王烈：與戰略性重點客戶共贏

任　之　胡　雪

寶潔其實重視的是過程，而不是結果。寶潔的強項是通過控制過程來控制結果，加權分銷率也好，KA占有率也好，都是過程，都是不能獲得短期利益的，需要很多資源去支持。

1994年進入寶潔的王烈，事實上在此之前兩年就與寶潔有過親密接觸。那時，王烈還是一個大三學生。當時寶潔在吉林長春做飄柔試用裝分銷，寶潔與王烈所在的學校合作成立了一個分銷小組，而王烈就是分銷小組的組長。兩個星期的活動結束后，王烈主動向寶潔建議做飄柔sample的深度分銷，先是在長春試點，最后在全國取得了成功。1994年，王烈獨闖北京寶潔招聘會場。但當時寶潔只能解決北京、廣州和上海畢業生的戶口，就在王烈身上的盤纏快要彈盡糧絕之時，寶潔的主考官最終點了頭。從黑龍江到北京，再到廣州總部，王烈的寶潔之路步步走高，直到2001年離職。王烈說，他之所以離開，是因為不甘心做“一顆平均水平的螺絲釘”。

寶潔喜歡“螺絲釘”

王烈否認中國人在外企會普遍遭遇“天花板效應”，至少對選擇離職時的他來說這不是個問題。相反，王烈認為，寶潔的系統太強大了，流程太完善了，每個人只是這個系統的一顆螺絲釘，而且是一個平均水平的螺絲釘。寶潔的用人邏輯非常清晰：寶潔不需要英雄，需要的是高質量、專業、有敬業精神的執行者。因此，盡管王烈說在人群中他可以“一眼就看出誰是寶潔人”，并把寶潔人的共性概括為具備進攻性、有很強的領導能力和多才多藝，但由于寶潔非常強調做事之前要先有規則、清晰的步驟、完整的流程、數據的支持和監控，更多時候，寶潔人都會是不錯的執行者和服從者，除非你選擇自創基業，過另一種生活。王烈說：“我不認為自己是英雄，但我也不甘心做一個螺絲釘，即使是在一家知名企業做一個閃光的螺絲釘。”

甚至，盡管有相當一批人選擇在1999年寶潔中國業績大滑坡時離開，但也絕不是因為“士氣低落”的緣故。王烈反省道，這也許是寶潔比較官僚的地方之一，在里面的人對寶潔業績的滑坡沒有太大的危機感，因為它不與員工個人的獎金和工資掛鉤。在寶潔，決定員工待遇的是級別和對業績的評估。所以，就算是公司的GM有危機感，但是一般員工則感覺不到，因為銷量不是最核心的考核指標。

通過控制過程控制結果

在外人眼中，寶潔的戰略似乎就是謀求加權分銷率（鋪市率）和KA占有率的最大化。甚至有人因此評價寶潔過于功利，注重結果。

但這個說法遭到王烈的駁斥。王烈強調，寶潔其實重視的是過程，而不是結果。寶潔的強項是通過控制過程來控制結果，加權分銷率也好，KA分銷率也好，都是過程，都是不能獲得短期利益的，需要很多資源去支持。王烈舉例說，比如寶潔要求零售商店的覆蓋率達到95％以上，然而這部分生意雖然只占寶潔生意的10%～20％，卻占用了90％的人力。

在KA方面，王烈做KA的時間達5年之久，他離職時是寶潔主管沃爾瑪業務的客戶經理，是國內最早做KA的人之一。據王烈介紹，在中國通過KA能盈利的企業鳳毛麟角。王烈在創業后親自服務過的一個河北方便面企業，跟家樂福合作，就賠得一塌糊涂。但是寶潔的戰略是winning with strategy customer，即“與戰略性重點客戶共贏”，這樣自然會導致資源有所傾斜。但是做KA業務肯定不會馬上獲益，只能為未來打基礎。寶潔在1992年開始深度分銷，1997年、1998年開始強調和重點大客戶KA合作，都是投入，而不是為了收獲，目的是為未來5～10年獲得收益做準備。

而且寶潔從1996年、1997年就開始幫助零售商做“品類管理”項目。這一品類管理模式寶潔操作得非常領先，幾乎領先了包括其他外資企業在內的企業整整10年。在王烈看來，時任寶潔洗發水業務全國銷售經理的孔雷無疑是寶潔中國品類管理最早的倡導者。當時國內沒有合適的管理軟件，孔雷自己花了一周的時間，用Baisc語言編了一套，非常好用，后來在全國推廣。

品類管理究竟能幫客戶什么忙？

品類管理被認為是寶潔營銷工具庫里最重要的武器之一。然而，具體到這個武器究竟可以幫到客戶什么，很多外人未免對此茫然。王烈說，從大的方面說品類管理也叫ECR，即高效消費者反應系統。通過去除供應鏈中不必要的環節和無謂的成本，更好地滿足消費者，提高供貨商和零售商之間的效率和在合作中的收益。

在中國市場，品類管理一般指高效的產品組合，即對整個品類做出定義，然后對該品類在零售商商店中的角色做出精確定義，從而幫助其確認應該投入多少資源在該品類上。然后對品類中的各個產品細分，進行具體表現的分析，確定這些產品的象限和這些產品的角色作用，哪些是貢獻者，哪些是消耗者，提出優化建議并幫助改善貨架。通過這些可以提高零售商貨架資源的有效性，提高單位貨價資源的產出，并且能更好地滿足消費者的需要。王烈表示，零售商非常歡迎做品類管理，因為零售商最大的資源就是它的貨架。好比一個農民就這幾畝地，如果寶潔說我來幫你規劃一下，這個地應該種什么，比例怎樣，怎么劃分，使你的土地產出效益達到最大化，農民自然會非常樂意。

對寶潔而言，幫助客戶做品類管理是不分品牌的。因為零售商關心的不是某個企業的產品而是整個品類的銷售情況。所以，作為Captain（艦長）必須公平地對待每一個品牌，無論是寶潔的、聯合利華的還是高露潔的，目標是把品類擴大之后，把自己的生意做上去。是從品類角度看，而不僅僅是從寶潔的產品看。

品類管理顯然極大程度地表現了寶潔對客戶的良苦用心。譬如對付超級強勢的沃爾瑪，幾乎所有供應商都被迫放下了身份，而寶潔卻通過與沃爾瑪建立策略聯盟，避免了雙方把更多的注意力放在討價還價上。為此，寶潔的付出自然也非比尋常。據王烈回憶，沃爾瑪在大連開店之前，寶潔就為之派出了一個專項小組去當地進行調研，對當地市場做出分析，提升整個商店的設計水平以及品類的占有比例。此外，沃爾馬的市場研究人員和采購人員，都是由寶潔負責培訓的。在寶潔內部，有一個專門幫助沃爾瑪提升業績的專項小組。

做銷售機器不是什么壞事

那么，既然品類管理幫助客戶管理整個品類的銷售，無疑也幫助了寶潔競爭對手的銷售，因為經銷商不可能只賣寶潔一家公司的產品。然而，寶潔難道真的要做虧本生意？

王烈對把寶潔看成銷售機器的說法沒有表示異議。但他同時認為，寶潔不是只計銷量的機器，它更多的是通過幫助客戶提升整體的銷售水平來提高自己的銷售量。通過品類管理來幫助經銷商，最終的受益者是寶潔。這里邊有一筆清清楚楚的賬：對于所有行業來說，經銷商做寶潔的產品無論是毛利率還是投資回報率都是最低的，做其他國內企業如浪奇的產品投資回報率都在25％以上，寶潔產品的年投資回報率不會超過15％，寶潔產品1～3%的毛利率在行業中顯然也接近最低。

但是為什么在寶潔的投資回報率如此低的情況下，還有這么多經銷商爭著要和寶潔合作呢？因為一個領導品牌可能帶來其他生意，更重要的是，做了寶潔的生意寶潔能幫助自己成長——寶潔的經銷商不可能看不到這一點。事實上，與寶潔合作的過程就是一個學習的過程，學習是要交學費的，低毛利率和年投資回報率就相當于交了學費。

寶潔在為客戶提供幫助時顯然下了大工夫。除了規定客戶經理要“幫助客戶提高整體管理水平”外，寶潔還向客戶提供了工具、資源、信息系統，甚至包括基金。在王烈的眼中，寶潔是敢于為市場投資的企業。一般情況下寶潔的投入產出期限至少是3年，長的話甚至可以是10年。

王烈說，國內很多企業寧可把錢投到可能沒有回報的市場推廣上去，而不肯花在事前的消費者研究上去。國內企業做事情有一個很不好的假設：我能代表消費者，我喜歡的消費者就一定喜歡，我不喜歡的消費者就都不喜歡。其實這一假設根本不成立。相對而言，王烈認為寶潔更加了解中國消費者。因為通常寶潔推出一個新產品，需要3年時間，而民營企業卻可能半個月就推出來了，獲利也可能會很快。“但這只是企業單個產品的貢獻，就推出產品的成功率來說，這些企業完全沒有辦法與寶潔抗衡。”