企業基本命題的假設

袁信成

在企業價值鏈的各環節中，只有營銷和創新才會帶來增值，才能產生利潤，其他環節都是成本。企業的產品再好，沒有顧客消費，就不可能產生利潤，就沒有生產的基本價值。企業在職能設計和制定新規則的時候，一定要圍繞著創新和營銷這兩大功能。這兩大功能如果失誤，帶來的后果將會非常嚴重。

前不久，TCL集團董事會任命我兼任TCL移動總經理。在TCL移動目前經營出現困難的時候，我出任此職并不是什么臨危受命，更不是我比別人更高明。集團董事會做出這個決定，是因為在以往我經歷了更多的失敗和教訓，而我能不斷地對自己的失敗知識進行總結和反思。任何一個人都不能保證自己永遠勝利，但是如果能對失敗和教訓進行有效的總結和思考，這個財富可能比你暫時獲得成功更加重要。同樣，一個企業也需要體驗失敗和對失敗的知識進行深刻的反思和有效的管理。只有經歷了這樣一個過程，我們才能在未來創造可持續的更高水準的經營業績。

關于我們企業的一些假設

我們為什么會在這里，而不是在別的企業？絕不單純是為了養家糊口，是因為我們自愿地選擇組合成為伙伴關系，是因為有著共同的理念。共同的理念和愿景為我們組合一個強大的團隊，創造比對手更佳的業績，提供了根本的可能。

對員工而言，一定要思考清楚，我們加入一個團隊，不僅僅是因為這個團隊的氛圍給你帶來創業的激情和沖動，更重要的是你心中的夢想與這個團隊的遠景是否吻合。你對你個人、家庭的承諾是什么？因為現實總是由于人們的希望、欲望所牽引，而非需要所牽引。只有在這種牽引之下，去完成人生的抱負，才會贏得社會的尊重。

關于外部環境的一些假設

如果一個公司的員工走到一起，一段時間之后大家又各奔東西，那只有一個原因，就是每一個人都從內心深處對這個公司失去了希望，這個團隊已經失去了競爭力。假設我們要成立一家新的企業，怎樣才能避免出現這種情況呢？

舉一個信用卡的例子。30多年前成立的VISA公司，目前是最成功的信用卡公司，它在全球擁有6.5億用戶，去年的經營額是1.5萬億美元。但是VISA公司全球的管理團隊僅3000人。為什么3000人就能成功運營如此強大的一個組織？VISA公司采用成員參與所有權制度，系統里的所有成員有一個基本的前提，就是只有VISA公司擁有更多的客戶，每一個成員才有更高的利潤。比如美洲銀行、中國銀行，這些成員既是競爭對手，又是合作伙伴，它們依靠基本的制度和文化，創造了非常高效率的內部合作關系，使大家更多地把精力放在了合作上，而不是放在惡性競爭上。VISA公司給我們的啟示是：假設要共同成立一家公司，大家就必須達成創造更多合作機會的共識。如果在內部導入過度競爭，就必然會以犧牲合作為代價。

歐美很多企業的經營理念都是百年不變的。事實證明，一個企業沒有共同的經營理念就不可能吸引更多在價值觀方面相同的人。TCL移動如果沒有共同的經營理念，就很難去面對我們的競爭對手，更無法創建成為世界級企業。作為TCL移動總經理，首要的責任就是要和大家一起探討公司要創建成世界級的移動信息終端企業，我們需要些什么，然后把大家的意見綜合到一起，拿出幾條綱領。如果這些綱領大家都同意，我們就來推動它，就來設計我們的研發、制造和供應鏈的管理。同時我們還必須首先定義TCL移動的使命，如果定義的使命是模糊的，也很難把以后的工作做好。

定義一個企業的使命和目標，我們需要從4個方面對企業外部環境進行假設和判斷。

第一，我們對企業外部宏觀環境的假設是什么？我們一定要對企業的外部宏觀環境進行假設，比如國家GDP的增長和整個社會經濟結構的變化，國家壓縮固定資產投資、壓縮貸款等政策因素；比如我國中產階級平均年收入是多少，市場容量能否支撐我們企業成長為500強，等等，都需要我們進行了解并做出判斷。

第二，我們的市場發展趨勢如何？我們一定要把市場趨勢想得很透。平時大家都講市場規則，但其實真正起作用的是規則后面的規則。我們必須搞清楚規則背后的規則是什么。比如，手機行業通過國包、省包、地包進行包銷的銷售方式，在行業毛利率比較高的情況下，可以使得我們快速獲得現金流，因為下游的經銷商已經把錢給了廠家，他就不得不努力賣。從交易結構來講，這種方式是適當的。但從合作結構來講，這種方式并不見得可取。但因為整個行業都這樣做，我們也就這樣做了，那我們戰略結構上的獨特性體現在哪里呢？我們怎樣才能在眾多對手用相同的方式去競爭的時候贏得優勢？

我們需要想清楚這種規則后面的規則，那些大的省包、國包，他為什么會和我們合作?這種合作能夠持續多久？當市場出現大規模滑坡，當渠道出現多元化，當價格大規模下降的時候，我們的客戶又在哪里？

第三，在客戶多樣化的需求當中，我們要做出判斷，我們要做的是哪幾樣或者哪一樣？沒有企業能夠滿足客戶所有的需求，我們只能用有限的資源去滿足客戶多元化需求中的一樣或者幾樣。一定要清楚我們能夠做什么，更要清楚我們不能做什么。

第四，行業的技術走向如何？作為一個市場迅速變化的高科技企業，我們必須把握技術走向，必須研究技術走向的規則是什么。現在技術更新換代快，要求企業必須迅速適應，不能簡單地把自己心中認定的方向當作客觀的技術走向。

技術走向是由消費者決定的。也許你懂技術、擁有技術，但不一定能把握技術走向。當年諾基亞推出GSM手機的時候，摩托羅拉受原有心智模式的影響，還在把企業大量的資源投入到模擬手機中去，結果諾基亞大大趕超了摩托羅拉。企業如果一直在原有的軌道上滑行，付出的代價往往是慘重的。

我們再看看蘋果軟件和微軟的WINDOWS軟件，為什么蘋果的軟件那么好，很多人就是不用呢？為什么蘋果始終不能像微軟一樣成為業界巨無霸呢？這也是技術走向所決定的。WINDOWS雖然小毛病不少，但大家覺得挺好;而用蘋果軟件，雖然很好，但你會覺得那太專業了。

關于特殊使命的假設

如果要創建一個新的企業，需要回答我們特殊使命的假設是什么。企業的特殊使命就是我們設置的短期、中期和長期目標。我們很多人把年底考核的指標當作企業的目標，這是一個非常大的誤區。去年TCL集團中期KPI述職時，我作為評委給TCL移動提了兩條意見：第一，TCL移動需要反思企業5年一貫的銷售體制，它沒有隨著業態的改變而改變。第二，研發與市場減少了投入。支撐收入和費用之間的一個杠桿是利潤，如果為了增加利潤拼命去降低費用，短期內我們的毛利是增加了，但其后果是你的收入一定會進一步降低，而收入的降低又會拉動費用上升，形成一個惡性循環。每個企業都會面臨這個問題，我們必須找到其中的平衡點。

我建議我們的高管好好讀一下曾子《大學》里的某些章節，搞清楚“知、止、定、靜、安、慮、得”7個字蘊涵的深刻道理。在生死攸關的關鍵時刻，如果能做到心止如水地思考問題，做出的決策就會不同。人總是很容易在最成功或最失敗的時候做出重大決定，而這時候的決策基本上是不會成功的。小企業可以犯大錯誤，損失依然小;但大企業不能犯小錯誤，因為損失將是巨大的。比如，如果我們的價值取向設計為羊毛出在牛身上，原因就是我們不能做到心止如水，不能非常冷靜地去思考。

■TCL移動的事業是什么？

關于我們企業特殊使命的假設，第一個問題是目前我們TCL移動的事業是什么？也就是我們要做成什么?和它相對應的是，誰是我們的顧客？

TCL移動的顧客是誰？他們在哪里？這個問題不僅做銷售的人要去問，全體員工都要去探究。我們不能僅僅熱衷于到處投資，然后一廂情愿地去設想將會產生多少利潤。事實上從產品設計、采購、制造，到產品發送至銷售前端，整個過程并不產生任何價值。只有當消費者開始使用我們的產品并感到滿意的時候，我們的價值才開始真正實現，我們財務上的利潤，才真正成為未來的成本。我們需要經常問一問我們的客戶和消費者：我們的產品提供的價值是什么？我們能為你提供什么服務？這個服務能幫你實現怎樣的價值？這一系列相關的問題有了答案，我們才能根據客戶的需要，有針對性地解決價值鏈中的一系列問題。面對我們的經營目標，我們必須認真思考我們的假設和顧客的現實需求之間的偏差。如果目標沒有達成，是目標設置得太高，還是顧客不知道我們的價值所在？曾經有朋友跟我說，e767手機非常好用，但很多人并不知道這是TCL的產品。這就說明我們在傳播產品價值的時候產生了偏差。

研發階段是發現價值，制造階段是生產價值，市場銷售階段是實現價值，前兩個階段是虛擬價值，產品賣給了消費者，虛擬價值才會得以實現。我們價值鏈的每一個環節都要關注我們的顧客在哪里，這樣才能清楚我們要做成什么，才能有根據地設計流程、開展工作，才能比競爭對手做得更優秀。

■TCL移動的事業將會是什么？

我們的事業將會是什么？或者說我們的企業將會是什么？要回答這個問題，首先我們要關注現在的經濟狀況和最新潮流，以及我們和競爭對手之間的基本競爭態勢。

第一，行業領跑者現在什么產品賣得最好？它是通過誰賣的和誰買的？和我們賣一樣產品的競爭對手，用什么方式比我們賣得更好？我們要采用什么策略和方式才能超越競爭對手？這些問題不是策略部幾個人就可以回答的，搞研發的人也需要去研究。不僅要在國內研究，還要到國外去研究。中國未來一定會遵循發達國家一樣的市場規則，北美和歐洲今天的趨勢一定是中國明天的趨勢，只是時空點不同而已。搞研發的人應該有更多的機會看到這種趨勢。我們雖然不能預知未來，但是一定能夠看見正在發生的未來，從而知道我們的事業將會是什么，并做好充分的準備。

第二，我們必須投入心力于市場的各種變化。企業最終面對的是市場，企業內部的研發、品質、人力資源、供應鏈等最終的目的都是為了市場前端能夠做得更好，因此各個環節都必須投入心力于市場變化的研究，通過不同的專業職能全力去支持最前端顧客的需求。

這里就帶出一個問題，誰是我們的分銷渠道？他們在未來能不能和我們團結合作？我們推進卓越工程，就必須要把我們的整個系統都設計成一流的，包括我們的客戶。我們的客戶一定要認同我們的核心理念并達成共識。信守承諾是非常重要的，我們不僅要這樣要求自己，也要這樣要求我們渠道的客戶。不信守承諾、不講合作道德的客戶，它即使再強大，都不可能為你的未來帶來利益。企業要長期生存，就不能采取短期行為。如果每一單生意都是短期的，那么這個企業就不可能是長期的；如果我們大多數的生意都是長期的，企業就能長盛不衰。沃爾瑪會對每一個供應商進行嚴格的資格審查，這已經不僅僅和企業自身的體系和價值有關，而是上升到一種社會責任了。

第三，我們的企業將是什么，一定和滿足顧客未被滿足的欲望有關。我們要做的事情就是滿足顧客未被滿足的欲望。這不僅是研發中心的事，而是全體員工的事。顧客買手機有的是買方便，有的是買時尚和潮流，我們要分析買我們手機的最大群體買的是什么，要分析怎么才能讓更多的消費者重復購買我們的產品。明白了顧客未被滿足的欲望是什么，我們就會清楚我們的企業將是什么，就能啟發我們的創意。

第四，要考慮環境的變化對我們的使命和目標會造成哪些不可忽視的沖擊。假定3年之內整個行業面臨的是大規模的降價；假如因為半導體芯片做得越來越小，功能越來越強，未來移動信息終端產品和筆記本電腦的功能將會密切相關。面對未來的這些變化，我們現在就要做好準備，并且要把這種準備落實到制造、銷售、渠道等各個環節中去。如果我們現在推出新產品，我們要研究大部分人買它的原因是什么，而不買的原因又是什么。

■TCL移動的事業應該是什么？

我們的事業應該是什么和我們的愿景有關。一是要考慮有哪些機會我們可以去創造，比如我們去做3G，從CDMA到WCDMA，從寬屏到所有功能，可能一共有七八個大項目我們都能做。但是我們只能有計劃地放棄一些我們能做的，而專注一些我們能做和必須做好的。二是要考慮在財務、營銷渠道創新、客戶關系、政策法規以及我們所處的產業機會等方面，我們要依靠哪些核心能力和知識來創造市場并保持領導地位。我們在哪幾件事情上必須比競爭對手做的更好，而不只是做得好。

企業完成使命必須具備核心能力的假設

■我們建立企業的基本目的是什么？

企業的基本目的就是要創造更多的顧客和滿足顧客更多的需求。我們必須以企業法規的形式，把這個基本目的體現在企業流程的每一個環節。

很多人辦企業的第一個想法就是賺錢、積累資本。如果一個企業的目的僅僅是賺錢，它設計流程的時候就會朝著如何積累財富的方向去走，員工的行為也都會圍繞著這個目的。但我們發現以賺錢為目的的企業，最后往往都沒有賺到錢，即使賺到了錢，也不可能賺得很多，做得更大。利潤是企業保持持續生存的一個非常基本而重要的條件，但企業存在的目的并不僅僅是為了利潤，正如活下去需要空氣，但不能說活著的目的是為了空氣。我們必須創造更多的顧客，只有他們才能使企業永續經營。

■企業的基本功能是什么？

是創新和營銷。在企業價值鏈的各環節中，只有營銷和創新才會帶來增值，才能產生利潤，其他環節都是成本。你的產品再好，沒有顧客消費，就不可能產生利潤，就沒有生產的基本價值。我們在企業職能設計和制定新規則的時候，一定要圍繞著創新和營銷這兩大功能，這兩大功能如果失誤，帶來的后果將會非常嚴重。

創新不能僅僅停留在改變商品和服務上，它有更深刻的意義，那就是要創造一種新的市場潛力。最有生產力的創新是創造了市場潛力和滿意度的新產品和新服務。管理者的職責就是對創新進行有效的管理，就是把顧客的需要變成企業盈利的機遇。像我們在手機上鑲寶石、設計經典的產品外型，等等，都是把顧客的需求變成了企業盈利的機遇。但是機遇是可遇不可求的，它不具有可重復性，需要我們有一個持續的跟蹤、判斷積累的過程。

牽引和創造顧客，這是我們必須具備的核心能力之一。真正的營銷是從客戶及其人文特征、現狀需求和客戶的價值觀出發的。比如我們推出一款500元～800元的手機產品，將它定位為針對農民的機型，農民肯定不買，因為他要買城里人用的，這就是人文特征。我們在經銷商大會等場合給客戶介紹產品功能的時候，自己會感覺非常好，但客戶和消費者對這些功能感到親切嗎？不見得。我們的營銷，不是問我們想賣什么，而是顧客想買什么。我們不該設計“賣點”，而應該設計“買點”，前者可能會毫不考慮顧客的感受，如果堅持后者，我們就會以顧客的需求為基準。“買點”和“賣點”雖一字之差，但是代表著不同的理念，它會在制度、流程、制造和后勤等方方面面帶來根本的不同。

■設計一個企業的基本職能，必須圍繞人和責任這兩個關鍵要素。

企業離開人就無所謂企業，企業里的人離開責任企業也就無所謂企業。我們整個公司都必須圍繞人和責任這兩個核心環節來對權力和資源進行分配，這樣才能引導更多的員工達成在企業核心價值觀基礎上的共同價值取向。企業價值觀取向決定員工認為他值不值得在這個企業干下去。TCL移動這樣一個需要面對殘酷競爭、高度變化的高科技企業，必須充分發揮每一個人的長處，每一個人都貢獻才華。員工非常有激情，這是可貴的，但是光有激情還不夠，還必須有活力。有活力才能夠充分展開想象，實現目標。

■企業所具備的獨特能力應該是什么？

很多企業說起自己的核心競爭能力時都會列出很多條，這些所謂的“核心能力”其實都不核心，因為企業描述的核心能力太多了。只有和你的對手比是獨特的，這才是核心。這就是老子所說的“不爭之爭”。我們所有的競爭都應該建立在不爭的基礎上，即獨特的結構與執行。那就是你們有的也是我有的，而我有的你們卻沒有。

預期管理能力是我們必須具備的獨特能力。我們應該經常反思自身具備的實力和外面的環境要求是否基本一致，我們對市場環境的種種假設和實際情況是否存在偏差。我們進行經營管理其實就是不斷地在做假設（當然我們通常不叫“做假設”而是叫“做計劃”）。假設和現實之間，最關鍵的就是對預期的管理，它直接涉及我們是否能夠信守承諾。當我們的實力和外面環境的要求基本一致，當我們的假設和現實結果基本在一個水平線上，那我們對預期的管理就是成功的，這才是能夠持續經營的保證。投資者對我們進行投資，更多是對信心的投資，而不是對利潤投資。他們對你的信心不在于你現在賺了多少利潤，而在于你是否非常有效地對目標進行預期管理。

關于TCL移動未來的打算

我想重新理清幾個觀點。

第一，關于我們的目標和目標管理。

TCL移動建立世界級的移動信息產業這個目標不變。但我們要明確，目標不是命運，而是方向;目標不是命令，而是承諾；目標不是未來，而是企業動員組織資源和能量創造未來的方式。

企業的目標管理落地在以下八個方面：行銷、創新、人力資源、財務結構、實物資源、生產力、社會責任、利潤。企業高層對未來應該有一個預期和假設，目標和假設應該有一個合攏的地方，這就是一個聚焦點，是壓力最大和最關鍵的地方。去年我們的研發系統干得非常辛苦，但是做出來的東西與預期有差異，原因是我們對資源進行配置的時候，并沒有找到成功的關鍵平衡點，沒有靠系統化運營。

把目標簡單地往下壓顯然行不通，因為每個人都不能脫離人性的基本特征。假如說今年TCL移動要做到100億元，當我們把目標分解到每一個人的時候，大家感受到的可能并不是沖動，而是壓力。我們確立目標要以承諾為前提。以后進行目標管理的時候要堅持這樣一條原則，只有員工和經理人力所不能及的時候，任務才轉移到他的上一級領導。

作為管理者，一定要思考在任期內自己能給這個組織留下什么。培養一個組織的再生能力，是每一個管理者的責任。一個總經理一上任就要考慮自己的接班人是誰，這就叫有遠見卓識。管理者對組織的貢獻體現在三個方面：第一是直接的經濟成果貢獻，第二要有價值的創新與實現，第三是人才的發現與培養。

第二，關于客戶。

我們要建立起面向客戶需求的內部法規和機制。我們今后進行目標考核的基本前提，應該是客戶需要什么就考核什么，而不是管理者需要什么就考核什么。只有考核客戶和消費者所需要的，我們才會圍繞著消費者轉，企業的核心競爭力才會產生。我們的管理者往往依據管理的方便而制定很多規則，但是這些規則多是針對員工而不是針對顧客的，我們忘了我們的產品最終是賣給顧客而不是賣給員工的。

第三，關于員工成長和員工業績。

我們必須以員工成長而不是以員工業績為中心。員工成長是因，員工業績是果。我們如果能夠始終圍繞員工的成長做工作，取得好業績是必然的。每一位管理者要有這種意識和心態，要以人為本，充分發揮每一個人的潛能。

在漆黑的夜晚，誰能夠根據星星的方位準確判斷方向，帶領一支隊伍從森林的這一邊安全走到另一邊，就會被認為是英雄。但英雄總是罕見的。我們需要普通的員工做出不平凡的業績，大家要在沒有英雄的時候也能走出茫茫森林。這就需要管理者給每個人提供一個指南針──這個指南針就是員工的成長！