甲骨文中國：組織變陣的動因

白　麗

中國是甲骨文公司在眾多國家和地區中唯一使用本地語言公司標識的國家，這是Larry Ellison親自批準設立的，足見其對中國市場的重視。

早在1998年，當時的甲骨文中國區總裁馮星軍和公司高層胡伯林、張書恒等人就將塑造中國最受人尊敬的IT企業作為Oracle的發展遠景。力圖做到客戶、員工、合作伙伴三滿意，并且擁有健康的財務狀況，建立一個能夠創造價值的組織,這樣的價值觀和奮斗目標作為一種企業文化很快融入了甲骨文中國公司的每一個毛孔。

頻繁調整革除舊制

2003年6月1日，甲骨文開始“三分天下”的區域結構劃分模式。這種劃分，使原來同時

存在的中國區被大中華區收編，無形中將原來統轄中國整個大陸市場的中國區高管人員降了一級，并大多數收縮到了華北市場。由于這種調整直接帶來了利益的重新分配，繼而引發劇烈的人事變動。果不其然，2003年9月份，先后歷任甲骨文中國區董事總經理、華北區董事總經理胡柏林離職。胡離職的背后，則是甲骨文將旗下業務區塊拆分為華北地區、華東華西區以及華南香港地區，從而取消中國區的設置，將業務總歸大中華區負責的意圖。

胡伯林離職后，從南亞區調來的陸純初走馬上任，開始并著手建立規范化、標準化的市場行為，這與Oracle中國區傳統的銷售方式和理念發生了劇烈的碰撞。

實際上，在上任之初，陸純初就進行了細致的調查后,發現甲骨文中國渠道問題嚴重。

無論是過去按照“六大行業、四大區域”劃定的銷售地圖，還是現在“三分天下”的管理模式，直銷都是甲骨文公司的傳統強項。

由于增值分銷商沒有起到應有的作用，因此甲骨文中國公司的主要銷售任務，實際上仍然是由其直銷團隊完成。而分銷與直銷并舉直接造成了強勢的甲骨文業務人員猛攻客戶，而渠道猛攻業務人員的現象。由于甲骨文的銷售人員掌握著找誰做合作伙伴的選擇權和軟件的折扣比率,這一塊已成為銷售人員收入的“灰色地帶”。另外，為了給自己的成績單“增色”, 銷售人員一般要求咨詢公司先購買軟件,將銷售風險轉嫁給合作伙伴，從而造成了“渠道壓貨”，渠道管理開始困擾甲骨文。

一方面是并不很得力的分銷商，另一方面是面臨的內部管理問題，陸對此看得很明白。上任之后，陸純初為甲骨文中國推進了兩個重要步驟：管理規范化、深度本土化。

為了革除渠道弊病，打造高效合作伙伴，并狙擊渠道給銷售人員的“返點”，他開始著手精簡渠道數量，把所有合作伙伴的利潤削減到最低，并重點扶持少數具有高增值服務(包括產品開發)以及分銷能力的代理。同時為了最大限度降低甲骨文的資金風險，他開始強化渠道的banker職能。

陸氏新政的另一項內容，是強化其對中國地區垂直行業市場的直銷攻勢。

此外，陸上任后，為售后服務部制定了嚴格的績效考核制度，用電話服務取代了現場服務，120元的服務費也只能享受原來20元的服務，這在客觀上引起了部分客戶的不滿。

陸氏新政遭到反對的焦點集中在管理方式的本土化和標準化問題上。為了讓甲骨文中國公司走上正軌，他對公司內部和分銷渠道進行了調整，并把中國大陸市場重組成華北、華東和華西、華南和香港三大區域。此舉削弱了原甲骨文中國公司相關負責人權力。之后甲骨文高層變動頻繁，先后有多位高管提出辭職。但是不可否認，通過這一變革，甲骨文中國各大區分公司和總部的關系得到進一步加強，有利于總部集權管理。

應該說，陸的初衷是好的，目標是清晰的。只是在手段方面沒有采用中國化的策略，他與甲骨文中國的原高層在溝通方面并不暢通，以至新政方案推行出現阻礙，并直接導致了部分高層的頻繁變動。

2004年6月10日，時任甲骨文中國副董事總經理的張書恒，因不滿將甲骨文中國“一分為三”的直接操盤手——陸純初對渠道的強硬態度和措施而突然離職。

直到三個月后的9月9日，陸純初也悄然離職。與此同時，其亞太區總部開始正式宣布了未來戰略以及為實施該戰略而進行的業務模式和組織架構調整。

新的業務架構中，亞太區有三個核心業務部門，分別是應用產品業務部、技術產品業務部和行業業務部，并實行垂直領導。同時，甲骨文還設置了四個按產業劃分的總經理，來分別推動他們各自分管的產業或者行業的發展。

至此，一直被一些媒體所詬病的“甲骨文高層人士振蕩”風波以亞太區直接掌控中國市場暫告一段落。而甲骨文中國區也由2003年之前的“統一天下”，演變為大中華區范圍內的“三分天下”， 由三名執行董事分別管理，各區域經理直接向亞太區總裁匯報。甲骨文亞太區取得了對中國市場的直接控制權，大中華區董事總經理職務也隨之撤銷。

轉型的力量

是什么原因讓甲骨文發生了如此“不近人情”的變化？答案就是轉型。

目前，中國是甲骨文公司在眾多國家和地區中唯一有本地語言公司標識的國家，這是Larry Ellison親自批準設立的，只有中國是個例外。

由于其生意建立在數據庫基礎至上，因此甲骨文的應用軟件拿到了很多高端客戶，業績有了很高的增長。而甲骨文中國的應用軟件在其全球版圖中，也是做得比較好的地區。因此，向行業應用轉型時，甲骨文把中國作為這一戰略的試點地區，打算成熟后將把這一模式推廣到全球，這使中國和亞太地區已經成為甲骨文撬動應用軟件市場的支點。2004年，甲骨文中國在ERP方面招進了大量員工，用意非常明確——就是想搶占應用市場。

“究竟有無大中華區、中國區和兩者的關系完全是這些公司內部的考慮，沒有一定之規。”一位不愿具名的資深人士這樣認為，“每個公司內部肯定都有問題，甲骨文也不例外，包括陸純初等人離職也很正常。像甲骨文這么大規模的企業，保持利潤、健康發展是首要的，而營業額是次要的。”

陸純初的上任是為了加強規范管理，使甲骨文中國內部的管理更嚴格和規范化，在客戶關系管理上會更理性，但是同時也顯得缺乏靈活性。眾所周知，客戶關系如果缺乏必要彈性，sales會難做，這會直接影響甲骨文中國的業績。

沒有中國區或者大中華區，肯定有利也有弊，也肯定有其足夠的道理。

業界研究人士指出，作為跨國公司，當初在兩岸三地設立分公司，資源調配和協同效應方面，比起單一地區投資的企業來說，當然便利得多，這是好處。但是隨著企業發展業務競爭環境激烈，三地之間架構疊屋，規模不經濟的弊端逐步顯現出來。特別是以往被低估的內地市場的迅速崛起，使得很多跨國公司的體制面臨重大挑戰。如果不及時調整，問題可能更多暴露出來。

易觀國際咨詢事業部趙欣認為，甲骨文亞太區直接掌管三個中國大區，是公司內部政治斗爭而形成的過渡性調整。這種組織架構應該是個暫時的過渡，不會長久。理由很簡單，對甲骨文來說，應用軟件是其看中并進行投入的一塊業務，而應用軟件在中國還是種行業區分，要求在全國范圍的進行知識和資源積累，而這種區塊化的方式，很難能做到資源優勢的動態積累和對全國性客戶全面覆蓋。

無論如何，調整之后的甲骨文已經顯示出了進步跡象。在近幾個月里，甲骨文中國的業績始終在快速增長。剛剛發布的甲骨文第三季度財務報告顯示，中國已經成為亞太地區許可證銷售的最大一個國家，同時，也是甲骨文全球業務增長最快的國家。