百勝：營銷戰略為中國而變

卓　茁

本刊編輯部評價:“新式產品”頻繁上市，戰略性選址的高效率，對特許經營權的收放自如，百勝中國總能一氣呵成，其背后是它一直秉承的價值觀：為中國而改變。

在上海徐家匯商業中心，有5家肯德基環繞著位于美羅大廈的百勝中國總部，但附近只有一家麥當勞偏安一隅。這種自相殘殺的做法，不僅讓外界，甚至讓百勝美國總部也感到不可理解。

沒有對手的戰爭是寂寞的。在中國大步流星的肯德基正在逐漸變得寂寞，7年來的增長速度高達70％。截至2005年10月，百勝中國共開出了1500家肯德基，兩倍于老對手麥當勞的店鋪數。二者競爭策略的分野在哪里？麥當勞是來中國延續“美國第一品牌”這一神話的，從其一直傾向于讓美國企業為中國的麥當勞提供貨源可見一斑。肯德基剛好相反，積極在國內尋找合作伙伴，從2002年開始，肯德基與麥當勞的差距急遽拉大。

決策機制的不同也使兩強的力量均勢發生了傾斜。從某種意義上說，麥當勞洋快餐的味道更加純粹，其中國區總裁一直由老外擔綱。美國的公司文化崇尚照章辦事，但當類似擴張開店的計劃經過層層審批，再從美國總部反饋回來時，兩級審批制下的百勝中國無疑更能搶得先機。

百勝中國在著力打造“合乎中國人需求的中國第一品牌”，從餐飲業的核心——產品開始顛覆：肯德基的產品種類從4種增加到50余種，囊括肉類食品、海鮮、蔬菜、甜點，新品頻出；組建健康咨詢委員會，發布《健康白皮書》，讓中國人堅信其產品創新的初衷就是為了讓中國人更健康。所以當對洋快餐的各種質疑紛至沓來時，肯德基在中國卻早已有了可抵擋的屏障。對此，《經濟學家》雜志一語道破玄機：“百勝中國真正的賣點不是它的食品，而是它在滿足中國人的需要。”人們津津樂道百勝的美國風味，殊不知Kentucky已經真正成為了“肯德基”：百勝旗下的品牌產品已成為中國人生活的一部分。“新式產品”頻繁上市，戰略性選址的高效率，對特許經營權的收放自如，百勝中國總能一氣呵成，其背后是它一直秉承的價值觀：為中國而改變。