張懷軍：樸素的營銷觀及其殺傷力

方半山

寶潔強調：我相信電視廣告有效果，就要把電視廣告做好；相信促銷的效果，就會把促銷做好；把最基本的做好，才能談有更好的東西。

現任廣東白馬戶外廣告公司副總經理兼銷售總監張懷軍，1996年進入寶潔市場部，整整干了4年，是從舒膚佳品牌經理職位上離職的，進入和離開幾乎選擇了同一天。顯然，由于市場部向來是寶潔的核心部門，張懷軍對寶潔的描述，有著發自內心深處的自豪。

樸素觀念勝過技術“法寶”

曾有人把寶潔營銷領域的成功歸結為三大“法寶”：完備的備忘錄制度、產品品牌經理制、品牌內部競爭法則。對此張懷軍說他“只在某種程度上同意”。張懷軍認為，完備的備忘錄制度最多只是寶潔的一個特色文化，他知道有些公司比寶潔更注重文件的管理。真實的情況是，寶潔市場部有個特別的做法，叫做one page memo或者one page summary，就是備忘或者總結都不要超過一頁紙，一頁紙必須把所有的事情都說清楚，目的、背景、觀點和支撐觀點的數據，都非常具體、標準化，其中，觀點部分用黑體字，老板可能就看黑體字部分，然后憑他的經驗決定行還是不行。對于第二個“法寶”產品品牌經理制的說法，張懷軍表示贊同，因為它有充分的授權，市場部對寶潔品牌的生死負責，所以，讓產品品牌經理一竿子管到底肯定是效率最高的。

然而，寶潔經歷給張懷軍留下最深刻印象的并不是所謂的技術性“法寶”，相反，是兩個非常樸素的觀念。第一，在寶潔做事非常強調戰略性思維的培養。為什么寶潔的品牌經理制會取得成功？因為培養出來的人思維方式不同。寶潔鼓勵員工要有戰略思維，從根本的目的去想問題，如果只是解決問題的能力強，可能就更合適去銷售部而不是在市場部工作。所以常常在開會的過程中，老板會打斷同事們的討論，讓大家回想一下今天開會的目的是什么，避免討論偏題、浪費時間，把根本的目的忘掉。第二，寶潔強調做好最基本的東西。中國很多營銷策劃人，做事情很有想法，色彩很豐富，搞了很多效果，但是他們往往忽略了營銷最基本的元素：傳播、分銷、促銷的效果有沒有做好，有沒有做到最好？有人諷刺寶潔只相信電視廣告，不像其他公司有很多新奇招數。但是寶潔強調：我相信電視廣告有效果，就要把電視廣告做好;相信促銷的效果，就會把促銷做好;把最基本的做好，才能談有更好的東西。

張懷軍堅持說，寶潔沒有什么秘密，沒有什么別人不知道的東西。但其他企業模仿寶潔為什么模仿不了？是因為最基本的東西沒有做好，那些模仿者沒有冷靜的心態和能力去堅持地做。張懷軍借此打了一個比喻，從市場做到一定的效果有幾條路，聰明的人可能選了最短的路，兩年就做到了；不聰明的人可能做了5年，也做到了。最可怕就是，每條路走一段就改方向，那就可能一直圍著目的地打轉，但卻一直不能抵達。

當然，盡管寶潔的營銷思想極其樸素，張懷軍也毫不諱言，在技術上、細節上，寶潔的確領先。“但是如果把這些優勢給了另一個企業，而這個企業如果不能做好前面兩樣，也就是說沒有戰略眼光和著眼于基礎，那也不能成功。”

賣出去多少由市場部負責

在張懷軍看來，有些公司是以銷售為導向的；有些公司是以財務為導向的，基本上是財務控制一切；還有些公司是以技術研發為導向的，一旦研發上獲得突破，整個公司的影響力馬上得以增強。而“寶潔是一個以營銷為核心概念的企業，最核心的部門就是市場部（Marketing）”。至于外人感到特別神秘的寶潔市場研究部，張懷軍說，市場部是客戶，市場研究部是服務者，市場研究部的工作就是要更好地滿足市場部的需求。

與信息產業的企業相比，作為日化企業，寶潔雖然也強調創新，但是不可能遵循摩爾定律，每18個月就來一次從頭到腳的更新。因此，日化行業講得更多的是概念，是市場營銷的觀念問題。寶潔之所以能成為世界上組織管理最先進的公司之一，是與其以市場部為核心的觀念分不開的。比如在市場部里面的分品類，有洗發水、護膚品、化妝品、沐浴露等等；每個品類里面又分幾個品牌，比如洗發水有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等等。具體到品牌，比如說舒膚佳，是個人護理品的一個品牌，張懷軍當時所在的品牌小組是它的核心部門，在品牌小組周圍還有幾個部門為他們服務，滿足他們市場營銷中的各種需求。在總部的銷售部有專門負責舒服佳的銷售小組，有專門的財務小組，以一個品牌小組為單位工作，一個品牌就像一個小公司。1999年前后，寶潔CEO雅格試圖打破這一傳統，做了一些改革。但后來沒過多久雅格就辭職了，架構改革也不了了之。說到底，寶潔的營銷理念不是一朝一夕形成的。

由于銷售部只是市場部整合營銷概念中的一個元素，在寶潔內部，銷售部的評估居然不是看銷量。產品賣出去多少是由市場部負責的，銷售部負責在一個市場計劃中的推進，比如說一個新產品上市3個月了，它的分銷率達到了多少，在大賣場的分銷率是多少，批發市場是多少，小商店又是多少。銷售部負責打通、拓展賣貨的空間，有足夠的貨架，有漂亮的堆頭，就可以了。至于包裝是否好看、廣告是否吸引人、產品賣不賣得出去，是由市場部來負責的。張懷軍說：“我聽說過市場部經理因為項目投資失敗而被解職的，而沒有聽說過別的部門經理為此被解職。”

正因為沒有銷售業績的壓力，銷售部的同事很愿意將他們從一線搜集來的信息帶給市場部，很愿意給市場部提意見和建議。張懷軍說:“我覺得這也很公平。”

對于是否收購本土產品以補充寶潔產品線延伸不夠的問題，張懷軍認為，嚴格說，這類事情的決策是由高層來做的，比如由一個品類的總經理來做，因為他既管市場也管銷售。品牌小組可以理解成一個小公司，而品類則相當于一個中型公司。市場部在其中扮演了一個核心角色，必須思考：為什么要收購這個品牌？目的是什么？是為了獲得更大的市場區間，還是為了更多的市場份額？你要分析你收購的品牌能不能在寶潔將它放大，會不會跟你現有的品牌產生交叉，它會蠶食掉你現有品牌的多少份額等等，所有的東西都是從市場的角度分析。市場份額、銷售成本、定價等等，雖然是財務分析，但是如果沒有市場部的主導，財務部門也不可能閉門造車。

1999年寶潔曾陷入低谷

由年銷售額80多億元“速降”到39億多元，1999年對于寶潔中國公司來說是胸口的一處永遠的痛。盡管經過四五年的重整，寶潔在中國的業績逐步回升到歷史最好水平，充分顯示了寶潔強大的自我調節和再生能力。然而，作為親臨其境者，張懷軍說，當時下滑的原因他也不是太清楚。當然生意不好時，他們也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球戰略不靈活等等。

離開寶潔多年后回首往事，張懷軍顯然看得清楚多了。當時，迪克·雅格押寶創新，甚至為了創新而創新。比如說舒膚佳，當時寶潔準備推出這個品牌的濕紙巾，因為高層認為它很符合當時中國流行的“殺菌”概念，只是由于采購成本太高，最終沒有推出。有關創新的另一個極端例子，是有人提議推出用于洗澡的大濕巾，創意的立足點是說中國很多地方缺水，有了這種大濕巾，沒有水也可以殺菌洗澡，市場效果會很好，云云。張懷軍笑著說，“這個創意現在想起來很荒唐。沒有水沖洗，中國人怎么都不會認為那是洗澡！”

事實上，即使是寶潔，在市場擠壓之下或對自身成功路徑謀求突破有了巨大壓力時，也會失去平常心，把寶潔一向看重的“基于戰略的思維和做好基礎性工作”的觀念擱到一邊。比如說看到很多低端品牌在蠶食寶潔的市場份額，寶潔人也會動心：為什么寶潔不能這樣做呢？而寶潔最基本的理念是：要做最好的產品，而不是要做最便宜的產品。經常回到企業的根本性目的，以此做決策，以自我為主，這種堅持是非常值得的，否則，即使是寶潔，也難免遭遇挫折和失敗。

不對對手做過激反應

張懷軍告訴記者，時至今天，仍有一些朋友問他，當時舒蕾這樣的本土品牌使用終端攔截術，難道寶潔市場部根本沒有料到嗎？對此，張懷軍認為，寶潔作為市場的成功者，必然會招來競爭對手不計成本、不計得失的跟進。為了應對競爭而降價，這不僅僅是花一些錢的事，還會損害產品形象，甚至降到一定程度后，你還想再降的話，必然要降低生產成本，這樣就會影響產品質量，進而令產品形象受到極大的損害。譬如，當一個消費者說舒蕾不好使的時候，舒蕾的產品形象就完了。而假如一個消費者說飄柔的品牌好，但是太貴了，那么，總有一天他會有機會購買這個產品。產品的有些問題可以醫治，但是有一些卻無法醫治。

當然，面對對手目的性非常明確的挑釁，寶潔選擇把飄柔降價，輕輕一擊就化解了對手對顧客的“攔截”。“誰也不會坐以待斃，但寶潔不會做過激的反應。”張懷軍說，“價格對于大部分企業來說是降下去就升不上來了。而且一旦降下去，就不能保證利潤空間，沒有利潤就沒有辦法做更好的產品研發；不能改善產品質量，就不能做更好的產品營銷計劃，會導致品牌惡性循環。在寶潔有一個策略，鼓勵漲價，獲得更好的利潤；做更好的營銷，再漲價。最好的例子是玉蘭油，1996年我進公司的時候，玉蘭油只是一個中低檔品牌，跟聯合利華的旁氏差不多，甚至還要比旁氏低一點。這些年來，玉蘭油的策略做得很好，產品就是不降價，不傾銷，哪怕擴張的速度不夠快。但是一路就這樣走下來，到今天已經是一個10億美元的全球性大品牌，而旁氏卻沒落了。”

寶潔人有四點共性

在回答記者“能否光憑言行舉止判斷一個陌生人是否是寶潔人”的提問時，張懷軍思忖片刻后總結道，寶潔人至少有四點共性。

第一，寶潔人非常有責任感。第二，寶潔文化中非常強調Vision，即遠見。一個團隊一定要有遠見，這個遠見必須是一個團隊中所有人的共同想法，比如說“我們要做最好的公司”、“我們要有最好的業績”等等。寶潔的員工，無論在那個部門，都有強烈的遠見。在寶潔，公司對所有員工最首要的要求是領導能力，即leadership。寶潔在培訓中常常提到，建立領導能力最重要，也就是說如果你要領導一個團隊，最重要的一點是要建立一個遠見(setupthe vision)，這樣你的團隊才有可能去達到一個目的。經濟上的誘導和行政上的壓迫，都無法使一個團隊很有效率地達到目的。寶潔的員工很有責任感，是因為他們有著共同的遠見。寶潔人有著很強的戰略性思維，談問題往往從一個戰略談起，然后拆解成一個個小的計劃，再去執行。強大的執行力是寶潔人的第三個特點。在寶潔員工的電腦里，除了常用的MS office軟件Word、Exel之外，還有一個Project，即項目管理軟件。寶潔的每一個員工都能熟練使用這個軟件，在制定項目計劃的時候，在什么時間達到什么目的，計劃的每一個流程、負責的部門和人員，完不成會怎樣，都一清二楚。因此，在執行這些計劃的時候就特別清楚。而其他許多公司可能根本就沒有人碰過這個軟件，由此你可以想象，寶潔人的這種執行力到底有多強。寶潔人的第四個特點是靠數據說話。寶潔的市場部和市場研究部是最愛靠數據來說話的，市場部所有的決策都有強大的數據支持。因此寶潔可能會少一些變通性，缺乏一點兒冒險精神。但是寶潔在大的決策上非常穩，就是說即便拿不到100分，也不會掉到60分以下。

當然，對于高層經理，做決策時過于依賴數據，這種做法也許值得推敲。張懷軍坦言這是他對寶潔數據說話原則的唯一擔憂。