吳建：和經銷商一起復制成功

方半山

寶潔常常為經銷商做培訓，指導他們如何做品類管理，讓產品擺放為整個品類的效率最大化做貢獻，而不單單指向寶潔的產品。所以說，寶潔其實是和經銷商攜起手來復制成功模式。

一開始，吳建不太愿意接受采訪，因為有寶潔中國公司Joanna Wang“黃埔二期”和崔廣福、孔雷等“黃埔三期”的“前輩”在，吳建覺得晚輩理當少說話，但是“寶潔系”的號召力使他最終沒有拒絕。事實上，盡管走出寶潔數年，前寶潔人的交往圈子仍然有很強的寶潔概念，就像吳建所說的：“大家從寶潔出來，以寶潔為驕傲，有一種集體榮譽感，對寶潔依然很認同。”

現擔任箭牌口香糖高級大區銷售經理的吳建，第一份工作就是在寶潔做銷售，1999年離開寶潔加盟另一個小公司時也主管銷售。與他同時出現在記者面前的，卻是一位財務分析和計劃經理，吳偉翔，他們在寶潔時就是同事，現在到箭牌口香糖仍然是同事。吳建灑脫，吳偉翔斯文。

在寶潔就像坐在火車上

在中國語境里，“大河有水小河滿”是從正面說明組織與個人相互依托的關系，而“城門失火，殃及池魚”則是從反面對這種相互關系進行詮釋，如果用“大廈將傾，獨木難支”形容，則是指事情已經到了非常不妙的地步，對組織和個人而言都是悲情時刻。

然而，寶潔這種百年老店式的組織由于其無比深厚的積淀，以上幾種說法，放到寶潔身上，便不太適當。1999年，在中國土地上已經走過10年的寶潔遭到當頭棒喝，銷售額從1998年的80億元猛然下滑到39億多元。在外人看來，當時的寶潔人，無論是市場部還是銷售部，或者是市場研究部，因為業績下滑肯定會沮喪，甚至有被炒魷魚的危機感。但是，寶潔明顯沒給予員工“企業興亡，人人有責”的訴求，這究竟是一種自信，還是一種值得商榷的疏忽？

吳建多少有些謹慎地把當年的“下滑”情景說成是“變換”，說當時他們能感覺到公司業績的“變換”肯定對個人有影響，但不知道那種“變換”對自己的將來會產生怎樣的影響。“現在回想起來，感覺理解自然要深一些。”這種理解是，當時應該是感覺上了泰坦尼克號，只能像船上的乘客隨波逐流。

吳建同時比較了自己的三段職業經歷：“我曾經認為頭5年在寶潔，就像你坐在火車上，一直坐在同一節車廂里。這節車廂就是廣州寶潔，車里的人走來走去在流動，但車開的多快你完全沒有感覺，因為你與它相對靜止。車開往哪里，向左還是向右，什么時候停車，你根本不知道，也根本不受你控制。等從寶潔出來，進入了一家小公司，我的感覺就像是騎上了一輛三輪車，什么都得自己來，所有的家當都在車上，完全都是你自己控制。從小公司出來，再進入一家大公司，你有了在寶潔坐火車、又有自己騎車的經歷，你再控制一輛中型車，很多事情你就有或多或少的經驗，該往哪走，該怎么走，遇到交通繁忙的路口和路段要怎么辦，就會知道該怎么做。”

離開寶潔與業績相關，但未必明智

也許是業績的壓力最終導致了寶潔營銷系統的改組。1999年，原銷售部被CBD（客戶生意發展部）代替，全面負責客戶生意的發展和服務工作；接著四個銷售大區（華南、華北、華東和西部）的建制被打破，改為以渠道類別劃分組織結構，有分銷商渠道、批發渠道、主要零售渠道和大型連鎖渠道、沃爾瑪渠道。不久，批發渠道并入分銷渠道。據吳建回憶，當時他們把分銷商的很大一塊生意拉過來了，比如有一些大型零售的生意，他們自己直接供貨。300多個經銷商后來壓縮到207個。

這種大手筆的改組，寶潔的意圖是讓渠道員工集中精力研究專管渠道的運作，成為“顧問型行銷專家”。但是，在員工心里，他們未免失落。吳建說：“大的原因是公司發生了大的變化，股票下滑，業績下滑，每個人的工作也有了調整，你的前景不明朗，職責也在不斷減少。”

實際上，分銷在改組之前承擔了寶潔中國公司80%的生意，改組后也有50%。但渠道管理大家都做得很熟了，作為豪氣沖天的年輕人，每個人都會想要嘗試一些新的東西，結果被限定在一個極其狹窄的行銷范疇，郁悶在所難免。吳建直言不諱地說:“開始的時候感覺有些沮喪，批發和分銷商管理放在一起，而寶潔供貨是統一定價，因此分銷商拿到的產品不會有太大的價差。”這就影響了寶潔內部負責分銷業務人員的積極性。隨行的吳偉翔則說:“回想起來，當時離開寶潔的人，是很短視的，看不到寶潔作為一個強大的全球性公司的力量。”

在吳建看來，寶潔前期注重橫向增長，發展經銷商，增加銷量；后期主要側重縱向發展，即便砍掉了一些分銷商，大部分的地級區域寶潔也覆蓋到了，只是把人為的覆蓋轉變為自然的覆蓋。特別是這一兩年，寶潔一些主要的品牌調整了價格之后，對網絡的覆蓋能力就更強了。

寶潔的執行效率

盡管吳建不太認可一些前寶潔人形容的“寶潔有如初戀”的說法。但他告訴記者，5年的寶潔工作經歷他印象最深刻的就是寶潔做事情的高效率，這一點不是體現在繁瑣的表格要填寫，而是寶潔提倡的領導層對項目的跟進。寶潔有一套方法和培訓幫助員工養成高效的行為模式，比如說備忘的填寫，比如說領導對員工每天工作的跟進，等等。“很多事情都是寶潔先動手做的，因為做的時間長，經驗就多一些，因此執行力強。”

吳建和吳偉翔對網上傳言“更改海飛絲的標簽需要55個簽名”表示不屑。吳建干脆說，他不太覺得寶潔官僚。在他看來，寶潔有兩點挺好，一是從上到下不會走彎路，因為每個人貢獻的價值不一樣。二是寶潔的復制能力，方法在一個地點成功了，馬上就會為寶潔所復制。所謂55個簽名只是因為寶潔有過很多教訓，這個數字并不說明寶潔一定反應慢。做財務的吳偉翔補充說，也許在別的企業兩個簽名需要兩個月，而寶潔就算55個簽名花的時間也很短。

事實上，無論是市場戰略還是銷售戰略部門，在吳建看來，效率都非常高，比如在降價、包裝等方面，處理的時間都非常短。而在產品更新、升級數量上，寶潔的對手都沒辦法與寶潔抗衡，一個是因為這些競爭對手的研發能力弱，另一個是它們的計劃很容易被否決，效率不高。吳建舉例說，2000年B2C很熱門的時候，寶潔內部就有人“眼紅”B2C被神化了的前景，遞交了建議書上去，很快就被否決了。吳建說:“寶潔之所以沒有盲目跟進，因為媒體深度分銷不是我們的強項，而是我們競爭對手的強項，我們的強項在分銷、渠道。”

寶潔倚重可結戰略同盟的經銷商

寶潔在營銷方面對經銷商的提攜和幫助，歷來為人稱道。吳建說：“復制成功模式不僅靠我們自己，也靠全國各地的經銷商。很多公司是經銷商一虧錢，公司就緊張。但是寶潔不會，我們只會做對整個行業、整個公司利益有益的事情。生存權是分銷商自己的，寶潔只是一個助力。”

寶潔的幫助其實一點都不神秘。譬如在寶潔叫“助銷”的，在其他公司可能是叫賣場陳列，就是一個產品出來之后，貨架上放什么位置，做怎么樣的促銷，如何使賣場陳列生動化，等等。

寶潔的與戰略客戶共贏策略才是真正重要的。譬如，寶潔常常為經銷商培訓，指導他們如何做品類管理，讓產品品牌的擺放為整個品類的效率最大化做貢獻，而不單單指向寶潔的產品。事實上寶潔常致力于對經銷商的整體培訓，把寶潔從財務到人力所有的管理知識都教授給他們。吳建感嘆道:“這是一種長遠的做法，寶潔經銷商的隊伍因此很穩定。”

盡管經銷商做寶潔的產品利潤率低，但利潤率低不等于投資回報率低。在降低經銷商成本方面寶潔還是下了很大工夫的。對經銷商而言，整個投資回報率的增長就是投資的降低和利潤的增長。寶潔最早引用對終端客戶的管理，運用80/20理論，尋找戰略客戶。譬如在管理應收賬問題上，寶潔有個很極端的例子。比如一個分銷商一年的生意規模為3億元，可能它每天的庫存率只有十幾萬元，但是寶潔不會讓他斷貨，因此他一年3億元的生意，如果按3個點的毛利算，利潤也有上千萬元，而成本才幾百萬元。這樣算下來，投資回報率就非常驚人了。

當然，經銷商要賺錢，同樣也要承擔責任，譬如所有的業務代表都是跟經銷商簽合同，但是他們的附帶服務費、利潤、獎金都是由寶潔來制定并監管。在每個財政年度寶潔都會與經銷商簽這樣的合同，對經銷商的業務人員有很具體的規定，在比貨、陳列等細節方面規定得很清楚。同時，寶潔對經銷商也有合同，要求他們保障業務員的利益，比如獎金、養老保險等等。也許在開始的頭兩年雙方的磨合會很辛苦，但慢慢就好了，重要的是寶潔可以借此牢牢掌控產供之間的主動權。