方軍：發達的營銷其實很簡單

向　華　周彥濤

寶潔對于數據的重視幾乎到了癡迷的程度，每件事情都要數據化到95％以上。這雖然在短期內花費大、效率低，但從長期來看對企業大有好處。

方軍的經歷有些復雜，但走的卻是另外一條線。

1995年，大學畢業的他直接進入了廣州寶潔，工作了4年，做到了市場研究經理的位置。也許是少年天性使然，他渴望改變，徑自辭職，遠赴美國攻讀研究生。

畢業后，他進入美國General Mills公司(旗下有著名品牌哈根達斯等)，從事市場研究工作。在別人眼里，這是令人羨慕的職業。

可僅僅工作了兩年，方軍又毅然選擇了回國。在進入某市場研究公司不到一年后，便被挖到了現在的聯合利華中國公司，擔任消費者及市場研究總監。

在市場上，聯合利華是寶潔最直接也是最敬重的主要對手之一。因而，要他談在寶潔的經歷有些不合時宜，但由于我們探索的問題主要集中于他一直從事的市場研究領域，他還是欣然接受了我們的采訪。

“有些東西它確實是第一，但不一定最好”

我們的話題從寶潔開始。

對于我們稱他們這批出身于寶潔的一批人為“中國營銷第一部落”的提法，他并不太認同。他承認，寶潔確實在營銷的很多方面開創了先河，有很多東西它確實是第一，“但說是最好，我想可能不見得”。

顯然，他現在所處的位置使他不便多加評論寶潔，因此他的言語比較謹慎，且有一種公關意味:“寶潔有它的長處，它永遠是值得其他所有競爭對手尊重的公司，就像我在寶潔的時候，我的老板常常對我講聯合利華是我們最尊重的對手之一一樣。它們對市場研究方面的重視都是一樣的，是泰斗級的。這方面，GM在美國的名譽僅次于寶潔，排在第三名的是卡夫。它們也會尊重寶潔，寶潔也會尊重這些公司。”

隨著話題的展開，他還是透露出一些信息。他認為，就市場研究來說，寶潔所花費的時間稱得上是世界第一。

“也可能，寶潔很多地方都不會做得最好。”他說，“但是它很多地方都會做得很好。它的系統整體可能是最好的，但它的某一個局部卻未必是最好的。”他還加上了注腳，“寶潔在中國是一個例子，就像沃爾瑪在美國也是一個例子，它有些是最好的，有些是第二的，有些是第三的，最后你也很難說是什么讓它那么成功。但是你也確實很難簡單地去摹仿他。在很多方面它會去建立自己的長處，讓競爭對手很難摹仿。”

但他承認，寶潔的職業經歷確實給他的人生帶來了非常大的影響。

首先是在他所從事的市場研究專業性方面。4年中，寶潔一系列的培訓奠定了他職業生涯的根基。

“在中國市場上，甚至在很多發展中國家，市場研究行業都是較新的行業，過去中國根本沒有。可以說，寶潔在發展這些行業方面做出了很多貢獻。其中包括一些最基礎的，包括市場研究設計的升級等。同時它對這一行業的諸多細節要求使很多企業得到了很好的鍛煉，包括我本人。”

其次，方軍覺得比專業素質更重要的是，在寶潔，他煉就了一名職業經理人所必須具備的優良職業素質。這不是一個開拓者、企業家的素質，而是一些基本的東西。比如說怎么在一個團隊中工作，怎么和老板、同級員工、下屬以及供應商溝通，怎么去培訓下屬，等等。

還有很多營銷方面的哲學，諸如要做正確的事情、有正確的想法要說出來，以及怎么正確地思考、怎么正確地做人、怎么正確地做事。這些東西他終生受用。

發達的營銷其實很簡單

在市場研究方面，寶潔可謂不惜重金。因此許多人建議，研究寶潔營銷，一定要從市場研究方面的人員著手。

據方軍介紹，他工作時寶潔的市場研究人員就達數十人，每年在這方面的投入相對于國內很多企業捉襟見肘的營銷費用來講，幾乎是天文數字。

但寶潔有足夠的實力去支撐，同時也源于它一貫的對數據的重視。讓數據說話，這是寶潔人一以貫之的精神信條。

寶潔對于數據的重視幾乎到了癡迷的程度。這雖然在短期內花費大、效率低，但從長期來看對企業大有好處。

市場研究行業有兩個方面的分工，一是客戶端，一是供應商。在國內的研究行業中，很少有人在這兩端同時做得很好，但在寶潔工作過的市場研究人員往往可以做到。像方軍這樣的人，既要了解供應商的技能方法，又要精通怎樣將市場研究信息轉化為有用的營銷依據。這樣打通上端和下端信息系統，就像打通一個信息產業鏈一樣。

這樣，在市場信息的消費（即供應商）這一端，由于寶潔非常重視搜集上游的原始信息，便有效地彌補了中國目前市場研究領域比較落后和不專業所帶來的諸多問題。

龐大的部門與花費給寶潔帶來了神秘感，而市場研究部門的低調也使其蒙上了一層光環。然而在親身經歷過的方軍看來，在國外營銷這些看似發達的東西其實很簡單，除了把它放到什么樣的系統之外，更多的是很具體、細節的東西。“一個很大的論題，其實最有價值的東西是下面那些信息員整天在摳的數據，從里面找到有用的東西，然后放到它們實踐驗證過的一些系統里面。而其他一些公司可能只是重視其中的一個環節，要么重視細節，要么重視系統，忽視了其中的細節。”

數據失真的正面與背面

在許多國內企業看來，當前許多的市場研究公司極不規范，提供的數據失真。與其這樣花費相當大的費用去買些沒用的數據，不如把好鋼用在刀刃上。而市場研究，不如多下市場根據經驗和直覺來得更有效，也更節約。

在方軍看來，目前的行業現狀的確存在這樣的問題，服務商服務的低水平也造成供應商的風險。“在上海就很明顯，一些調研公司的調研人員就集中在某條路上，發些問卷，隨機問上幾個人，報告可能就出來了。”

他認為，行業的現狀是由于市場發展過快造成的，比如大的市場調研公司年收入增長30%～40％很正常，但市場研究人員的成長絕對沒有這么快，培養一個優秀的市場研究人員需要花上很長時間，大學畢業后至少需要三四年時間。

即便如此，國內比較大的有名的市場調研公司，還是能做到符合調研標準，準確地滿足供應商的要求，提供較為準確的市場研究信息。“因為這個行業發展得太快，需求太旺，致使泥沙俱下，反倒令有能力的人受到一定限制。只有客戶的要求普遍提高了，整個行業的發展質量才能得到提升，市場調研的準確性才能得到普遍提升。”

由于擁有巨大的財力和豐富的人力，寶潔在這方面做得很好。它很注重細節，花很大的力氣保證數據誤差最小，控制數據質量。

聯合利華也一樣，每天應對大量的數據，因為數據出錯產生的決策錯誤影響很大，所以方軍他們需要有足夠的耐心和一定的時間去消除數據差，并使它完善起來。

談到目前的中國市場研究現狀，方軍有些無奈：“有些企業曾經成立了一個市場研究協會試圖改變這個行業的形象，但沒聽到有什么大的進展。”

不過他認為有些市場誤差是觀念造成的。“數據不準有的時候是研究方法的問題，或者是怎么看數據的問題。有的時候不能簡單看表面。市場研究包括很多學科，如心理學、統計學，當它試圖通過調研量化的時候，都會出現量表不準的情況，比如調查對象存在心理因素，或者回答不準等。這些問題在定量心理學等學科中都有廣泛的研究。比較有資歷的市場研究公司都應該知道這些問題，并會采取一些方法解決，比如采用數據庫調研的方式，以及用一些標準化的方法消除誤差。我覺得一些企業談的誤差還是這些基本東西。拿到研究報告，只是看到一些數據，或者想當然地看到一些現象，就想當然地認為調查服務商不認真、工作不力，而沒有看到數據背后代表著什么。”

他認為，對供應商也應該相應地提高要求，像寶潔、聯合利華、雀巢這些跨國公司就在這方面起到了領頭羊的作用。

中小企業如何開展市場研究？

大型跨國企業，由于實力的原因，對營銷的精細化要求也比較高。但對于一些國內企業來說，不單是實力的原因，還有管理粗放的原因，以及習慣上更相信自己直覺的判斷。在此情況下，該如何看待市場研究呢？

方軍認為，企業發展階段的不同、規模的不同導致在研究的方向、方法上也不盡相同。

“調查其實有兩種:一種是探索型，主要在于發現新的機會；一種是評估型，主要目的是減低風險。對于中小企業，我們建議更多的是用一些探索型的方法，以一些很真實的數據直接幫助企業發現一些市場營銷機會。”

在企業發展初期，企業領導人的敏感和直覺可能更容易做出正確的決策。但是當企業發展到一定規模后，管理所涉及的因素更多的時候，單憑這些直覺就不夠了。主要原因是風險更大了，企業方向的選擇就顯得尤為重要，研究和回報的對比也更為重要。

比如在中國人消費心理的變化研究上，企業還可以用一些定性的非評估型的方法，來分析哪些是對的，哪些是沒有想到的。這些方法花錢并不是很多，卻可以幫助中小企業矯正現在的方向。而當企業做大之后，更多的時候是評估風險，此時，企業市場研究的思路也要相應做出變化。

“寶潔也是這樣。當一種新的產品在中國上市，它了解市場不多的時候也是靠直覺。此時更多的是做一些探索型的研究。只有當這個產品比較成型的時候，才開始做一些評估型的研究。所以在產品的不同階段，研究的方向也是不太一樣的。”

方軍認為，這兩個方法不存在中小企業能不能用的問題，而在于它能不能用好。可能市場研究公司和這些中小企業接觸的時候，后者自身的定位也有一些問題。它可能想得更多的是這些大的、定量的研究。其實很多探索型的研究很便宜，也很容易做。聯合利華許多時候做的研究也和中小型企業一樣，只是跟中小型企業比起來聯合利華可能做得更系統化一些而已。

方軍說:“因此，籠統地說中小企業不需要市場研究是不對的，而是要明晰它們需要哪種類型的市場研究。這樣下來市場研究可能很便宜，也可能很奏效。”