莊吉：三個和尚有水吃

本刊記者　羅建法

三位股東在莊吉形成了權力的平衡。為什么沒有出現兄弟鬩于墻、將相爭于利的結局？

2005年3月28日，莊吉集團在北京高調宣布，與世界頂級面料商意大利 的LORO PIANA 公司的合作，進一步發展高檔男裝。這家來自溫州的民營服裝企業不僅顯示出其國際化的視野和雄心，而且還向記者私下透露，莊吉已進軍商業地產領域，在天津的莊吉商業中心已破土動工。

1993年，莊吉由鄭元忠一手創辦。成立集團公司時，鄭元忠卻以大股東身份讓出董事長位置，出任總裁，形成陳敏（董事長）、吳邦東（總經理）和鄭元忠（總裁）的三股東管理架構。大澤之中，必有龍蛇。不同的是，在莊吉這個大澤之中，激蕩風云的是三條龍。三個人的權力架構很容易讓人想起“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的古老民諺。對于“一人成龍，三人成蟲”的中國企業來說，這似乎是一道咒語。

9年，莊吉集團依然存在，而且還在飛升之中。對于這一咒語來說，似乎是個異數。沒有兄弟鬩于墻的傳聞，沒有將相爭于利的故事，三位股東奇特而又和諧地在莊吉形成權力均衡。沒有照搬西方的公司治理模式，一家民營企業是如何依據自身特點找到符合企業現實的治理方式的，并平衡權力、利益之關系的？

現代版“桃園三結義”

百川歸大海，來時路不同。

莊吉集團的創立過程，也是鄭元忠、陳敏和吳邦東三人從以前的獨自游弋，到命運交錯的過程。

創始人之一鄭元忠是一位極富傳奇經歷的人物，學生時代他曾經組織兵團跨省徒步大串聯，在上世紀七八十年代，就成為“柳市八大王”中的“電器大王”。曾經因為“投機倒把”的罪名陷入牢獄之災，平反后豪情不減，很快又東山再起，當他的“精益開關廠”紅火的時候，南存輝和胡成中才剛剛開始創業。1998年，鄭元忠因其傳奇經歷，被評為“溫州改革開放十大風云人物”。

從電器大王到身陷牢獄，從“犯人”再到改革風云人物，命運的起伏激蕩中，鄭元忠磨練出了驚人的膽氣和敏銳的商業眼光，也積累了豐富的閱歷。

1993 年，鄭元忠再做驚人之舉，他認為服裝是個永不過時的產業，于是，放棄低壓電器的老本行，離開柳市，來到剛剛起步的溫州經濟技術開發區，投資 2000 萬元，創建 “莊吉服飾有限公司”，成為今日莊吉集團的前身。鄭元忠的商業之旅就此開始。

陳敏在加入莊吉之前，也有段傳奇經歷。24歲的時候，陳敏就和同學合伙做生意，先賺后賠的結果，給陳敏上了商海中最初的一課。1987年，只有26歲的陳敏辭去公職，創辦了溫州華聯服裝廠，經過幾年努力，打造了全國知名品牌“金頂針”，陳敏成長為溫州服裝行業聞名的“少帥”。

吳邦東走的則是一條典型的從小弟到“江湖英雄”的道路。20歲的時候，吳邦東就出門闖蕩商海，從柳市到金華，從金華到東北，吳邦東經常在火車座位底下睡覺。后來，吳邦東回柳市發展，幾經磨練，成為精益集團總經理，從睡在火車座位底下的流浪漢，蛻變為電器行業知名人士。

人生中有很多偶然。鄭元忠、陳敏和吳邦東在各自的人生軌道上奔跑著，尋覓著，如汩汩溪流，最終相會于大海。

鄭元忠和陳敏相識于一次不經意間的會晤。1996年春，在一次溫州服裝商會上，鄭元忠碰到了這位三十出頭的斯文年輕人——溫州金頂針制衣有限公司總經理陳敏，兩人很快惺惺相惜。

當時，由于對服裝行業不了解，莊吉經營不善，非常希望找到一個懂得服裝行業的人，挽救這個企業，而陳敏作為溫州服裝業的“少帥”，正是理想的人選。

對于陳敏來說，他已經在“金頂針”完成了原始積累，初步打出了品牌，陳敏就想追求更大的目標，把幾家規模較大、影響力較強的服裝企業組織起來，發揮區域優勢。但“金頂針”的其他股東擔心“金頂針”會被其他企業拖垮，不想再去冒風險。陳敏深感壯志難酬之痛。和鄭元忠接觸后，陳敏感覺到鄭元忠雖然是外行，但是很有魄力，胸懷也寬闊，很有遠見，以后一定可以搞出名堂。

偶然之中，往往孕育必然。雙方理想的接近，使兩人很快走在一起，后來陳敏決絕地退出金頂針，帶著他的全部家當600萬元，投進了莊吉的懷抱。

而當時的吳邦東在柳市這個號稱“中國電器之都”的地方，任精益集團總經理。作為年輕一代的老總，精通管理，作風新派，在柳市電器行業很有名氣。而此前，他與鄭元忠已經開始了在電器上的合作。1996年6月的一天，鄭元忠、陳敏和他三人坐在一起。吳邦東說，我是小弟，我佩服兩位大哥的見地，經濟圖發展，必須走聯合的道路。否則螺絲殼里做道場，做不出大的名堂。于是，他們開始了后來震動服裝界的聯手行動。

他們三人沒有任何血緣關系，為了一個當時看來有些沖動的想法，終于走到了一起， 1996年，莊吉集團成立，陳敏并以比鄭元忠少得多的股份，擔任了企業的董事長，而鄭元忠擔任總裁。吳邦東擔任總經理，上演了現代版的“桃園三結義”。

在人性的和諧中共振

在溫州，合伙辦企業往往逃不出“一年合伙，兩年紅火，三年散伙”的命運怪圈，在某種程度上說，合伙制企業的成功與失敗，就在于有沒有選對人。莊吉卻打破了這個命運的怪圈。莊吉幾個合伙伙伴之間的互相評價，非常有趣。從中，我們也可以管窺莊吉的合作方式，找到其合伙多年而不散的奧秘。

陳敏評價鄭元忠：通情達理，胸懷廣大，做生意精明。

陳敏評價吳邦東：認真細致，擅長管理。

鄭元忠評價陳敏：勤奮樸實，不計較個人得失，理性。

鄭元忠評價吳邦東：默默無聞，任勞任怨。

吳邦東評價陳敏：堅韌，執著，對行業很熱情，不計較個人利益。

吳邦東評價鄭元忠：高智商，做事果斷。

從性格來看,鄭元忠豪情澎湃、毅力和魄力出眾；陳敏性格相對內向，眼光獨特，才華橫溢；總經理吳邦東比較中性、比較全面。三人性格互補的同時，以各自經驗為主的其它資源方面同樣具備互補。

根據各自的性格，他們在莊吉內部也進行了分工，總裁鄭元忠負責企業的發展規劃，并且由于資源廣，號召力大，兼走資本運營；董事長陳敏負責市場銷售和品牌經營；總經理吳邦東負責日常管理，

吳邦東經常開玩笑說，根據“八字”算命，鄭元忠比吳邦東正好大一輪，兩人同屬龍。陳敏比吳邦東大4歲，屬牛。從年齡、性格、能力各方面來看，三人是天作之合。從年齡結構上來說，創業時一個44歲，一個36歲，一個32歲，一個老將壓陣，兩個小將沖鋒，如今，三人分別到了四五十歲，年齡梯級搭配比較合理。

人各有長，性格互補，從人性上來說，就是一種和諧，在中國這個不確定的商業環境中，具有先謀人后謀事的傳統。先有人性的和諧，才能有事業的共振。

不光是莊吉，在國內的很多民營企業中，但凡成功者，莫非不是達到了人性的和諧。知名家電企業萬和集團，也有類似的情況。萬和由盧氏三兄弟中的老大盧楚其創辦，在這個過程中，其徒弟葉遠嶂給予了很大支持，后來其三弟盧楚隆、四弟盧楚鵬先后加入。

盧楚其長于戰略規劃，資本運營。負責企業重大經營投資重大決策；葉遠璋長于內部管理，技術公關；盧楚隆，長于市場銷售，對市場非常敏感，萬和攻城拔寨，全靠其掛帥；盧楚鵬，有國外教育經歷，頗具國際視野。主管海外營銷業務。

在萬和，創業的4人存在很大的互補性，都在各自的領域內有所擅長，而且并不重疊。在4人當中，以盧楚其最為謀算深遠，是4人中的帥才，其他人剛好在某些方面能對其形成輔佐。這樣，便形成了一個穩固的共同體。有一個核心，同時又各有所長，達成了人性的和諧，萬和方才得以風雨十年，漸行漸遠。

不能達至人性的和諧，則往往不能長久。縱使強大如希望集團，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遺憾。本來，在希望集團，老二劉永行主內，內部經營管理和營銷，老四劉永好主外，擅于對外公關與談判。他倆桌對桌辦公，共同決策，共同商量，外出談判，形影不離，一唱一合，相得益彰。這個時候，形成了人性的和諧，希望集團也得到了快速發展，崛起為中國飼料大王。然而，隨著兄弟倆各自的成長，老二對外交往的潛質被開掘出來，老四也逐漸熟悉企業內部管理，各自均具獨立操作企業的能力。這樣，問題就來了，兩個人都成長為帥才，都有各自掛帥的雄心。共同的平臺已經無法承載日益滋長的個人抱負。于是，人性的和諧被破壞，最后只能分家。我們可以做個假設，假如哪一天鄭元忠、陳敏和吳邦東都各自集合的對方優點，一個人的成就欲望，就足以覆蓋三個人的所有空間，這個時候，人性的和諧就會被打破，最后的結果，也只有分家。當然，那時候，也許每個人創造的空間，都比現在的莊吉大。

找到達至人性和諧的共振點，方能破解三個和尚無水吃的古老咒語。

在人性的超越中進化

年輕的莊吉像一個悠長的古道，每到一個拐角的地方，都讓人有意外的驚奇。

1993年，鄭元忠即創辦了莊吉服裝有限公司，直到1996年，經營了三年之久后，陳敏和吳邦東才加入進來。對于很多人來說，都希望自己創辦的企業完全控制在自己手中，鄭元忠卻打破了這一慣例，作為最大的股東，他讓出了集團董事長的位置，讓股份比較少的陳敏當董事長，自己只擔任總裁，這一讓賢之舉，一時傳為佳話。

在三個人內部，鄭元忠通過發展小股東，將自己的股份稀釋，使自己、陳敏、吳邦東三人股份維持在差不多的水平上。鄭元忠認為，不能僅僅以創立時的資本為股份的占有標準，還應該加入人力資本，而人的作用才是最大的。

再后來，莊吉又發展了非股東獨立董事，獨立董事擁有一票表決權。每當遇到大的決策時，另外幾個不參與經營管理的股東也都悉數到場，“我們把自己關在屋子里吵”。這樣綜合各方的利益和意見，決策最終以投票方式通過。董事會的集體決策不僅彌補了三人的智慧，也更大程度地保障了莊吉決策的安全性。

在逐步明晰法人治理結構，建立健全董事會的同時，他們三人還規定，在公司人員安排上，絕對不安插高管的任何家族中人。董事長陳敏的侄子從某名校畢業后，想來莊吉工作，被其拒絕。這樣，在很多民營企業出現的兄弟成仇，小舅子、小姨子、七大姑八大姨的紛爭，在莊吉被有效規避，使莊吉成為極少數超越家族管理模式弊端的企業。

莊吉建立了在民營企業中非常罕見的企業治理模式，明晰的法人治理結構，健全的董事會，這一模式，非常符合現代企業的要求。而在建立這一企業治理模式的過程中，我們可以看到，其背后，是人性的超越。

在這個過程中，鄭元忠在一步步地“退”，從完全控制自己的企業，到讓出股份，與別人共享；后來主動稀釋自己的股份，以達到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情況下，讓出董事長的位置；在企業內引入獨立董事，分散股東董事的權力；限制自己的親人進入企業等。

而事實上，鄭元忠的“退”，在某種程度上正是一種進，是一種對人性的超越。對于權力的苛求，對于控制欲望的滿足，正是個人權力意志的表現，它隱藏在人性的深處，而很多人，由于沒有從人性深處完成超越，才造成了企業的重大缺憾。早幾年的“陸黃之爭”，在某種程度上，也由于黃宏生無法超越自己的人性，縱使陸強華功勞顯赫，因為侵犯了其控制欲望，使之有光芒被搶走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也許不至于最后反目成仇。

縱使是兄弟共同創業，當企業達到一定程度時，如果不能完成人性的超越，也會中途擱淺。前年從宗申摩托中獨立出來的左宗慶，對于其兄弟之間的關系就非常不滿，左宗申與左宗慶在企業的貢獻相當，但是由于創業初期，左宗慶只有10%的股份，一直無話語權，左宗慶提了好幾次增加自己股份的提議，也被哥哥左宗申否決。左宗申無法完成自我的超越，最后的結果，是親兄弟也要分道揚鑣。只有人性的超越，才能使并無血緣關系的人，成為同心協力的“三個和尚”。

亞當·斯密曾經在《國富論》中說過，人性之惡是商業發展的動力，但是，他同樣在《商業道德》一書中說過，對于人性的惡的抑制，才是商業進步的根基。可惜，后者往往為人忽略。

而事實上，商業的進化史，就是人性的超越史，對于企業也一樣。