企業家素質是企業發展的決定性因素

袁仁國

企業家是以企業利潤最大化和資產保值增值為經營目標，將企業的人力資本與物質資本凝結在一起，高效率地整合生產要素，創造性地組織企業生產，并承擔經營風險的專門經營者群體。從理論上講，“企業家”所命名的并不是某種職務，而是一種素質。但在現實生活中，企業家又常常被推到企業的領導崗位上，擔負起領航人的職責。企業家素質成為企業成長壯大、永續發展的決定因素。因此，我們必須全力提升企業家素質，盡快造就一支能夠適應客觀規律、迎接內外挑戰、走向國際市場、促進經濟發展的真正的企業家隊伍。

企業家應是“三個代表”重要思想和科學發展觀的實踐者

企業家究竟應具備哪些素質呢?我們認為，現代企業家首先應具有較高的政治素質和敏銳的洞察力，必須把握時代脈搏，以科學的理論武裝頭腦，才能在紛繁復雜的現實面前保持清醒，在政治上經受住考驗。“三個代表”重要思想反映了我國最廣大人民的共同意愿，是全黨全國人民在新世紀新階段繼續團結奮斗的共同思想基礎。貫徹落實“三個代表”重要思想，關系到實現全面建設小康社會的宏偉目標，關系到中國特色社會主義事業的長遠發展；科學發展觀是我們黨正確總結了我國現代化建設和改革開放的成功經驗，汲取了世界其他國家在發展歷程中的經驗教訓，揭示了社會經濟發展的客觀規律，反映了我們黨對發展問題的新認識。作為企業家，就應該從實現全面建設小康社會宏偉目標的戰略高度，緊密聯系企業自身成長發展、做大做強的實際，深刻認識貫徹落實三個代表、樹立科學發展觀的重大意義，從而更好地完成企業在新世紀、新階段肩負的新任務。

堅持三個代表、科學發展觀，必須全面準確把握其深刻內涵和基本要求。在企業，就是要以人為本，以實現人的全面發展為重點，以提高經濟效益為中心，在促進企業生產經營、思想文化建設的同時，促進員工、企業、社會、環境的有機協調、和諧、永續發展。

我們深刻體會到，堅持三個代表和科學發展觀，不僅僅是企業家政治素質的體現，而且更重要的也是對企業家綜合素質和業務能力的最好檢驗。堅持三個代表和科學發展觀，必須貫徹落實到開創新局面和各項具體工作當中去，需要我們具有較強的綜合素質和業務能力。否則，一切必將成為空談。

茅臺集團曾經歷過種種艱難曲折，有成就有輝煌，也有失敗有教訓，甚至還多次連續虧損，難以為繼。特別是亞洲金融風暴的嚴重影響和山西假酒案在全國頻繁曝光，使當時早陷低谷的全國白酒市場更是雪上加霜，我們名聲顯赫的國酒茅臺也未能幸免。當年，時間過了大半，銷量卻不到全年計劃的三分之一，企業即將陷入滯銷、虧損的困境。值此危難之際，轉折關頭，領導班子能否團結員工，背水一戰，扭轉危局，開創新的局面?這無疑是一場嚴峻的考驗。怎么辦?我們以人為本，激活思路，組建營銷隊伍，撒向全國各地，講服務、樹信譽，迅速收到了意想不到的效果，創造了不到半年完成全年計劃三分之二的最佳成績。接著，我們在綠色茅臺、科技茅臺、人文茅臺上大做文章，正確處理好三者相互關系，全面提升茅臺酒的質量和品位。觀念、市場、技術、文化一系列攻堅的成功，給我們企業帶采了新的轉機，帶來了強勁活力，帶來了豐碩效益。

實踐再次證明：一個企業，能否堅持正確的發展路線，對其走向和最終的成敗必然會產生不可估量的影響。茅臺集團發展壯大的歷程，就是最好的印證。

企業家應是見微知著、高瞻遠矚的戰略家

衡量企業家素質的一個重要尺度是戰略管理水平。企業家是戰略家，面對紛繁復雜的現實，面對激烈的市場競爭，企業家要不斷提高戰略管理水平。戰略管理水平是企業家綜合素質的體現，它是多種能力包括決策能力、創新能力、應變能力、塑造企業文化能力的綜合效應。企業家作為企業的管理者，必須立足戰略高度運籌帷幄，既要高瞻遠矚、見微知著、把握全局，又要審時度勢，隨機應變、果斷決策。這樣才能真正做到與時俱進、開拓創新，使企業立于不敗之地。

近年來，國內新興酒業企業迅速崛起，一批強勢企業已經邁上了新的臺階；外國酒業巨頭大量涌入；內外合資、參股、兼并、重組的浪潮洶涌。茅臺醬香型的獨特優勢正受到產量大、成本低、售價高的國內濃香白酒和外國名牌洋酒的強烈沖擊。宣傳戰、營銷戰、代理戰、文化戰烽煙四起，越演越烈。市場前景撲朔迷離。怎么正視這個局面，應對這個挑戰，才能保持茅臺兩千年酒香綿延、九十年金牌不倒?

唯一的出路就是在戰略管理上下功夫，牢牢把握酒業發展動向，緊密結合企業自身實際，有針對性、有預見性地制訂發展戰略，實現跨越式發展。

一、深化戰略研究。既要超越昨天，立足現實，又要著眼明天，挺進未來。盡管我們的市場擴大了，實力增強了，很多指標位居國內同業榜首，進入了中國企業500強，但與國內國際強勢企業相比還有很大的差距。尤其是茅臺獨特的醬香釀制工藝、氣候條件、水質要求，不能像其他濃香型白酒那樣可以采用工業化、大批量無限擴大生產；而且，獨特的工序、發酵、勾兌，成本高出了很多。如何集中人力、智力、財力，攻克這一關鍵的制約因素，一直成為長期難題，如何借鑒國外先進的理論、經驗、手段，即運用國際視野，縱橫正反、多側面、多角度來認識、分析，不斷篩選最佳路徑，深入研究，制訂規劃，值得深思。

二、強化戰略管理。顯然，我們的重要目標，就是要在盡可能短的時間內，實現茅臺酒的提質降耗、增產增效。如何縮短攻關時間，達到提質降耗增產增效目標，這是我們面臨的主要課題。我們要注意理順總體戰略與局部戰略、全程戰略與階段戰略、長期戰略與應急戰略、主業戰略與輔業戰略以及制定戰略與調整、完善戰略的關系，做到了緩急得當，重點突出，優勢整合，共同推進。同時，科學分類，減化流程，使得戰略的推進、協調、控制得以順利進行。

三、要加速戰略實施。須知，時間更比金錢珍貴，速度就能創造奇跡。這是商家恪守的萬古不變的鐵律。如果說制訂戰略要煞費苦心的話，那么，實施戰略就更要花費力氣了。不僅要有專門機構和人員從事分解、督促、修正、跟進等繁雜工作，要有腳踏實地，分秒必爭，不折不撓的精神，而且要做到近期生產經營與長期發展目標，自身發展與興黔富民、帶動一方經濟，挖掘內力與借用外力，企業升檔次上臺階與趕超國內國際先進水平的相互結合，從而達到有序、有效推進戰略實施的目的。

總之，我們的目標已經確立，我們正在豐富完善自己的10年規劃，力爭產量盡快再上一個萬噸新臺階，銷售收入累計過百億，建成一個具有自主知識產權、具有國際競爭能力的大公司、大集團，盡早進入世界500強，躋身世界一流名牌企業，從而實現再造茅臺新的百年輝煌的戰略夢想。

企業家應是駕馭市場、搏擊商海的領航人

市場是考量和提升企業家綜合素質的競技

場，是企業家大顯身手的用武之地。

隨著市場發育的不斷完善，法律制度的逐步健全，消費心理的日益成熟，企業、市場、品牌集中度的迅速提高，客戶對產品的質量、聲譽、價格等，勢必提出新的要求。與此同時，健康衛生、綠色環保的勢頭又在不斷高漲，而全國白酒消費則出現了持續滑坡的不利局面，這一切都預示著中國酒業將面臨空前的激烈競爭。

我們認為，在白酒進入品牌經營后，就“量”的角度而言，白酒市場的空間會越來越小，但從“質”的角度，商機常常可以在創造中出現。改革開放以來，茅臺人在激烈的市場競爭中實現了從以生產為中心到以市場為中心的深刻變化，如今茅臺集團有爭奪市場的沖動和創造市場的行動，主動地去適應和開拓市場，主動接受市場的挑戰，不斷按照消費者需求調整產品結構。一方面，大力建設市場網絡，另一方面，狠抓產品質量，精益求精。茅臺集團市場戰略由外而內相得益彰，從品牌打造到酒文化創意，茅臺集團的營銷策略已成為白酒市場中的獨特景觀。

1998年以來，茅臺集團迎難而上，激流勇進，連續7年實現了跨越發展。年產量從2000多噸上升到10000多噸，收入從6億多元，上升到30多億元，利稅從4億多元，上升到近20億元；投資利稅率、人均利稅額均呈兩位數增長，一直穩穩當當雄居全國酒業榜首。2005年，新年伊始，我們又迎來了前所未有的開門紅。僅元月份，銷售收入一舉突破10億元，超過1999年的全年總和；僅茅臺酒單天銷售額就高達9000多萬元，均創歷史新高。現在市場觸角已經伸向五湖四海、遍及海外一百多個國家和地區，而且還在不斷延伸之中。

在駕馭市場方面，善于把捉市場脈搏十分重要。我們行之有效的策略是——

盯緊消費：客戶的購買行為如何，對服務、價格的認可度，對質量、口味、規格的滿意度，消費的現狀、潛力、走向等，要非常清楚。瞄準對手；國內外對手廠家的生產、經營、文化、品牌狀況，對手的主要策略、運作手段、市場分布、占有份額，同業的現狀、趨勢等，要基本掌握。

提升品牌：面對濃香型白酒在“量”的方面的巨大壓力，茅臺集團面向新世紀，深刻把握獨特的酒文化內涵，確立了“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”的品牌定位。促進品牌價值的提升與規模的擴張，拓展了其它類型的白酒無法擠占的市場份額。

企業遠景目標是企業發展戰略的旨歸，也是激勵員工盡責敬業創造佳績的內驅力。我們堅持以業已達到的高度為新的起點，不斷逼近遠景目標，團結全體員工共同奮進，創造一流，實現企業全面持續協調發展。