major account）、專家（Expert），為趨勢科技的主軸策略，以每個英文字開頭的字母組成了“FAME”（名聲），與當時一部新潮且頗有賣座的電影同名。這可是張明正與太太陳怡蓁想破腦袋終于拼湊出來的，既符合趨勢公司年輕新潮的文化，又便于記憶，容易解說。張明正說：“一個策略要能夠推行有成，除了要簡潔、有力，也要能深入人心，易懂易記，否則大家聽過就算了，也是枉然。”

這樣的專注策略可以說是有遠見的。當趨勢的競爭對手不斷擴充產品線的同時，趨勢卻獨沽一味，專心往產品垂直整合的路線發展，把所有平臺上的防毒軟件發展到極致，更進一步完全整合，提供中央控管的功能，以利企業環境的全方位防毒。

然而專注于防毒，固然攻勢犀利，但是如果獨力做戲，勢單力薄，在弱肉強食的軟件業界，很難持續成長。

1990年是趨勢科技存亡關鍵之年。PC-cillin雖然已經嶄露頭角，在臺灣地區、新加坡、馬來西亞等地都是防毒的領導品牌，然而在美國卻陷入苦戰。當時防毒軟件百家爭鳴，全世界竟然出現了將近300家競爭對手。PC-cillin雖然搶得先機，可惜在美國未能及時建立技術服務部門，當客戶有問題時，無法立刻提供服務，程序有錯時，也因為工程師人在臺灣，自然以解決臺灣客戶的問題為優先，而延誤了在美國的商機。

在業務戰場上征戰多年，張明正早就深諳策略聯盟、借力使力的重要。“惟有策略聯盟了。找一家大廠當靠山，讓他們負責行銷與售后服務，我們提供產品與第二線的技術支持。”策略方向一旦定案，張明正開始收集資料，四處探詢，尋找最佳聯盟伙伴。

正所謂“窮則變，變則通”，先前有過與彩虹科技ODM合作成功的經驗，也為他壯膽不少。日思夜想中，一條不怎么顯著的業界新聞，引起他的注意：芯片大廠英特爾買下紐約一家服務器工具軟件公司Lan System。這似乎意味著英特爾有意投資服務器端的軟件市場。

經過張明正堅持不懈的努力，趨勢與英特爾終于達成了策略聯盟，并且持續了七年之久，形成相當成功的雙贏合作模式。雙方約定：“英特爾擁有全球行銷權、LanProtect（后來改名為 Landesk Virus Protect） 的品牌所有權，負責第一線技術服務，最初兩年英特爾每季支付營業額17%的專利費，之后再隨營業額成長而漸次調低。趨勢則保證產品開發與病毒碼即時更新，負責亞洲地區的行銷，并保有知識產權。”這也就是說，雖然掛著英特爾品牌，但是軟件內皆須注明“趨勢擁有知識產權”（Copyrighted by Trend Micro）。這是趨勢ODM 策略最起碼的要求，并堅定地堅持這一原則，后來證明這種堅持有絕對正面的作用。許多歐美企業用戶都是因此得知有“Trend Micro”這家防毒公司的。

看到自己的策略成功，張明正感到非常得意。

運用保齡球理論作為行銷策略的依據是張明正最擅長的一招。打對第一支瓶子，其他瓶子就會隨之應聲而倒，因此瞄準首先攻擊的瓶子特別重要。當趨勢在美國、日本及中國臺灣地區逐漸累積一些企業用戶時，趨勢開始研究客戶的特性與共通性。張明正發現金融界的潛在客戶不少，或許是因為他們特別需要保障數據的安全性吧。

早在PC-cillin剛在美國上市時，紐約的美國聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank）就采用了趨勢的企業防毒方案。幾年來為了服侍這位超級大客戶，趨勢戰戰兢兢，不敢稍有疏忽。雖然吃了不少苦頭，但是也累積了不少應付銀行客戶的經驗，了解他們對電腦防毒的需求。

另一場保齡球就是瞄準IT業界的瓶子，攻下電腦硬件大廠之后，再向相關業界的主板廠商、顯視器廠商、增值系統整合業者、軟件業者進攻。幾年來，趨勢運用這套策略，先獲得業界龍頭的采用，與之密切合作，再逐一拜訪其他同行企業，獲得不錯的成績。

這種鎖定全球大企業為主要客戶群的策略，自然也影響了趨勢產品發展的走向。為了滿足跨國企業的多平臺混用網絡環境，趨勢科技不斷發展適用于各操作平臺的防毒軟件，更進一步整合為中央控管。1999年更因為企業無法分配專責的防毒網管人員，卻苦于防毒工作的千頭萬緒，趨勢再次領導創新，開發出eDoctor——防毒委外服務的產品。目前在美國、日本、臺灣地區、英國都已獲得不錯的回響。

大客戶策略引導趨勢走向產品垂直整合的方向，也使趨勢在資源集中運用之下，利潤快速成長。

雖然，創業中的陷阱很多，但是創業者卻往往受困于公司成長中的四大陷阱——

創業者的四個陷阱

可以說，創業是每個有抱負的人的理想。但是有許多因素會困擾著他們。作為創業者，張明正經常在自我批判，深怕蹈入成功所設下的陷阱。他在《哈佛商業評論》的論文中，深入討論了阻礙創業者成長，將公司制度化、規模化的四大陷阱。

首先，對創業伙伴的忠誠（Loyalty to Comrades）。他認為，在創業期胼手胝足一起奮斗的團隊向心力強、忠誠度高，是公司初期成功的關鍵功臣，但當公司日漸成長，環境改變，有時就會出現創業團隊不能配合的問題，領導者卻常為了對伙伴們的忠誠而盲目信任。這樣有時危及公司成長，有時阻礙新秀出頭，于是公司難以創大格局。

其次，任務優先化（Task Oriented）。創業的主管常專注于手上的任務，他們事必躬親，尤其是負責產品開發、營運和財務的人，一心一意完成眼前任務，他們是執行力的急先鋒，是帶動公司前進的火車頭，但是他們往往因為太過專注于眼前任務，而無法拉長視線看到長期策略的重要，忽略了制度運作的必要，不知不覺中反而把公司帶向一個雜亂無章的險境當中。

第三，一味專心（Single Mindedness）。創業初期如激光般的專注解決某個問題，創造具有獨特性、排他性的產品與服務往往是成功的關鍵，但當公司成長、客戶的要求增多時，如果創業者仍然執迷最初的專注，不肯聆聽客戶或基層員工的反映，往往會因此錯失成長的良機。

第四，封閉的工作環境（Working in Isolation）。開發產品的創業初期專心一意，不理外務，那是一種隱含著機密性的喜悅，但是一旦到了產品銷售的階段，就不能再身處封閉環境，一定得把注意力從公司內部轉移到公司外部，許多創業者卻沉迷內務而忘了外在環境的重要性。

如何領導企業？又如何管理企業？在張明正看來——

領導不等于管理

張明正最欣賞的兩句名言，一句是比爾·蓋茲所說的“18個月后公司會怎樣，誰也不知道。”另一句名言則是英特爾董事長安迪·格羅夫（Andy Grove）所說的“惟偏執狂能生存”。在他看來，這兩句名言說出了兩個方面的問題：一方面是任何公司都面臨18個月后可能破產的危機。因此不論如何強大的公司，都不能安于現狀，必須隨時機警地留意公司內部和外部大環境的變化。細心觀察產業界中那些自大的、維持不變的、獨斷的恐龍之所以一夕倒下的原因。另一方面，高科技產業市場變化快速，如何保持競爭力創造高成長，企業領導人必須是Paranoid（偏執狂），隨時警覺，隨時準備改變。

但是領導（Leadership）和管理（Management）有著天壤之別。領導是以“需求”的方式統領人事，管理是以“做事”的方式統領人事；所以領導者是“做對的事”（Do right things），管理者則是“把事做對”（Do things right）。以戰爭攻城打比方，領導者若要攻下一座城堡，他要做的是下令攻城，居后方穩固軍心，并對各項獻策做出決定；而管理者則是分析謀略，如何有效率地攻下這座城堡，需要或可用什么方法，如果發生種種的意外狀況又應該如何應對，進而下達有效執行的命令。

我認為“領導”應具備下列特質：一是領導能夠登高一呼。創業者經營企業就是站在領導的角色，看準市場，做好決定之后，就下達朝目標前進的命令。因此，集中產品策略和持續拓展經營一直是趨勢科技創業以來的經營路線。

全球軟件巨擘微軟成功的原因有許多，但其首席財務官（CFO）科納斯（John Connors）在接受采訪時特地指出，“Microsoft Persistent”是成功關鍵。微軟出新產品時，其1.0版可能臭蟲（bug）既多，產品也是失敗的，但它繼續研發、改善，并推出2.0版，結果可能仍不叫好，市場依舊打不開，它還是堅持繼續研發改善，推出3.0版，終于成功攻下市場，叫好賣座，這就是持續拓展經營的最佳示范。因此我們可以預見微軟的X-box也將遵循此“Microsoft Persistent”的模式，終將競爭對手擊敗，站上市場的頂端。因此，“領導”必須預見市場，登高一呼，然后集中產品策略，進而持續拓展經營，這也是趨勢科技自創業以來登上世界舞臺的經營法門。

二是領導是不斷溝通。身為領導人，最重要的任務之一是溝通。要無數次地與直屬的經理人溝通，確定領導人的信息和公司的期望，可以有效地傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的市場業務人員和技術支持人員，這是最具挑戰性的任務。因此一個具有溝通能力的人，是有著難得特質的好人才。

三是領導是充分授權。“管理”是用“命令”的方式，賞罰分明地治理公司。但“領導”是用“授權”的方式，讓經理人甚至員工覺得被充分授權，而對工作產生熱情，積極，進而能夠充分發揮自我潛力，企業整體即能夠產生良性循環。

如何管理一個國際團隊？張明正認為，訣竅在于“領導”，而不是“管理”。那么，現代企業的CEO應當做些什么——

CEO的三項工作

張明正認為，現代CEO的工作主要有三項:其一，找到一個能夠在特定的商機之下實現致勝策略、看得到機會的人才；其二，找到對的、好的人才加入團隊；其三，建立一些衡量業績的工具、方式、交叉審核等等。比如趨勢科技利用PDP（Performance Development Process，工作發展計劃）、PRP（Performance Review Process，業績表現規劃），讓每位員工知道自己努力的方向。通常只要目標建立得清楚，聰明的、有潛力的人就能夠在對的環境，利用對的工具，被激勵并開發出自己的潛在能力，毋需告訴他們如何去做，就能夠自己發揮。

此外，張明正還指出，領導者的個性也會影響企業的發展，是什么樣的人，就會創造、領導出什么樣的公司。“我的體悟是‘Be the best part of yourself，要讓自己（領導者）很自由、很自在，懂得而‘順其自然（Let go），因此，當我在談判和結盟的時候，都秉持著‘No deal is better than bad deal的理念——不要自找麻煩，不要一廂情愿，不要患得患失。”張明正認為，有了這種態度，處理事業或面對任何難關，自然都能輕易化解。“有人問我經營企業最困難的事是什么，我想就是請業績不好的員工離去以及聘任到不勝任的主管了，除此之外，我快樂滿足。”