備忘

視角VIRTUOSO

增長戰略的衡量尺度

歐洲管理學大師、瑞士圣加勒大學教授弗洛蒙德·馬里克指出，很多企業都在追求“增長”，但增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區分的話，這是一個危險的字眼。

增長是企業發展的一個重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當作預設的戰略目標是錯誤和危險的，這必然會把公司引向失敗。增長應該是戰略的結果而非戰略的動因，它不應該是最初階段預設的目標，而是對公司及其內部法規進行通盤透徹考慮后的結果。

對于增長，人們要分清其屬于正常的還是非正常的，唯有如此，才表明企業掌握了戰略計劃的真正知識。在任何情況下，公司的規模不具有戰略重要性。如果一個人只想著把公司做大，他會出現視錯覺癥狀。雖然正確的戰略幾乎總是會促進增長，并且最終導致規模擴大，但是人們往往誤認為反之亦然。事實上，錯誤的戰略也可能導致規模擴大。當然，這樣的規模擴大對企業的健康是致命的。

要區分增長是否正常，只有兩種可衡量的尺度。第一是市場地位，如果規模和增長是市場地位上升所致，那么它們就是正常的;相反，增長和規模本身并不致使市場地位的鞏固。第二種是生產力，這個尺度更加重要。只有在最好的公司里，才有一套發展完善的提高生產力的有效方法。遺憾的是，生產力仍然受到忽視，這是因為其定義是錯誤的，衡量生產力的方法也是錯誤的。只有把生產力解釋為全要素生產力(total factor productivity)，它才是一個可以用來判斷增長的可靠指數。 只有在市場地位上升并且全要素生產力隨之提高的情況下，我們才可以說是正常增長。

戰略 STRATEGE

四種情境中的“先發優勢”

很多高管想當然地以為，只要能第一個進入某個產品類別就會獲得先發優勢。但是，事情并非這樣簡單。

費爾南多·蘇亞雷斯、詹維托·蘭佐拉經過研究發現，有兩個外部因素在很大程度上決定著公司能否獲得先發優勢，以及是持久獲得還是短暫獲得。這兩個因素是:產品類別的技術發展速度和市場發展速度。通過分析這兩個因素，公司可以根據自己所擁有的資源來判斷能否成功地獲得先發優勢。

這兩個因素按照變化的快慢節奏進行組合，可以產生以下四種情境:

平靜水域。在這一環境下，技術和市場的發展都比較平穩，率先進入某個品類的公司非常有可能獲得持久的先發優勢。如果公司擁有品牌知名度，對成功會有一定幫助，而資源在這種環境下并不是最重要的。

市場領先。在這一環境下，市場的發展速度超過了技術的發展速度。率先進入某一品類的公司，非常有可能獲得短期的先發優勢，也有可能獲得長期的先發優勢。成功所需的關鍵資源包括大規模營銷、分銷和生產能力。

技術領先。在這一環境下，技術變革迅速，可市場卻只是在緩慢地接受新的品類。先行者很難獲得短期的先發優勢，也不太可能獲得持久的先發優勢。

洶涌水域。在這一環境下，技術創新和消費者對新產品的接受都進展神速，從而導致先發者很容易受到攻擊。在這種環境下，企業有可能獲得短期先發優勢，但基本不太可能獲得持久的先發優勢。要想成功，所需的關鍵資源包括:大規模營銷、分銷和生產能力，以及強大的研發力量。

營銷MARKETING

行銷的最高境界：不銷乃銷

在管理大師杜拉克看來，與其說推銷與行銷是同義詞或互補，還不如說兩者是對立的。有人可能會認為，企業總是要從事一些銷售活動。然而“行銷的目的，就是要使推銷多此一舉”。因為行銷的目的，在于充分了解客戶，且提供符合客戶需要的產品或服務，從而吸引人們自動前來購買這些產品或服務。

大部分經理人談及“行銷”時，他們只是有組織地發揮“銷售”功能，仍然是以自己的產品、服務為出發點。真正以“行銷”為出發點的公司，比如諾基亞，它們的出發點是顧客、顧客的年齡層結構、顧客的現實、顧客的需要，以及顧客的價值。

有位英國推銷員從“行銷”角度思考，發現終年居住在零下攝氏20度環境里的愛斯基摩人，在冰天雪地里，吃剩的魚肉總是在冰窖中凍壞，無法保存。他僅僅問了一個問題：“假如有樣東西能將剩余魚肉維持5至7天的新鮮度，你想不想試一試？”結果他成功地把一臺臺冰箱賣給了愛斯基摩人，創造了一個不可能的新市場，英國女王為此頒給他“爵士”頭銜。就行銷而言，他創造了一個新市場。但就技術來說，它還是原來的冰箱。可是從經濟上說，卻是一種創新的行為。

話雖如此，并不表示唯有行銷一切就可搞定，只是缺乏行銷，推銷、廣告、促銷等活動組織得再好，也只會事倍功半。為此，有了正確的策略行銷或行銷策略，“物流”就成了推銷、銷售的代名詞了。也就是說，要有周詳的配套方案，行銷才能達成目的。

有句古老諺語，如果要為你的女兒找丈夫，不要問:“誰最適合做她的丈夫？”而要問:“對哪一種男人來講，她會是個好太太？”

觀點VIEW

企業競爭的全球化視角

長江商學院院長項兵將歐美西方發達市場的競爭合作模式比喻為“陣地戰術”，將中國等發展中國家的競爭合作模式比喻為新興市場的“局部陣地戰／游擊戰術”。在他看來，對于西方市場完善的“陣地戰術”，中國企業要加以系統地學習、有機地揚棄。

除了差異化，項兵一直強調全球化視角——要從月亮上看地球。

首先，項兵認為競爭不再是單純意義上企業之間的競爭，生產專業化已使企業競爭細化為產業鏈條與鏈條的競爭，全球化使生產鏈條成為全球性的而不僅僅是中國的。其次，市場也將不會再被傳統地分成國內市場和國際市場，而是兩者合二為一成為全球市場。

跨國公司上控核心技術和研發能力，下控國際渠道和品牌，中國企業始終也沒有解決這“兩板”問題。中國企業應該轉換思路，首先是視野的轉變，要超越“從中國看世界”，學會“從世界看中國”，只有這樣，才能給自己的企業一個準確的定位，才能更好地分析自己的企業沖擊世界級企業的突破口和路徑。

他指出，在中國教育中，很少有培養人文精神的東西。從中國企業來講，如果人文精神做得不到位，企業只是一個經濟動物，就很難被國際社會所接受。如果中國的產品沒有對人文精神的深刻理解，產品就永遠只能停留在功能方面，很難出現大手筆的設計，在國際市場上也很難賣出一個好價錢。

項兵特別指出，中國企業要整合全球資源，其實最難的是高端人才為我所用，要有心和心的交流，還是要靠人文精神。人文精神對于一個企業至關重要，沒有人文精神就不可能整合全球，這是最為重要的一點。

品牌BRAND

中國品牌國際化如何走出低廉陰影

今年4月，Interbrand全球知識與傳播總裁杰夫·斯溫斯頓在美國總部主持了一場名為“中國品牌代表什么”的問卷調查。調查一共收到了全球243位專業品牌管理人士的問卷回復，這些人士中30%來自美國、30%來自歐洲、15%來自亞洲、25%來自其它地區。調查顯示，79%的專業品牌管理人士認為中國品牌“質量好轉”，但同時認為中國品牌“還是很低廉”。

杰夫·斯溫斯頓認為，中國企業要改變這種印象，可以從這么幾個方面入手：

第一，企業要清楚知道誰是你的目標人群，他們當中哪些人是可以給你帶來最大利潤的，哪些人是對你的品牌最為忠誠的;第二，企業要為目標人群量身定做一套傳播規劃，因為20%這樣的人可以為你創造80%的價值，即我們常說的“二八原則”；第三，這些企業的領導者們要真正認識到品牌的重要性以及品牌能夠給企業業務帶來的諸多利益，品牌工作只有在他們的強烈支持下才會有更大的發展。領導者們要告訴企業員工如何行為以及他們的行為與品牌之間會產生怎樣的利弊影響。同時，品牌建設要與員工薪酬制度掛鉤，真正讓品牌能夠與員工行為結合起來；第四，企業必須具備相關的能力來支持品牌工作，而不是泛泛而言的品牌空話；第五，差異化競爭，例如企業的產品在設計和創意方面產生與競爭對手的差異化，這樣能夠更好地幫助目標人群識別自身品牌。

對于想走向國際市場的中國企業，杰夫·斯溫斯頓認為有兩條途徑可以走，通過并購，不僅并購了國際品牌，而且并購了國際品牌已有的管理品牌的知識，這些知識可以幫助它們建設品牌，第二就是自己建設品牌，不過這一條路還需要一段較長時間。

廣告 ADVERTISEMENT

廣播：“古老媒體”的廣告價值

新媒體不斷出現的同時，由于受眾生活方式的改變及科技進步，一些傳統媒體反而“重生”，其中以廣播廣告的增長最為快速，越來越多消費者在室外活動時喜歡收聽廣播，而科技也讓廣播的效果更強。

從營銷角度而言，不少廣告主不再忽略廣播廣告，他們發現:

１．廣播是一個強化品牌情緒感染力的媒體。

２．廣播可以與其他媒體共存，例如上網時聽廣播。廣播有一種耳語的親切感，又方便使用，所以一直以來都作為“朋友一樣的媒體”存在。

３．廣播廣告的制作費相對便宜，制作速度也非常快，所以很方便做迅速發布式的宣傳。

４．廣播廣告費也很便宜，不論客戶大小，都可運用。

一些新的營銷形式在廣播上的應用收到了意想不到的效果。比如對于近來在電視或電影中頗為流行的置入式廣告模式，廣播所能提供的空間更大:通常是把產品品牌通過游戲、潮流介紹等相關節目引入，自然而然地說出品牌。

在內容方面，廣播不同的節目內容聚集了不同規模和結構的受眾。據統計，全國30個主要城市的聽眾最關注的是新聞、流行歌曲。

在技術方面，目前國際上廣播的最新發展趨勢包括：互聯網廣播，例如YAHOO及MSN都在大力開發相關技術，以方便人們在工作或上網的同時收聽。衛星廣播，如XM、Sinus，這種技術可以跨境廣播，與省級衛視相類似。個人廣播，由于iPOD的流行，通過這一新的平臺，Podcasting成為個人廣播的大潮流。高清晰度（High Definition）廣播，在質量方面，擁有CD品質音質的高清晰度廣播的吸引力得以大大提高。

調查INVESTIGATION

尼爾森監測數據顯示：男性消費品廣告顯著增長

尼爾森媒介研究的廣告監測數據顯示，中國大陸地區廣告產業繼續保持增長態勢，2005年上半年的廣告花費高達1434億元人民幣，較2004年同期增長20%，其中，電視廣告花費占近4／5，男性消費品廣告顯著增長。

從廣告花費的行業大類來看，藥品行業的廣告投放金額為300億元人民幣，仍居行業廣告花費龍頭；緊隨其后的為化妝品、浴室用品，廣告投放金額達275億元人民幣；零售和服務性行業位列第三，花費為215億元人民幣。三大行業大類與去年同期相比增幅都在20%以上。

產品的性別因素在廣告投放中得到了凸顯，以男性為主要目標群體的產品廣告投放成為一大亮點。與去年同期相比，男性美容用品的廣告花費增幅超過六成，男裝及配飾的廣告增長接近八成。相比之下，女性化妝品的增長僅為一成，而女裝及配飾的廣告花費更是出現了超過五成的下降。

在酒精類飲品這一通常以男性消費者為目標受眾的領域，國際知名品牌在今年前6個月的廣告投入也有大幅度增加，威士忌和白蘭地的廣告花費增幅分別達到350%和152%。這一現象在沿海發達城市尤為明顯。

與去年同期相比，旅游及酒店、公園游樂園等類別的廣告花費增長都在三成左右。同時，在國內較高端的雜志以及廣東沿海一帶的電視頻道上，各種旅行箱品牌的廣告也成為一個新的增長點。

在旅游景點的推廣宣傳方面，隨著針對中國公民開放的出境旅游目的地國家的不斷增加，越來越多的境外旅游機構競相在我國媒體上投放廣告。以新加坡和澳大利亞為例，兩國的旅游局今年上半年的電視廣告花費分別比去年同期增長187%和250%，其在上海、北京、廣州等國內消費水平較高的城市廣告投放力度更為強勢。

管理MANAGEMENT

經營治理與戰略計分卡

英國特許管理會計師公會（CIMA）全球CEO查爾斯·迪利認為：“良好的公司治理并不足以使企業獲得成功，只有將公司治理和業績治理結合起來才有可能解決問題。”

“如果說公司治理是以歷史性的眼光看問題，那么經營治理則是在用前瞻性的眼光來看問題。”查爾斯·迪利認為，良好的公司治理只是企業成功的一部分原因，而業績維度的經營治理對企業的成功也舉足輕重，因為它更多的是強調戰略和價值創造。

查爾斯·迪利推出的管理工具就是戰略計分卡。和業績管理工具平衡計分卡相比，戰略計分卡在解決轉變型變革問題方面更能發揮突出作用。戰略計分卡并非詳細的戰略計劃，它的目的就是協助董事會確保戰略流程的所有方面都能徹底貫徹。它是由戰略定位、戰略選擇、戰略實施和戰略風險四個關鍵要素組成的。

“戰略計分卡保證董事會去關心那些應該關心的正確問題，而不只是簡單地看對手怎么做。”查爾斯·迪利認為戰略計分卡首先涉及的便是一個定位的問題，而定位則涉及企業管理的方方面面，可謂事無巨細，一切盡在掌握中。

在戰略選擇階段，董事會需要警惕企業視野和方向的變化。前者包含了地理、產品、市場因素，后者則涉及增長率高低和性價比。對每一樁生意而言，一般只會有三到四個選擇被列入考慮。董事會可以據此得知都做過什么分析，資源局限在哪里，或是面臨選擇的情況。

戰略的執行在四個環節中是最為重要的。董事會需要根據隨時變化的信息做出相應決策，加速、延遲、中止、改變抑或是繼續執行原戰略，而不是閉門造車，把戰略制定與實施當做一勞永逸之事。

最后，就是要重視風險管理。許多成功的公司不僅有明確的戰略，也具備有效的風險管理機制。比如美國西南航空公司，他們的戰略非常簡潔，也就是成為一個低成本的點對點的航空公司。

技巧SKILL

電話銷售成功法則

以下10條“銷售圣訓”是進行成功銷售和開發客戶的法則。實踐證明它們是行之有效的。

每天安排一小時。銷售總是可以被推遲的，你總在等待一個更有利的時間。其實，銷售的時機永遠都不會有最為合適的時候。

盡可能多地打電話。在電話中與之交流的，就是市場中最有可能成為你客戶的人。

電話要簡短。打電話做銷售應該持續大約3分鐘，而且應該專注于介紹你自己，你的產品，大概了解一下對方的需求，以便你給出一個很好的理由讓對方愿意花費寶貴的時間和你交談。

在打電話前準備一個名單。如果不事先準備名單的話，你會一直忙個不停，卻沒有打上幾個電話。

專注工作。正像任何重復性工作一樣，在相鄰的時間片段里重復該項工作的次數越多，就會變得越優秀。推銷也不例外。你的第二個電話會比第一個好，第三個會比第二個好，依次類推。

避開電話高峰時間進行銷售。通常，人們撥打銷售電話的時間是在早上9點到下午5點之間。如果這種傳統銷售時段對你不奏效，就應將銷售時間改到非電話高峰時間，或在非高峰時間增加銷售時間。你最好將打電話時間安排在上午8:00-9:00，中午12:00-13:00和下午17:00-18:30之間。

變換致電時間。你的客戶很可能在每周一的10點鐘都要參加會議，如果你不能夠在這個時間接通他們，就要在其他時間給他打電話。

客戶的資料必須井井有條。你所選擇的客戶管理系統應該能夠很好地記錄你所需要跟進的客戶，以便及時跟進。

開始之前先要預見結果。你的目標是要獲得會面的機會，因此你在電話中的措辭就應該圍繞這個目標而設計。

不要停歇。大多數的銷售都是在第五次電話談話之后才成交的。然而，大多數銷售人員則在第一次電話后就停下來了。

聲音VOICE

天才人物的個性可能成為他自己公司最大的敵人。

在近日出版的《惟我獨贏》一書中，作者卡倫·索思威克將全球第二大軟件公司甲骨文老板埃利森刻畫得“更加豐富也更加卑劣”。

地方軍將成為盛大未來延展全線業務的重要伙伴，不僅賣我們的點卡，還可以作為終端加入到EZ系列的銷售中來。

日前，盛大對于自己的游戲采用了區域授權模式，盡管對地方軍的管理不完全放心，董事長兼CEO陳天橋還是如此鼓勵他的區域合作伙伴。

我們考察中國市場，得出一個結論:不能把中國市場作為單一整體來看，中國市場是由眾多不同特點的市場組成的，因此我們非常注重針對各個市場采取不同做法。基于這一點，我們對中國市場的滲透是靠地方強勢品牌完成，而沒有急于打造一個全國品牌。

英博啤酒集團全球CEO約翰·布洛克如此解釋他們在中國的市場策略。目前，在中國市場上，英博旗下擁有雙鹿、KK、白沙、金陵、綠蘭莎等多個強勢地方品牌。

技術變革有一個播種子的過程，我們要耐得住寂寞。

面對夏新四處撒錢卻還沒扶起一棵搖錢樹的現狀，夏新總裁李曉忠的解釋頗有哲學意味。李曉忠認定3C融合是未來的發展方向，而夏新的當務之急是先占好位。

沒有研發，就沒有將來。

禽流感是一場“可能造成500萬至1.5億人死亡”的危機，而瑞士羅氏制藥生產的“達菲”是少數對禽流感具有預防和治療作用的藥物。這家公司是如何建立核心競爭優勢的呢？羅氏研發（中國）有限公司首席科學官陳力的答案只有這9個字。

“超女”的成功是系統執行力的反映，我們的節目制作、推廣策劃、廣告營銷，甚至財務部，都形成了一個團隊圍繞其進行運作，而目前相當多的電視臺是沒有這樣的執行力的。

湖南衛視總編室主任李浩介紹說，現在，客戶對湖南衛視的熱情，包括對廣告人員的熱情程度，都和從前不一樣了。

我昨天晚上玩手機游戲到凌晨2點，滿腦子都是有關手機游戲的想法。

歐洲手機游戲技術平臺提供商Infusio公司大中華區CEO官明杰極為看好手機游戲的市場前景，可謂是手機游戲市場掘金者的代表。

互聯網最成功的人只有一點特質——堅持。互聯網所有成功的人都是能堅持的人，偉大是熬出來的。

博客中國董事長方興東覺得IT業的企業家沒有特別之處，談吐不是最好的，放到人群里有時你都無法辨別他們，但是能把一個不存在的東西變成一個行業的正是這批人。

中國公司想成功，必須花心思在設計上，這是有跡可尋的。比如可口可樂，無工廠，只是用一個概念，就可以賺很多錢。

著名平面設計師肯·凱圖日前在深圳告誡中國企業，中國設計必須停止copy，將注意力放在品牌設計而不是生產上。

品牌，應該“品”和“牌”分開來看。品，是產品，是商品，是你交付市場檢驗的硬件;牌，是標志，是定位，是企業持續贏得市場尊重和認可的口碑贊譽，也是企業不可缺少的硬件。

北京翰宏基業總裁李威被第五屆博鰲房地產論壇授予“中國地產十大風尚人物”，他所開發的“納帕溪谷”樓盤已經成為京城高端別墅的代名詞。他認為，品牌沒有速成，沒有捷徑。

要用做藥的規格來生產食品。

半年前，南京冠生園食品廠有限公司董事長許天楚語氣堅決地對媒體如此表態，然而，江蘇省衛生廳日前公布了2005年健康相關產品抽檢結果，冠生園生產的“老南京麻伍仁月餅”因菌落總數超標被列為不合格產品。

盈利是企業生存和發展的先決條件。阿爾卡特在海外拿單的基本原則是，不賺錢的生意不做。

上海貝爾阿爾卡特總裁狄加如此解釋自己的生意原則。

關鍵詞KEYWORD

前導性研究 Pilot Study

一些研究由于關系到許多重大的利益，容不得哪怕是很小的錯誤（不是指誤差）。為了避免在正式研究中產生這些關系重大的錯誤，往往要進行前導性研究。例如，驗證一種新的調研技術是否合理，確定某項研究的訪問最好置于什么環境中進行，等等。前導性研究一般為定性研究或小樣本定量研究。在某種程度上，與預檢驗是一樣的，只是前導性研究更正規一些。

無提示知曉UnaidedAwareness

市場調查中，用以表示消費者對某對象認知程度的參數之一。沒有提示，但也會想到的品牌名（或其他研究對象），其中第一想到的，叫無提示第一提及。消費者在購買時固然有品牌忠誠的慣性，但是面對的選擇實在太多，所以也會經常變換品牌，以換換口味；但變換的品牌卻只會在幾個深植腦海的品牌內，這些品牌名，我們叫做品牌目錄群，而品牌目錄群就是在未提及下會想到的那些品牌。

刺激的不確定性StimulusAmbiguity

當消費者收到的刺激不明確或當刺激可表達多種含義時，就產生了刺激的不確定性。這種情形下，消費者解釋含義時往往將自己的愿望或意愿投射進去。依此，市場調研中的句子完成法等手段就是希望利用刺激對不同消費者的不確定性，而通過讓消費者完成整體描述來投射出自己的愿望或意愿。盡管產品廣告含義的模糊不清是廠商力求避免的，但可以用它創造性地制造爭議和樂趣。

到達率Reach

暴露于某一特定媒體執行方案（如電視節目）、廣告片的觀眾人數（家庭）占總人口（家庭）的百分比。到達率與視聽率的區別在于，計算到達率時不管觀眾看了多少節目，或暴露于廣告多少次，都只計算一次，即只計算有多少不同的人或家庭。在期間的定義上可以根據需要定為一周、一個月或幾個月等。報紙或雜志的到達率以期數作為期間，如對于日報，7期為一周，7期到達率即為周到達率；如對于周報，1期為一周，1期到達率即為周到達率。

外刊輯要FOREIGNMAGAZINES

服務程序改善的競爭性影響：檢查顧客在零售商場的等待經歷

The competitive impact of service process improvement: Examining customers' waiting experience in retail markets

在收銀臺的等待時間是顧客評價一個零售商服務和決定去哪家商場購物的關鍵要素。為了更好地管理顧客的這段等待經歷，零售商正在投入巨大的資源進行從頭到尾的改善。這些改善被廣泛地認為是值得的，因為它們提高了顧客等待的滿意度和增進了顧客關系。然而，為了評估這種程序改善的整個影響，我們需要考慮這種改善是否也影響了顧客在零售商競爭對手那里的等待經歷。意識到這一點，將使我們能夠評估現有的測量程序改善影響的方法是否低估了它的整個影響。

為了檢查競爭怎樣影響顧客的等待感知和滿意度，作者做了兩個研究。這兩個研究都聚焦于服務程序的改善給顧客帶來的整個影響，第一個研究是在零售鏈上圍繞主要服務程序改變的實驗，第二個研究是在實驗室以計算機為基礎的排隊實驗。

根據研究作者發現，在競爭的零售商之間顧客對等待時間的感知是獨立的，然而對等待的滿意度卻是相互依賴的。這些結果告訴我們，某個零售商服務程序的改善通過共享的顧客影響到了它的競爭者。滿意度之間相互依賴的關系告訴我們，如果某個零售商改善服務程序，將對它的競爭對手產生反作用。改善后的服務績效不僅僅能夠增強顧客對我們的滿意度，同時也可能降低對競爭對手的滿意度。

感覺公平對消費者關于服務抱怨的情感反應的影響

The impact of perceived justice on consumers' emotional responses to service complaint experiences

理解服務恢復的程序和消費者反應的方法對于管理組織績效是有顯著價值的，日益增長的證據顯示好的服務恢復能夠影響消費者的滿意度和積極的口碑傳播。在服務恢復的范圍內，感覺公平逐漸被定義為顧客對恢復程序判斷構成形式的關鍵影響，感覺公平的元素包括程序公平、相互公平和分配公平。

盡管情感也被認為在消費者評價中扮演著重要角色，但是在與服務恢復的關系中它的角色卻相對較小。作者開發出了消費者情感反應與在服務恢復中的感覺公平元素之間的關系。

研究顯示，低水平的感覺公平會帶來諸如生氣和憤怒之類的高水平消極情感；與此相反的是，高水平的感覺公平會增加帶來諸如高興和快樂之類的積極情感的可能性。

已存在的理論框架主要聚焦于與投訴處理相聯系的感覺公平的認知評價。作者的研究結果顯示，對于感覺公平的認知評價也可能帶來情感的反應，反過來，這種反應有可能影響消費者對投訴處理方法的滿意度。

如果消費者表現出消極的情感，但服務提供商能夠對此做出反應，那么它就能夠創造高水平的服務滿意度。因此，經理們應該招募能夠理解和解析消費者情感反應的職員；雇員應該按著一定的策略被培訓，同時被授權用合適的方法展開行動。

產品個性與它對消費者偏好的影響

Product personality and its influence on consumer preference

品牌擁有個性，是因為我們傾向于將人的個性歸因在我們喜愛的事物上，但是品牌個性只是應用在我們購買的物品上的一個方面。我們不僅賦予品牌個性，對于產品，我們也同樣賦予其個性，作者稱它為“產品個性”。

對于品牌個性的談論已經比比皆是，任何一個坐在廣告代理商會議室里的人都會欣賞這種概念的強調。品牌能夠把我們的產品和競爭者的區分開來，有時它也是模糊不清的，但是隨著品牌的確定，它的個性會幫助我們定義其形象和應用方法。

作者認為，產品本身的特性與品牌個性具有同等重要性，特別是對于那些個人消費品來說尤其如此。即使在同一品牌下，不同的產品也傳遞著不同的個性。因此，僅依靠品牌的價值還不足以促使消費者做出選擇，因為顧客在尋找一些能夠滿足他們特定需求的物品。

作者認為，我們不能僅僅聚焦于品牌，我們也應該考慮更廣泛的事物——潛在購買者的特性、他們的自我形象和我們向特定市場推出產品的方式。但通常情況下，我們都將這些決策遠離品牌策略。事實上，這兩者應該緊密聯系起來。在那些穩定或者增長緩慢的市場中，將產品個性和品牌結合起來能夠幫助我們保持和提高市場份額。

品牌并不意味著一切，企業必須從戰略層面上考慮市場上真正的產品需求。對于消費者來說，產品本身的含意與品牌內涵是同等重要的。

游擊營銷:獨特的傳播模式

■文/金錯刀

“游擊營銷”理念由美國資深營銷專家杰伊·萊文森首創，原本是教導中小企業如何用微薄的營銷預算“以小搏大”，吸引消費者的目光。近來許多大型企業也擺脫傳統的營銷方法，開始采用游擊營銷。游擊營銷經過近20年的理論發展和實踐，已經成為“非傳統和反傳統營銷”的代名詞，并且衍生出一系列的反傳統營銷策略，與傳統營銷方法分庭抗禮。傳統營銷主要以電視、報紙、大型戶外廣告等媒體來建立品牌知名度，而游擊營銷則重視品牌與消費者之間的互動，善于創造獨特的傳播模式。

游擊營銷的信條是，通過非傳統的營銷方法（投入更多精力做營銷，而非僅僅投入更多資金），仍舊可以達到傳統營銷的目標（銷售量和利潤增長）。在萊文森看來，游擊營銷的“葵花寶典”不過就是：只把概念寫下來是不夠的，落實計劃才更重要。許多從事營銷工作的人浪費了大量時間在等待大好時機，卻不知行動才最重要。只要投入精力、熱情和熱忱，就足以彌補一個人營銷知識的不足。

索尼愛立信就是擅長游擊營銷策略的行家。2005年7月30日，在亞洲第一音樂頻道ChannelV主辦的“2005風夏音樂季”上，索尼愛立信全力加盟，在活動現場，以隱性方式大力推薦W800c手機。其實早在2002年8月，在推出攝影手機T68i的時候，索尼愛立信就利用冒牌旅游者來推廣這款手機。具體的做法是，索尼愛立信雇用了一些男女演員，讓他們扮作游客，出現在美國的各大城市中。這些人在各種場合與其他人聊天，有意識地展示自己隨身攜帶的T68i手機，用盡各種辦法讓人們試試這些手機。這些演員身上沒有索尼愛立信的標記，也不主動介紹自己是為索尼愛立信工作，除非有人直截了當地問他們。這樣，這些人接觸的消費者很容易認為自己面對的是另外一個消費者，他們就在不知不覺中獲得了這款手機的有用信息，而且很容易產生信任感。

如何化解非同行競爭

■文/章小琴

不久前，在中央電視臺的一個專訪節目中，德國歐倍德建材裝飾股份公司董事長毛斯認為，建材裝飾業最厲害的競爭對手是旅行社、汽車生產商。因為，如果消費者花掉了所有的錢去旅游，就沒有錢去裝修自己的家。同樣道理，如果消費者花錢去買一輛新車，他裝修房子的計劃就得推遲。

毛斯的話道出了一個道理，這就是，管理企業，不僅要摸清同行情況，還要認清非同行競爭對手。

非同行競爭包括兩種:一種是相關非同行，一種是不相關非同行。比如， DVD與電腦就是相關非同行，隨著電腦的普及，寬帶下載網絡影音文件越來越方便，DVD市場就受到了影響。而汽車和旅游對裝飾行業的影響就是不相關非同行競爭。我們要研究相關非同行競爭，更要研究不相關非同行競爭。這就要求我們要把握好產業小環境和宏觀經濟大環境。

在產業小環境中，我們要比較那些有部分共同市場的競爭性產品的情況，或者暫時無共同市場，但未來可能會替代自己的競爭性產品的情況，看清這些產品的生產者有哪些優勢，有多大的成長空間和發展潛力，從而筑牢自己的市場防線，在自己的產品上增加相關功能，抵御那些相關非競爭對手的側面進攻，或消除其潛在競爭壓力。

在宏觀經濟大環境中，我們不僅要了解客戶的消費動向，研究消費熱點，更要將企業的生存、發展，與當前的環境及環境的未來變化結合起來進行考慮，從而在變化趨勢中，找準有利于企業發展的機會。旅游業和汽車業的繁榮會影響裝飾業的發展，但是商家卻可以通過聯合促銷方式，化解這種影響。比如，可以推出“選裝修套餐送旅游”，或者在某個期限內簽訂裝修合同的客戶有抽獎中汽車的機會等，這樣，就能把客戶的注意力由熱門行業吸引到自己的店鋪前。當然，如果預測到大環境的改變會導致本行業的衰落，我們更要及時做好轉型的準備，給自己找好明天的生存空間。

誰是品牌的擁有者

■文／李光斗

近幾年，中國的很多企業“聰明”地玩起了評比宣傳策略，例如:國優、部優、省優、馳名商標、協會推薦……企業寄希望于這些光環能讓消費者接受自己的品牌。結果怎樣:多少個曾風風火火、名噪一時的所謂名牌產品，僅“風騷”了三五年甚至一兩年就偃旗息鼓消失得無影無蹤了。

這些所謂的名牌產品消失的原因只有一個，品牌盛衰的最終決定者是消費者，所有的評比，管你是國家級還是國際級，只要消費者不買賬，最終等于零。企業應該明白一個道理:金獎杯，銀獎杯，不如消費者的口碑。

如果企業對品牌的認知與消費者出現偏差，說明企業在品牌建設中出了問題。此時應該怎么辦，應以誰為準？

既然企業的目標是讓消費者接納自己的品牌，那么在品牌建設過程中如果出現消費者排斥現象，或者消費者的認知和企業的初衷有所偏差，企業就應該以消費者為準，校正自己的品牌，最終與消費者達成一致。企業要時刻銘記:消費者才是企業品牌的擁有者，生殺大權在他們手上。

留個缺口給他人

■文／金陽

一位著名企業家在作報告時，一位聽眾問：“你在事業上取得了巨大成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”

這位企業家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圓圈，只是并沒有畫圓滿，留下了一個缺口。他反問道：“這是什么？”臺下的聽眾紛紛回答，有的說是“零”，有的說是“圓圈”，有的說是“未完成的事業”。

他對這些回答未置可否，而是做出了自己的解釋：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理其實很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去把這個缺口補上。”

這位企業家是一個真正的智者。他留個缺口給他人，并不因此證明自己的能力不強，他是要激發下屬的潛能，與他共赴成功。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。

在企業的經營管理中，最高管理者事必躬親，其實是以一己之能扼殺員工的智慧，結果往往是事與愿違。長此以往，員工容易養成惰性，責任心也會大大降低，把責任全部推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作中出了差錯，他們也會聽之任之，事不關己，高高掛起。

為員工準備一張白紙，讓員工明白企業的意圖，員工會畫出他們理想中的藍圖。給員工一個足夠大的空間，讓員工充分發揮他們的智慧，他們就會以自己的熱情感染整個世界。多讓員工參與企業的決策事務，是對他們的肯定，同時也滿足了員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權力，他們的智慧終將成為企業寶貴的財富。

留個缺口給他人，在維護他人尊嚴的同時，從這個缺口中，你將收獲更多的智慧。

家電營銷的角度

■文／姚力楠

家電業一直都被稱為中國營銷人的搖籃，由此可以想象，其營銷的難度有多大。光是看看那些家電巨頭動輒幾億元的營銷投入，就很讓人頭皮發緊。

有人說：“營銷是為了使銷售變得不必要。”我對這句話的理解，就是營銷的目的是讓客戶主動上門購買。也就是說，營銷應該圍繞著增強客戶購買產品的主動性展開。

然而，現在的家電業好像搞錯了營銷的主戰場，把主要精力放在了廣告以及與媒體的公關上了。當然，這樣做并不是說毫無意義。但是，僅就我本人以及朋友、同事來看，大家對家電品牌可以說是無所不知。可是卻有一個特殊現象，我想這也是很多家電企業所忽略的，這就是有 40% 左右的人最終購買的卻不并是他們心目中最知名的品牌。也就是說，企業在很多地方取得了勝利，贏得了顧客的認知，贏得了知名度，但卻在顧客購買產品的地方家電賣場輸了。可以說，家電企業確實贏得了顧客的主動性，然而卻是為他人做了嫁衣。

我們的那些知名家電企業除了在商店里設立專區、專柜外，他們還做了什么與營銷相關的事情？無非是靠促銷員的熱情去贏得顧客的心。如果僅僅是這樣，營銷是不是失去了它應有的意義？其實顧客很簡單，就想買個可靠與放心，同時也想過一把上帝的癮。是什么讓客戶覺得可靠與放心的呢？是品牌么？我們不訪聽聽民間關于品牌的傳說。有人說海爾服務好，可馬上有人說海爾是因為質量“不好”才服務好。又有人說買 LG 吧，LG 很厲害，可又有人指出 LG 是漢字“垃圾”的拼音縮寫。由此可見，品牌未必是使顧客產生足夠信任的法寶。

依我粗淺的認識，如果企業能在購買現場充分展現自己的企業文化或經營理念，或許更有實際意義。要讓你的企業文化影響到你的顧客，這才能真正體現企業文化的價值。比如說，如果你的促銷員在講解產品時能流露出她們對企業的驕傲之情與自豪感，而不是賺錢的欲望，才會真正打動顧客。

但愿我們的家電巨頭能站在顧客的角度，重新審視一下自己的營銷，一路走好。