中國工商銀行：從“集中”啟航

白　麗

作為國內最大的商業銀行，中國工商銀行同時也是國內信息化水平最高的大型商業銀行。

在網上銀行領域，工行是最早的涉足者之一。早在1997年12月，工行就在互聯網上開辦了自己的網站，并于2000年2月正式開辦了網上銀行業務。現在網上銀行已經成為工行為客戶提供金融服務的一個重要的渠道。

借助網絡技術的發展，工行不斷拓展電子銀行服務渠道，成為國內第一家提供B2B網上銀行業務的銀行，網上銀行業務已覆蓋B2B和B2C網上業務的所有領域，創建了包括網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等多種產品功能完善的電子銀行體系，推出并確立了95588和“金融e通道”精品品牌。客戶不僅可以通過“金融e通道”辦理查詢、轉賬、匯款、繳費等傳統業務，還可以進行銀證轉賬、外匯買賣、集團理財、網上支付結算代理、基金買賣等創新服務。

隨著主機處理能力的大幅提高，中國工行的自助銀行、自助設備等信息化基礎建設也穩步發展。目前，工行自動柜員機(ATM)裝備量達到1.5萬臺，POS機8萬臺，自助銀行400家，加上網上銀行、電話銀行、手機銀行、牡丹卡，工行已經建成了一個完整的電子銀行立體服務體系。

據統計，2004年工行電子銀行交易金額已經超過38萬億元、業務筆數25．8億筆，通過電子銀行渠道辦理的業務已經占到工行總業務量的20％。

三年“集中”路

數據大集中工程是工行歷史上具有里程碑意義的一個大工程。面對國外金融巨頭的競爭壓力之，為了生存，數據集中是未來商業銀行發展過程中的必然選擇。中國工商銀行信息科技部總經理林曉軒認為，沒有數據大集中，工行就無法實現管理的集中，風險控制、產品經營、決策支持等也無從談起。

早在1999年9月1日，工行就正式啟動了數據大集中工程，并為其命名為“9991工程”。2000年11月10日上午，中國工商銀行行長姜建清親自為位于浦東外高橋保稅區內的工行上海數據中心基建工程開工奠基。這標志著工行跨世紀的數據大集中工程已進入實質性啟動階段。此項工程最終要將工行目前分布在全國各地的40多個數據中心、數萬個機構的數據合并到北京、上海兩大數據中心，并建立起一個全行統一的電子化體系。這是工行歷史上規模最宏大、范圍最廣泛、意義最深遠的一項工程。

工行對于數據大集中的前期準備工作整整進行了三年之久。在剛開始推動數據大集中的工作時，全行上下不管是科技部門還是業務部門，遇到的阻力都非常大。在搞各城市數據集中的時候，意見分歧也很大。但是，工行對科技推動銀行業務的共識絕不僅僅停留在口頭上，上至行長下到各業務部門的管理者，都清醒地認識到，銀行業務發展離不開科技的支持。正是這種統一認識，使林曉軒他們渡過了最艱難的時期。

工行的一位高層曾說，“只有當我們實現了數據的高度集中，才能夠真正實現對任何企業、任何個人貸款的審批實行有效監控，才能發揮工行統一法人的作用。”

2002年全部工程建設完成。工商銀行的大集中分為兩個階段進行，第一個階段是省級大集中，就是把所有的數據先集中到全國的36個中心，每個省和直轄市分行為一個中心；第二階段則是把36個省級中心的數據，全部集中到北京、上海這兩個全國的數據中心，從而最終實現工行的數據大集中工程。

“集中”的效益

雖然前期投資較大，但是大集中所帶來的費用節省是十分可觀的。據統計，從1998年到2000年，工行在硬件方面投入了二十幾億元，其中還不包括系統軟件的購置費、軟硬件的服務費以及培養大量技術人員的費用。而通過數據大集中，僅僅在硬件投資上面，就可以節省16億元人民幣，同時還可以節省一些系統軟件購置費，并且每年能夠節省40%的全行電子運行費用。

除了可以有效地節省人力資源和設備投入之外，大集中還可以實現銀行業務的集中監控，使工行加強了對經營風險的防范。

過去，工行總行很難對分支機構的不良貸款進行有效的監控，因為總行看不到分支機構究竟發生了什么業務，以及這些業務在審核過程中究竟出現了哪些問題。而實現數據大集中之后，工行可以做到預先控制，哪些可以做，哪些事不能做，哪些是分支機構必須上報的，在管理層面將會更加集中。

重要的是，數據大集中還為金融產品的創新和發展奠定了良好基礎。一個明顯的例子就是網上銀行的發展。由于工行網上銀行創辦時間較早，以前客戶信息和賬戶數據管理分散，業務一直沒有發展起來。2002年年底數據大集中完成后，網上銀行取得了大發展，用戶規模和交易數額增長迅速。

2004年9月25日，工行成功地將全國業務集中到了上海數據處理中心，北京數據中心作為災備和研發中心之后，又進一步實現了兩者之間的災難備份聯接，從而建立了國際金融業中規模最大的數據中心異地災難備份恢復系統。同時，工行還完成了澳門、新加坡、東京、漢城、香港等亞洲地區分行的數據集中上掛工作，實現了工行亞洲地區海外分支機構數據的集中處理。

南北兩大數據中心的整合工程是工行在2004年度最大的科技工程。借助這次數據中心的整合，工行也在極力推動信息科技的流程化管理，并逐步實現不同部門之間的專業化分工。2005年，工行還將在現有基礎上進行調整，以適應兩大數據中心整合后的系統架構，促使兩大數據中心適應一主一備的新角色，發揮數據中心整合優勢，提高安全運行的穩定性。

高層次發展源自創新

“數據大集中僅僅是為工行未來的發展搭建了一個更好的平臺，它是一種手段而不是目的。”林曉軒說，“我們并不是為了簡單地把數據搬到一起，而是希望在此基礎上向管理創新、業務創新、產品創新等更高的層次發展。”

首先要支持業務部門參與激烈的市場競爭。為滿足市場競爭需要工行開發很多新產品。2003年12月18日，工行正式在全國同步推出新一代個人網上銀行“金融@家”。“金融@家”是工行開發的一個功能強大的個人網上銀行系統，它具有12類、58項功能，其中包括24小時無限額的任意的轉帳，實行跨行的支付、專業化的外匯、證券、保險信息及交易獨具特色的服務。可以說，除了少量現金的支付還需要客戶去銀行之外，“金融@家”已經具備了金融網點的全部服務。

2005年，在核心業務類產品的開發方面，工行將在繼續加大產品開發力度的同時，將開發的重點轉移到不同金融產品之間、不同服務渠道之間的整合，以及如何適應不同產品在不同渠道之間分配；在經營管理類產品的開發方面，尤其在涉及管理信息化以及目前國內商業銀行和發達國家先進銀行之間在信息化領域的差距等方面，工行也有針對性地對內部管理和決策支持類產品擬定了明確的開發目標。

其次，在大集中的基礎上，工行還要配合行內的改革和管理需要開發一些統計分析類的新產品。2004年，工行信息科技部從內部管理角度出發，在成本管理、績效考核、價值管理方面開發了一些新系統。并著手建立了客戶關系管理系統，并將這套系統和針對客戶開展營銷的工作結合起來。在統計分析類之外，工行也圍繞著決策分析 做了很多工作。例如：啟動了工行全行的數據倉庫建設，并且利用信息化手段為行領導和各部門的領導提供經營決策的支持工具。

目前，工行的電子銀行服務已深入人心，電子銀行業務一直呈幾何級數發展，交易額居國內銀行業首位。根據工行最新統計數據，2004年，工行網上銀行交易額34萬億元，網上銀行企業客戶超過11萬戶，個人客戶接近1000萬，擁有600余戶B2C特約商戶以及近百戶B2B特約商戶。僅工行B2C在線支付實現交易筆數就突破1000萬筆，交易金額超過57億元，一舉成為我國電子商務最大的在線支付服務提供商。 2005年頭兩個月，工行網上銀行交易額和客戶數繼續保持了快速發展勢頭，網上銀行交易額超過6．1萬億元，并且取得了網上銀行企業客戶新增8705戶，網上銀行個人客戶新增70．39萬戶的好成績。

雖然林曉軒他們無法用具體數字來描述或者說明信息技術在銀行業的應用所帶來的收益和成效，但是，如今信息通信技術已經滲透到銀行業的決策、管理、業務、服務等各個層次和領域，成為銀行業生存的技術基礎和業務創新甚至深層次改革的有力支撐，使其在國內銀行業保持領先水平，同時與國外商業銀行的信息化差距日益縮小。

轉戰海外

前幾年，銀行將大量精力集中在幾處主要的數據中心上。其戰略目標是實現對信息技術資源的集中管理。當國內業務實現集中化管理之后，工行開始把目光投向其海外業務，從而讓海外分支機構消除資源缺乏之憂，將精力集中在拓展業務的核心職能上。

近年，工行的海外業務得到了迅猛發展。除了業務量快速增長和客戶對新產品的需求不斷上升之外，銀行還設立了很多分支機構，并計劃在更多的地方開設新的分支機構。但是業務的增長也使其面臨著雙重挑戰，因為要拓展國際性業務并使其運作現代化，必須同時解決業務與技術上的問題。那些陳舊、分散的系統顯得捉襟見肘，而海外分支機構的運營需要多種應用系統，要維護這些系統并使成本維持在較低水平，有著重重困難。此外，客戶群體日益龐大，需求也日趨復雜多樣，一線員工急需各種新功能。而工行的現有應用系統已無法滿足其業務需求，更重要的是由于各分支機構負責自己的IT設施，要改進或擴展分支機構內的系統，可利用的資源極其有限，規模優勢無法實現。比如，交易量增長時，分支機構常常覺得提高處理能力得不償失。這種情形不利于持續發展，也與工行的長遠IT戰略背道而馳。

為此，工行采用了一個企業級的銀行業務應用解決方案—Misys，它提供了全面的功能，可涵蓋整個銀行業務領域，并在集中式、中心化體系方面的先見之明與銀行不謀而合，該結構可以使全球網絡運行于單一數據中心之上。在硬件方面，工行海外分支了采用了IBM eServe iSeries平臺運行其應用程序。將來，工行還計劃簡化和改進其國際性分支機構網絡的業務運作，以提高效率。

系統的采用帶來了很多好處。以往，各分支機構有自己的往來賬，而將它們整合起來既費時又費力。利用新的解決方案，該銀行可以統一查看其所有往來賬賬戶，并了解有關某種貨幣的總態勢。隨著新功能逐漸發揮作用，且業務流程逐漸更適應更靈活和更高級的解決方案，工行的海外業務將得到極大增長。這不僅包括更融洽的客戶關系及新的銷售業績，還包括對于信用風險評估監測方法的改進。這樣，銀行在與其國際同行的競爭中將處于更有利的地位，并獲得對國內許多同行的競爭優勢。

此外，工行還實施了一些其它的解決方案，以取代一些分支機構仍在運行的陳舊系統。貿易融資為交易金融流程的自動化和流線化提供了全面的解決方案。這使工行可以很容易地獲取報告，并能清楚地了解其國際性分支機構網絡的收支狀態，從而可以更好地控制儲蓄和貸款事宜。

工行已將其亞洲的海外分支機構與運營有關的軟硬件整合到單一數據中心，使分支機構的業務流程得以標準化。這使其業務流程更加現代化，效率更高。分支機構不再受IT資源問題的困擾。銀行可以輕松地擴展IT系統以滿足新的業務需求。此外，銀行還可以重新部署分支機構內的IT人員，以適應業務的需要。

2005年4月，國家已正式批準了工行的股份制改造方案。這對工商來說，是一次新的歷史性跨越，也是一場“輸不起的改革”。

工行股份制改造的總體目標是：按照現代商業銀行的要求，以建立健全現代產權制度和現代公司治理制度為核心，全面加快各項改革進程，轉換經營機制，于2005年完成股份制改造，然后創造條件擇機在境內外公開上市，建立較為完善的現代金融企業制度，成為一家資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、主要經營管理指標達到國際同業中上等水平、具有較強國際競爭力的現代化大型商業銀行。

而“進一步提高管理信息化水平”是工行在實施股份制改造過程中，將著力進行的十項重點工作之一。

“如果離開了信息通信技術，我們無法想象一個現代商業銀行將怎樣運作，在激烈的競爭下如何生存，用戶將會得到什么樣的服務。”一次采訪中，林曉軒發出了這樣的感慨。

相信，借助信息化手段，數據大集中之后的工行會更快地駛向海內外的大市場。