ＩＢＭ找到１０個價值點

張國有

IBM以“不惟所有，重在收益，功在長遠”的特別方式，將原本衰落的業務重新注入了活力。

IBM的PC業務換了一種成長方式：將在自己手中的業務出讓給別人，得到比自己運作還要多的利益。IBM以“不惟所有，重在收益，功在長遠”的特別方式，將原本衰落的業務重新注入了活力。IBM坐上了聯想這個“中國PC的1號特快”，盡力享受這列快車帶來的各種機遇和成效。這種有效的成長手段為IBM的全球戰略也至少創造了十個價值點：

第一，獲得了一次去掉包袱，加速戰略轉型的條件。20世紀80年代，IBM個人電腦在世界PC市場上處于絕對優勢地位。此后10余年里，市場份額在縮小，收益在降低，PC業務的年利潤不到1億美元。不僅如此，與DELL、HP相比，在成本和價格上，IBM沒有獲勝的趨勢。IBM出售弱勢業務，專注優勢能力，獲得了加速戰略轉型、輕裝前進的條件。

第二，得到比在自己手中還多的利潤。IBM出售PC業務,獲得聯想18.9%的股份，成為聯想的第二大股東。只要聯想發展，IBM就能獲得股東權益。同時在一定時期中，IBM還要向聯想收取授權費和技術支持服務費等。中國第一、世界第三的聯想PC有能力讓IBM每年在這項業務上的獲利超過1億美元。

第三，把成本讓給別人，把成果留給自己。IBM出售個人電腦業務后，不再承擔巨大的產品研發和市場開拓費用，不再承擔巨大的成本壓力，不再直接面對強大的PC競爭對手。把過程成本讓給了聯想，把收益成果留給了自己。這種方式為戰略調整提供了自由度。

第四，美國人CEO將擁有比IBM更大的運作權利。IBM成為聯想的第二大股東,不但進入了決策機構，而且獲得了CEO的位置，同時具有了全球運作的權力。雖然沃德為聯想做工，但運作的范圍不減反增，除原有的世界市場外，也將中國的市場和資源裹挾其中。沃德擁有比IBM更具競爭力的權勢。

第五，仍然執行“美國決策世界”的模式。聯想的全球總部移至美國紐約，運營中心放在北京。這種配置將決策的地域中心放在世界經濟最發達的地方，運營的實際重點設在全球最具潛力的市場。結果，IBM仍然執行著世界性企業的“美國決策世界”的模式。企業在聯想手中，但中國仍是IBM產業鏈上的一個環節。

第六，找到一個跳板，方便進入中國核心市場。IBM的戰略重點不在個人市場，而是為政府和大企業提供產品和服務。中國經濟正處于崛起時期。中國的各級政府和各類大企業正在尋求更合適的IT服務商。IBM通過與聯想結盟，為其進入中國的政府和大企業市場、擴大全球戰略領域找到了一條比較便捷的通路、比較便宜的平臺。

第七，獲得股份大幅升值的機會。IBM的PC業務被聯想并購之后，計劃在華爾街上市，這將是檢驗全球市場心態與并購整合效果的時機。IBM力求推動景氣發展，保持與聯想的協調與平衡，雙贏共益。如果上市成功，IBM將第一次獲得使自己的股份大幅升值的機會。

第八，在不利的條件下，仍有戰略主動權。在股市生死搏斗的漩渦中，可能會遇到不景氣的特別變化或持續的低迷，IBM在與聯想全力支撐的同時，有可能選擇時機，再次出售股份。即使遇到不測，IBM仍然握有充分的戰略余地。

第九，利用結盟關系，在中國發展與PC相關的業務。IBM為保持在全球市場的優勢能力和在中國市場的通路及平臺，非常看重與聯想的結盟，但并不特別看重在PC領域里出現的個別被動。IBM更多地會和聯想一起面對發展中的危機和機會，積極推動與PC有關的個人IT服務系統，以及與網絡電視有關的業務等。

第十，借助聯想的優勢實現IBM的全球戰略。中國市場的IT需求十分廣闊。IBM具有很強的競爭力。IBM利用出售PC業務的機會進入中國市場，在中國發展PC相關業務和非PC業務。這也是IBM感到將PC業務出售給聯想比出售給DELL、HP更加有利的重要原因之一。長遠的考慮在于如何借助聯想的優勢進一步推動實現IBM的全球戰略。中國只是IBM全球戰略中的一個基地。

在出售和接受PC業務、促進公司成長方面，聯想力求獲得自己的十個價值點，IBM也力求獲得自己的十個價值點。都期望雙贏共益，實際上的結果是不均衡的。結果的有利性取決于誰更有能力處于優勢地位，在共益的基礎上使結果更接近于自己的價值點。