寶潔將為增長沖動付出代價

鄧德隆

寶潔以品牌管理著稱。它的成功，很大程度上是因為它是最懂得“定位”之道的企業之一。每一個成功的品牌都會在顧客心智中占據一個定位，品牌管理無非就是使品牌牢牢地固守，保證不偏離自己的定位。比如舒膚佳牢牢占據了“殺菌”的定位，它的廣告訴求從不偏離這個定位。寶潔甚至懂得在同一個品類利用多品牌在顧客心智中占據多個定位。以洗發水為例，四大品牌在顧客心智中占據了彼此區隔的不同概念，飄柔是“柔順頭發”，潘婷是“營養頭發”，海飛絲是“去屑”，而沙宣是“專業護發”。這四個品牌曾經專注于各自的定位，彼此涇渭分明，互不侵犯，使得寶潔占據了洗發水市場的很大一塊份額。

但事物總是從有序走向無序，這是自然規律，寶潔也無法擺脫這股自然力。隨著時間的流逝，企業內部的人員總會做出種種破壞品牌根基的事情，飄柔就是一個典型例子。為了打造所謂的銷售額超過10億美元的“大品牌”，寶潔在飄柔品牌上陷入了增長的陷阱。過去，顧客認為飄柔就是“柔順頭發”的洗發水，想到柔順頭發會首先想到飄柔。然而從2001年開始，飄柔陸續推出了去頭屑的“綠飄”、焗油護理的“橙飄”、滋潤洗發的“藍飄”、黑亮頭發的“黑飄”和多效護理的“黃飄”。接著在2003年推出了9.9元的低價飄柔，2004年又推出了飄柔沐浴乳和香皂。于是，飄柔不再是“柔順頭發”的洗發水，產品形態不再單純，價格也不再鮮明，這些都造成了顧客認知上的混亂。

除此之外，要打造出大品牌，飄柔光靠在洗發水領域顯然無法實現，自然要延伸進入沐浴乳和香皂等其他領域。從企業角度看，這一切都自然不過。然而，品牌延伸遇到兩大障礙：一是顧客的不認同，他們認為飄柔是洗發水而不是其他；二是沐浴乳和香皂市場早已品牌眾多，競爭林立。從短期看，飄柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴乳和香皂市場實現一定的銷量，從長遠看，必定是挖自家洗發水領導品牌的墻角，為競爭對手提供可乘之機。寶潔的這種做法，是堅決不能學的。