我國家電行業競爭戰略

程洪偉

加入ＷＴＯ后，面臨國際家電巨頭重新調整在中國市場的策略，中國家電行業迫切需要改變競爭戰略，靈活應對多方挑戰。

一、產業結構特征

我國家電行業在經歷了２０多年的高速發展后，產業結構已呈現以下特征：

１.產業進入壁壘低，轉移和退出壁壘高。我國家電行業屬于典型的組裝工業性質，大多是在引進國外先進技術和生產線的基礎上發展起來的。由于技術的易于獲得性和零配件資源豐富，產業進入壁壘較低。地方政府在政策及資金上對新建或擴充家電生產線給予大力支持，幾乎不存在進入的政策和資金障礙，使得產業進入壁壘進一步降低。因此，早期進入威脅很大，這也導致了重復建設嚴重。

家電生產設備專有性強、設備投資額大、沉淀成本高，造成了家電產業較高的有形退出壁壘。無形的退出障礙很大一部分是地方政府承受的再就業壓力及銀行貸款損失，地方政府寧愿對虧損的家電企業給予投資、稅收和信貸優惠，甚至直接進行財政補貼。同樣，以前給虧損企業貸款支持的銀行不愿眼看著巨額貸款打水漂，也會干涉企業退出。這些無形障礙甚至成為大中型家電企業面臨的主要退出壁壘。由于行業的低進入壁壘和高退出壁壘，企業利潤很低且面臨著很高的風險。

２.產業結構不穩定。在穩定的產業結構中，龍頭企業和所在戰略集團建立了穩固的競爭優勢，企業競爭雖然激烈，但跟隨者一般不敢貿然發動挑戰，以免遭到毀滅性的報復，出現惡性競爭的概率就大大降低。我國家電產業內出現的戰略集團規模大、數量多，這意味著產業爭奪和競爭。同時各集團分布比較接近，說明各企業在市場和營銷組合上差別不大，有較強的市場依賴性。邁克爾·波特認為具有這種特點的產業結構缺乏穩定，最易動蕩生變。家電產業結構不穩定，對于每個企業其尋求自身地位的穩定是極其困難的。利益動機使每個企業都想而且有可能成為產業領導者，暫時領先者不甘被挑戰者取代，報復行為與連鎖反應便在所難免。

３.行業生產能力嚴重過剩，業內競爭激烈。在上世紀９０年代初期以前，家電產品嚴重短缺，行業利潤率很高，造成了進入過度。以洗衣機行業為例，在８０年代新建投產的企業只要３－４年甚至１年就能收回投資并有可觀的盈利，大部分企業的資金年利潤率高達８０％－１１３.４％。其它家電行業也類似。高利潤的誘使，必然是過度進入。加之過剩生產能力又缺乏退出市場的通道，必然引發行業的惡性競爭。目前，主要家電行業的生產能力利用率基本在５０％左右。

二、競爭特點

１.競爭戰略趨同。縱觀我國家電行業，各企業的競爭戰略具有很大的相似性。基本上采取了總成本領先戰略，即各企業努力減少生產及分銷成本，使價格低于競爭者的產品價格，以提高市場占有率。回顧曾發生過惡性競爭的行業，競爭戰略模糊導致競爭手段趨同化成為其鮮明的特色。各企業目標市場重復且都未掌握成本優勢，產品在品種、外觀和性能上高度雷同，出現了所謂“夾在中間”的尷尬局面。不少企業因此陷入博弈論中所說的“囚徒困境”：單個企業在追求利潤最大化的動機支配下會降價以擴大市場份額，當所有的企業都這樣做時，企業的市場份額并沒有增加，相反企業和行業的利潤卻下降了。參與企業的個別理性匯聚成行業整體的非理性，最終誘發報復和惡性競爭。

２.惡性競爭嚴重。我國家電行業在當前生產過剩的嚴峻形勢刺激下為擺脫積壓和停產困擾積極參與競爭，競爭方式和手段日益復雜化。企業間依存度和關聯性的加強使個別企業的競爭舉措往往引發行業內一連串的過激反應，如１９９６年長虹彩電的降價引起彩電業價格大戰，開始呈現惡性競爭的苗頭。１９９６年至今彩電業已經歷了７次價格戰，低水平的價格戰幾乎成為彩電業的代名詞。價格戰是一柄雙刃劍：它抵御了洋品牌的入侵，促進行業資產重組和品牌集中；但侵蝕了企業的利潤，企業發展缺乏后勁。長期的價格戰嚴重侵蝕了生產利潤，降低了廠商用于科研創新的資金投入，造成行業整體效益滑坡、競爭力減弱、行業發展后勁不足等弊端，動搖了家電行業的根基。

行業進入壁壘低，轉移和退出壁壘高，是惡性競爭產生的根源；而趨同的競爭戰略是產業惡性競爭的動力。由于惡性競爭可能給家電行業帶來毀滅性的打擊，因此應該針對其產業結構及競爭特點，選擇更適當的戰略。

三、競爭戰略選擇

１.家電企業應擴大經營邊界，取得關聯優勢，增強抗擊不正當競爭行為的承受力。實證研究表明，世界前２０位家電制造商均涉足４個以上家電行業，其中有１７家實行了縱向一體化，關聯效應和范圍經濟使它們的市場地位得以鞏固，迄今為止，這些企業沒有一家以任何形式參與惡性競爭。我國家電企業集團大多也在著手擴大企業邊界，其中橫向兼并與相關多元化最為突出。但由于不合適的邊界擴充和實際運作水平低導致管理效率低的實例在我國時有發生，國內企業通過擴充邊界獲得的關聯優勢難以與國際知名的家電集團相比，關鍵的零件如微縮集成電路、ＤＶＤ機芯、液晶顯示屏等還得依靠外購，成本挖掘潛力不大，關聯優勢不顯著。因此，中國家電產業應繼續有效地利用范圍經濟抵抗惡性競爭。

２.企業競爭戰略在突出特色的同時，應注重高差異與低成本的整合。理論分析認為成本領先和差別比二者存在此消彼長的關系。但實際操作時二者可通過有效整合而互容，即一個企業可能同時擁有低成本和高差異的優勢。與依靠一種基本戰略相比，采用整合戰略的企業可以獲得更好的競爭定位以快速適應環境、采用新技術和發揮核心專長，獲得高于行業平均水平的收益率。從一般意義上說，整合戰略是最高境界的競爭戰略。家電行業領導者如果做到了這一點，其經濟實力和抗競爭風險的能力將大大加強，這些企業在個別企業不良競爭行為面前的沉穩不動，對保持所在行業有序競爭起很大作用。

３.積極培育核心競爭力，在更深層次上展開競爭。強調核心能力（Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）會使企業學會如何基于自己的努力和特點進行競爭，而不是只從浮在表面的營銷策略上尋找競爭優勢。國外家電企業如索尼公司以技術創新帶動產品升級形成核心能力；松下公司以遍布全球的分銷網絡和廣告運動打造核心競爭力；飛利浦、伊萊克斯等也都有各具特色的核心專長。在產品性能差異不大的情況下，這些公司雖然在進行激烈的市場爭奪卻都能相安無事，效益也日漸提高。我國家電企業目前還沒有一家培育出公認的核心能力，競爭對手稍有風吹草動便引來全行業的相互傾軋甚至演變為惡性競爭。近年來中國家電業動輒便是價格戰、廣告戰的事實已充分證實了這一點。在產品同質化、競爭白熱化的環境下，品質已經不再是顧客消費選擇的主要標準，越來越多的客戶更加看重的是商家能為其提供何種服務，以及服務的質量和及時程度。家電企業應通過體貼入微的客戶服務，來重新塑造自己的核心競爭力。

４.戰略關鍵是選擇自己在產業鏈條上的位置。任何一個產業，產業鏈條頂端的利潤是最為豐厚的，由此直到鏈條末端的利潤是依次遞減的。因此，我國家電企業在布局自己產業的時候應該選擇并觀察，要進入的新領域是在這個產業鏈條的上端還是下端，如果是上端，在行業中就會有真正的主動性。家電企業不僅要有核心技術，或者是核心技術的戰略，關鍵是要在行業中用這樣的技術定位自己在整個產業鏈條中的位置。也就是說，我國家電企業要做整個行業上下游產業鏈條中的優勢企業、關鍵企業與核心企業，在做產業布局的時候不能光考慮應該做什么新產品或是什么新的門類，至關重要的是選擇在這個產業鏈條中做什么部位。

（作者單位：北京工商大學商學院）