中小企業核心能力的培育

吳言忠　李金靜

核心能力是引導企業成功的關鍵要素，決定了企業生存和發展的領域和空間。建立、培養、運用核心能力是現代企業發展戰略的主線。隨著WTO承諾的逐漸落實，我國中小企業面臨的生存瓶頸越來越嚴重，如何利用中小企業戰略性資源，培育企業核心能力，成為中小企業重點考慮的迫切問題。

影響中小企業核心能力的關鍵因素

企業核心能力形成是非常復雜的，影響企業核心能力的因素也是多方面的。就中小企業而言，以下五個方面顯得尤為突出。

企業成員的能力和素質

人是企業利用各種資源進行生產經營的能動主體，企業的核心能力與企業員工密不可分，員工的素質先天性地決定了核心能力的強弱。強大的核心能力必須要以高素質的人力資源為基礎，企業的工程技術人員是技術活動的主體，是企業新技術傳播者，管理人員則是將新知識、技術運用于生產，轉化為產品和生產力的協調者，而一線技術工人是一切技術活動的參與者，工人群體的技術素質對技術活動的實施和生產體系的有效運轉有著直接的影響。

企業的知識庫

企業的核心能力主要的基礎是有關各種知識和技能的儲備，企業要形成自己的知識庫，通過企業內部員工的知識生產、管理和共享過程，完成企業核心能力的知識儲備。

企業有形資源

企業有形的物質資源技術含量高、儲備豐富，則有實力來投資于有關培育和增強企業核心能力的業務，特別是企業的研究與開發需要大量的投資，世界上一些著名的大公司每年投入用于研究開發的資金，占總銷售收入的很大比例。如微軟公司每年的研究費用都占銷售收入的10％以上。

企業的創新機制

創新思想和創新能力的形成，需要一個有利于創新的客觀環境和一整套機制，包括人才獲取機制、人才成長環境、激勵機制、企業研究開發環境、內部溝通渠道、知識的管理機制、企業組織機構充滿生機和活力等等。

企業的凝聚力

企業的凝聚力是其成員對企業目標的認同感和企業文化的具體體現。當企業的目標和企業文化被成員共同認可之后，就會形成一種巨大的向心力和凝聚力，使成員關心企業發展、積極參與企業事務，這是企業生存和發展的根本所在。相反，凝聚力的弱化會帶來企業成員對企業變革的信心和支持降低，甚至抵觸。沒有凝聚力的企業不可能形成強大的核心能力。

中小企業核心能力的培育方法

演化法與資源整合

企業的核心能力與企業現在擁有的資源、過去的經驗和這些經驗的積累等有關。演化法，指的是企業經營者首先確定一個企業的核心能力目標，然后圍繞這個目標，對企業現有的各種資源進行整合和變革，培育出有利于企業發展的核心能力。特定的資源是競爭優勢的源泉，中小企業的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質量，更取決于其對資源的利用效率。所以，在激烈的市場競爭中，善于整合內外部資源，這是中小企業贏得競爭和加快發展的必由之路，是一種投資少、見效快的關鍵措施。系統論認為，局部最優不能保證系統最優。整合資源的目的就是要使現有和潛在的資源相互配合與協調，使之達到整體最優。因此，整合中小企業的內外部資源，并充分發揮其優勢和作用，對中小企業培育核心能力起到十分關鍵的作用。

孕育法與自學習機制

孕育法通常是以企業的研發部門為基礎，組成項目小組，針對企業確立的目標，制定開發計劃，在一定時間內培育出企業的核心能力的一種方法。如戴爾計算機公司所開發出的電腦直銷系統就是企業孕育法的典型例子。首先，需要企業在核心技術領域不斷進取，這意味著企業不僅要給予資金支持，還要建立有效的科研開發激勵制度，對企業內部的人力資源進行挖掘和開發，培養掌握核心技術源的專業技術人才，在人與企業的整合中，最大限度的將個人知識沉淀于企業中，形成屬于企業的知識體系；其次，需要很好地協調研發部門與生產銷售部門之間的關系，保證企業內部各個團隊之間的良性互動；再次，在產品營銷階段，需要建立市場信息反饋機制，使研發更好的與市場需求保持一致，保持企業擁有不斷創新的能力等。

孕育法要求企業有良好的自學習機制。具有自學習機制的企業要建立學習型組織，不斷培育并形成新的核心能力。學習型組織是中小企業未來發展的趨勢。一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用。在知識經濟時代的今天，員工已成為中小企業最寶貴的資產。由于知識的快速折舊與創新，員工對于專業知識的持續學習與更新能力，將決定一家中小企業所擁有的核心能力。

購并法與專業技術優勢

首先，在現代經濟條件下，購并方式往往是企業提升自身核心能力最重要的選擇。中小企業通過購并的方式獲得其他企業的核心能力。這種購并包括企業的縱向鏈條化購并與企業的多角經營中的多元化購并。通常而言，縱向鏈條化或相關多元化的購并成功率要大于非相關多元化的購并。一個企業通過前向或后向購并經銷商或原材料廠家，從而獲得經銷商的銷售網絡或上游企業的供應系統，這樣一些核心能力，將有助于企業的成長。

其次，核心技術在不同產品中表現為專利、產業標準等不同形式的知識。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續增長 、報酬遞增的特征，是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。如果構建企業核心能力需要的某種知識和資源專屬于某一企業的話，購并這一企業就成了唯一的選擇。購并法可以使企業掌握至關重要的核心技術，獲得競爭對手難以超越的核心能力。

再次，采用購并方式形成企業的核心能力，與中小企業的組織形式具有內在一致性。大企業往往將與主營業務不相干的其他業務剝離出去，從而形成獨立的中小企業。這樣不僅使原有的大企業能將更多的資源投入到中小企業核心能力的構建中，而且也使剝離出去的小企業能專營于某一方面的業務，這有利于建立中小企業自己的核心能力。因此，專業細化的中小企業產業組織模式，也可以成為企業核心能力形成的重要來源。而通過互利的購并、重組，可以使大企業和中小企業的利益同時得到最大化，成為中小企業適應外來競爭，形成自身核心能力的戰略性選擇。

知識戰略聯盟

戰略聯盟作為企業間的網絡化系統，其最大優點是能在經營活動中充分利用外部規模經濟。中小企業與他企業的互補性是形成戰略聯盟的必要條件。戰略聯盟通常是在經營資源和經營能力對等的企業間建立，是以開發新技術、控制新的標準和維護市場實力為目標的戰略聯合。中小企業由于受自身條件的局限，通常不具備獨自承受新產品研發活動的市場風險的能力，通過與其他企業建立虛擬公司模式與網絡式組織模式，中小企業可以迅速融通資金，綜合成員企業各具優勢的設計技術和制造技術，形成陣容強大的技術和產品開發力量。所以，中小企業在自身制度和流程創新的基礎上，以建立戰略聯盟作為突破口，通過對核心技術資源的有效整合，培育自身的核心能力。

建立戰略聯盟也存在出現機會主義行為的潛在可能性，不同企業主體存在著目標差異，也容易引起信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本提高。在知識經濟時代，企業追求的目標不僅僅是通過降低成本，提高質量，以增強企業對環境的適應能力，而是通過相互學習，增加企業的創新能力，從而提高企業的核心能力。傳統的以資源互補或風險共擔為基礎的戰略聯盟已向學習型戰略聯盟轉變。學習型戰略聯盟的核心是“學習”，即組織之間的互相學習。因此，對戰略聯盟中的每一個企業來說，企業應提高本身的知識“吸收能力”，即認識和評價外部新知識的能力、消化吸收知識的能力以及將外部知識進行商業化應用的能力，通過外部知識的內化吸收獲得企業的核心能力。

總之，中小企業核心能力的形成受企業的知識庫、企業有形資源的素質和豐富度等關鍵因素的影響，中小企業應該通過演化法、孕育法、購并法、戰略聯盟和知識戰略聯盟等方法培育企業的核心能力。