卓有成效的技術(shù)創(chuàng)新

Ａｇｉｌｅ公司

蘋果公司推出的新款iPod音樂播放器已被業(yè)內(nèi)公認為是現(xiàn)代技術(shù)工藝和設(shè)計創(chuàng)新的絕對典范。這款播放器從外觀、功能甚至使用的便捷性都成為了美國的專利，然而它能受到如此廣大用戶的青睞還是源于它的新穎獨特。

盡管iPod以它別具匠心的設(shè)計征服了廣大消費者，成功地引領(lǐng)全球的時尚風(fēng)潮，但它帶來的這份創(chuàng)新喜悅卻是短暫的。因為它的成功也給了更多競爭伙伴某種啟迪，他們都紛紛更新了自己的產(chǎn)品，加入到這場創(chuàng)新大戰(zhàn)中來。最終，蘋果公司是否可以繼續(xù)獨領(lǐng)風(fēng)騷還是個未知數(shù)。畢竟，此時此刻，它所面臨的是一場殘酷的競爭大戰(zhàn)。要想繼續(xù)保持這領(lǐng)軍的地位，它不但要保持具有競爭力的價格還要不斷的完善產(chǎn)品的外觀及功能，才能滿足上帝們的不同需求，從而保持其在此行業(yè)中的地位。

每一位經(jīng)營者必須要面對的就是競爭。他的產(chǎn)品只要是放到市場上，就有被淘汰的危機。因為大部分投入市場的產(chǎn)品都帶著一個相同使命：贏得利潤！試想一下，你的某一個競爭者，它售賣的產(chǎn)品和你的類似，但是價格要便宜的多或是某一項服務(wù)完善，那么消費者們會作何反應(yīng)？此時便不僅是創(chuàng)新所能解決的了，這就是創(chuàng)新的效應(yīng)。

索尼公司在圣誕節(jié)推銷它的Playstation 2代游戲機就是一個很典型的有創(chuàng)新而不盈利的反面教材--供銷產(chǎn)業(yè)鏈的銜接不暢造成了需求過剩。大好銷售時機的貽誤使得微軟公司有機可乘，這視頻游戲領(lǐng)域的新手乘此東風(fēng)成功地打進了這個市場。這個禍端便是缺乏供應(yīng)鏈的有效管理以及對于市場的預(yù)見性不強造成的。

當(dāng)然，創(chuàng)新不全是導(dǎo)致公司錯失良機、失掉市場的蹩腳策劃。想想摩爾定律，它預(yù)言的芯片市場，無論是價格下降的應(yīng)驗，還是功能的改善每18個月就可窺視到其成效。無疑，它是無數(shù)創(chuàng)新成功案例中的一個。創(chuàng)新最基本的意義便是，任何一家公司要適時地調(diào)整與自己相適應(yīng)的創(chuàng)新步伐，在任何方面，哪怕是很細微的層面上都要不斷地保持自己的競爭力。

然而，在風(fēng)險投資以及各方金融機構(gòu)的壓力下，僅僅是跟上新的創(chuàng)新步伐已遠遠不夠了。經(jīng)營者們不得不重新規(guī)劃自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略，是否可以引導(dǎo)創(chuàng)新、創(chuàng)造創(chuàng)新。

無論你經(jīng)營的是電力、機械自動化、工程還是醫(yī)藥行業(yè)，你都得保持一種理念——創(chuàng)新就是不斷創(chuàng)造發(fā)展的過程。即使是在某一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，也不可能獨自引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。就以微軟公司為例，每一個操作系統(tǒng)后面都有一個可免費使用的UNIX操作系統(tǒng)在等待取代它的位置, 運行在PC機上，這里面的差距也許就是創(chuàng)新的速度有多快的問題。即使象微軟這樣的巨頭也同樣面臨市場所帶來的壓力，不得不加大力度開發(fā)新產(chǎn)品以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的步伐，在競爭競爭中立于不敗之地。

那么，一個生產(chǎn)商如何可以使得自己在創(chuàng)新成果中取得收益呢？有沒有什么方法或是技術(shù)手段可以抑制這種創(chuàng)新的屏障是自己處于不敗之地呢？基本的要素是解決產(chǎn)品更新的進度。PLM（產(chǎn)品生命周期管理）正是解決此問題的運行技術(shù)。

在今天競爭激烈的生產(chǎn)行業(yè)，諸如“產(chǎn)品是否已按期完成？”“價格如何制定？”“供應(yīng)量與預(yù)期的需求量是否相符？”“我們了解市場的需求嗎？”等等問題，決策者們必須快速給予應(yīng)答。如果出現(xiàn)語塞，那么就要重新審視創(chuàng)新的進程，開始收集一些數(shù)據(jù)了。

很多技術(shù)公司幫助企業(yè)、尤其是生產(chǎn)企業(yè)更有效地管理他們收集到的、以及不斷產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)。CRM、ERP和SCM軟件可以為企業(yè)提供商業(yè)智能、流程管理，在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)建良好的架構(gòu)。那么，什么是這些系統(tǒng)做不了而必須依賴PLM來完成的，就是一一種獨立的、完整地來看待與企業(yè)各個方面都至關(guān)重要的——產(chǎn)品！只有擁有了某產(chǎn)品的以往、此時以及預(yù)期的一整套相關(guān)的信息記錄，以營利為主的創(chuàng)新產(chǎn)品才有可能轟動市場。因為生產(chǎn)此產(chǎn)品的各個部門如果沒有一個良好的協(xié)作，那么供應(yīng)鏈、設(shè)計部門以及客戶之間便更不會存在緊密的合作。

真正實施這樣一套數(shù)據(jù)庫是很困難的，畢竟要收集與此產(chǎn)品相關(guān)的所有的數(shù)據(jù)。以一個普通的CAD模塊為例，它所涉及的數(shù)據(jù)包括：1-5個分析計算程序；5-10個交聯(lián)接合；10-15個主控工程原理；15-20個制約以及設(shè)計的目的；20-25個涉及生產(chǎn)的問題以及100多個最初的設(shè)想。

這些數(shù)據(jù)如果不加以收集整理，然后再解釋分發(fā)他們給每一個涉及到此次生產(chǎn)人員的話，那么他們就是混亂無序的數(shù)字。這些數(shù)據(jù)就像是一個平臺，供人們來參考關(guān)于此產(chǎn)品的所有信息。像成本、附加信息以及材料的使用要求等等。通過合理的組織，可以快速的對產(chǎn)品質(zhì)量問題做出反應(yīng)，可以在第一時間內(nèi)確保財力和人力的合理協(xié)調(diào)。這種確保有效創(chuàng)新的合作進程是與PLM這種新型技術(shù)軟件不可分割的。

Lord Broers, 這位卓有成就的工程師在“BBC2005 Reith講演”中曾闡述了創(chuàng)新與合作對于生產(chǎn)廠商的重要性。他指出“現(xiàn)代商業(yè)中的創(chuàng)新已不是局限于開發(fā)出新產(chǎn)品了，而是加快產(chǎn)品從R&D實驗室到貨架上的時間”。PLM就是這樣的一個工具用以幫助生產(chǎn)商達到此目的。

創(chuàng)新畢竟還是要基于設(shè)計理念以及技術(shù)水平的不斷提升才行，生產(chǎn)商們一直在努力尋找這樣的快樂時刻！但是，也正如Lord Broers所指，有太多的產(chǎn)品是由第三方生產(chǎn)廠家提供的n個零部件組裝起來的，因而現(xiàn)在的創(chuàng)新也就是通過供應(yīng)鏈分銷的過程。簡單的講，如果沒有零部件生產(chǎn)及組裝分銷，那么一個絕頂?shù)睦砟钣秩绾慰梢猿蔀橐患锲纺兀?/p>

根據(jù)Deloitte最近的一個調(diào)查顯示，對于一些公司而言，創(chuàng)新是他們改革的首選，因為他們想要通過創(chuàng)新以擴大自身的實力。他們會將這些有價值的產(chǎn)品和服務(wù)理念引入市場以降低他們在業(yè)內(nèi)的排名。這種矛盾的理念卻凸現(xiàn)了盈利創(chuàng)新而非傳統(tǒng)創(chuàng)新的重要性。

為了推動并形成這種創(chuàng)新模式，生產(chǎn)商們需要研究研究如何將創(chuàng)新以最佳的方式引入到整個的生產(chǎn)過程中來，PLM是基于某個單一生產(chǎn)流程，既可以使企業(yè)自主創(chuàng)建生產(chǎn)記錄，也可以讓企業(yè)間分享相關(guān)信息或是協(xié)程操作的技術(shù)。運用此技術(shù)，將會是掌握盈利創(chuàng)新的良好開端。

Bryan D. Stolle于1995年3月與合伙人共同創(chuàng)辦了Agile，現(xiàn)擔(dān)任Agile的CEO一職。

（本刊記者程秋莉編譯）