工行：業務轉型之路

歐　陽　王　魯

管理制度的變革如果缺乏業務經營創新的陪伴，顯然是沒有意義的。伴隨著內部治理的深沉步伐，工商銀行的業務拓展模式如影相隨，悄悄跟進。在工行如今的業務盤子里，傳統的存貸業務已經無法扮演獨領風騷的角色，小企業金融、零售金融、中間業務逐漸成為新寵，工行人也已經不再滿足于在國內業務的競爭中唱主角，他們已習慣于在國際舞臺上闖天下。正如工行人選擇了正確的改制方向一樣，工行人找準了正確的業務拓展坐標。

做小企業金融的先行者

博弈論里有一個先行者得益規則，說的是在競爭中，搶先行動者往往能夠爭得先機，贏得優勢。在前幾年國有銀行被經營不善的國有企業拖得疲憊不堪的時候，長期以來對中小企業不屑一顧的眾銀行紛紛向中小企業伸出了橄欖枝。2003年，工商銀行通過調研發現，按通行的企業劃分標準，“中小企業”戶數占全國企業戶數的絕大多數，銀行貸款客戶的99％也都是“中小企業”。由于對象范圍過于寬泛，使銀行在支持中小企業時認不準家門，致使政策難以落實到最需要的企業。為此，工商銀行在全國金融系統率先提出單獨定義“小企業”，并在精細劃分的基礎上將小企業作為獨立的金融服務對象。基于對小企業的定義，工行人對小企業的信用狀況和風險特點的認識也越來越明晰，并已經初步形成專門針對小企業的信用評估體系。

針對小企業抗風險能力差、生命周期短的特點，工商銀行一改以往過多依賴企業財務數據和定量評價的做法，將定性與定量評價置于同等重要的地位，并將擔保能力評價作為重要的評價內容首次引入到評價體系中。由此，形成了以擔保能力評價為中心，突出企業的信用狀況和所處經濟環境評價的體系。這樣，既充分考慮了小企業的成長性、效益性特點，又注重其經營和財務風險評價，使信用等級能夠合理地反映小企業的信用狀況和償債能力。

為避免信息不對稱而導致的評級結果失真，在資料搜集方面，除了企業正式的財務報表、商業計劃或各類書面文件外，工商銀行更加注重現場調查，注意收集非財務信息和軟信息。通過深入小企業生產、經營和銷售現場實地調查和與借款企業管理人員交流等方式，評級人員了解借款人的經營動態和資信情況，從多方面、多渠道收集有關借款企業及其經營者家庭收支和信用情況的第一手信息，盡量減少借貸雙方的信息不對稱，保證對客戶進行全面、客觀的評價。

根據不同經營狀態小企業的特點，工商銀行的評級辦法中將小企業劃分為經營期不滿一年的小企業、經營期在一年以上的新開戶小企業、經營期在一年以上的非新開戶小企業三類，針對每一類企業的風險暴露點不同，制定了不同的評價內容和風險影響權重。在對以上三類客戶的信用等級進行劃分時，根據各類客戶的風險程度不同，分別設定第一和第二類客戶共有八個等級，最高只能為A＋級：第三類客戶共有十個等級，最高為AA級。

針對小企業辦理信貸業務金額較小、時間要求較高的特點，工商銀行實施了高效率低成本的評級管理方式，通過減少評級審批環節大大提高了評級效率。除了總行不參與評級的審查和審定工作外，要求各一級分行也相應減少審批權限，縮短評級流程。

為提高評級效率，保證評級質量，進行數據積累，工商銀行還專門開發了小企業評級系統，實現了評級操作和管理電子化。流程電子化的實施保證了客戶的基本情況、財務資料、定性判斷等基本信息都能夠逐期記錄在案，同時所有的審批結論、審批意見都形成了電子化文檔。簡化的評級流程和高效的評級管理方式不僅大大減少了評級時間，有效提高了小企業信貸審批效率，還節約了管理成本，為小企業信貸業務的順利開展打下了堅實的基礎。

小企業信貸業務主要集中在基層支行，為提高業務效率，工商銀行對業務流程進行了大膽創新。根據不同支行的經營管理水平轉授一定的審批權限，最高的可達一級分行的50％。對建立信貸關系、評級、授信、抵押物評估、審批等主要信貸業務操作流程進行整合改造，對分支行及部門職能進行重新定位和分工，大大縮短了小企業從申請到發放貸款的時間。對提供低風險擔保的流動資金貸款、銀行承兌匯票等業務建立“綠色通道”，即申請即辦理，提高融資效率。

在拓展小企業金融的道路上，工行人已經走出了很遠。工行人發展小企業金融早已不是權宜之計，而是一種戰略轉變。這一轉變在在數字方面已小有收獲：截至2005年9月末，工商銀行全行有融資余額的小企業3萬多戶，貸款余額684億元，比年初增加186億元，增長勢頭良好，不良率為2．14％，處于較好的水平。今年1至9月，全行累計向小企業發放貸款1000多億元。工行近年來拓展的小企業客戶中非公有制客戶占比達80％。2005年7月末，江蘇、上海、浙江、寧波、蘇州分行小企業貸款比年初增加108億元，占全行小企業貸款增量的133％，不良率僅0．19％。

永遠做老百姓身邊的銀行

在中國的眾多城市，老百姓都能看到“工商銀行，您身邊的銀行，可信賴的銀行”這樣的廣告牌，如此富有人情味的廣告詞老百姓也的確愿意聽。不過，凡事往往是說起來容易，做起來難。近幾年來，工行在“做”字上付出了不少也收獲了不少，其業務已由過去單一的儲蓄業務發展成為包括儲蓄存款業務、個人中間業務和個人消費信貸業務在內的多元化業務體系。

自2000年起，工行首先從北京分行開始，開設老百姓頗為需要的金融超市，即理財中心，目前遍布全國各地的理財中心已達3000余家．理財中心將為百姓提供一般儲蓄網點辦不了、具有特殊要求的6大類20多個產品的服務。

2001年，工行開始向零售銀行轉型的時候，其網點的經營模式很落后。個人金融部陳曉燕總經理這樣描述其狀況：“一字排開的柜臺、一視同仁的服務、千篇一律的產品、眉毛胡子一把抓的推銷。”這樣的架構顯然不是以客戶為中心，而是以產品為中心。就是從這年開始，越來越多的工行網點開始分柜，打掉部分現金柜，開設低柜，從事理財服務。在收縮現金柜的同時，仍然有大量的客戶還在涌向工行做簡單的現金交易。于是，設立自助區，將客戶向自助渠道分流隨之鋪開。細分客戶需求，實行區分服務正是從此時開始的。從此后工行的許多網點實行了分區服務，根據不同客戶的需求設立理財區、現金區、咨詢區、自助服務區等不同的服務區。網點分柜、分區的改造給工行零售業務帶來的最大改變是“騰出”了可以與客戶直接溝通、提供面對面服務的人員。在這批“騰出”來的人中，誕生了工行的第一批客戶經理、第一批大堂經理。

伴隨著科技創新的步伐，2003年12月18日，工行以“金融@家”為品牌的新一代個人網上銀行正式在全國范圍內推出，在通過采用智能芯片(USBKey)硬件加密成功解決了業界和客戶最為關心也是世界范圍內的難題——安全問題的同時，也標志著工商銀行的個人金

融業務從以柜面服務為主的傳統服務渠道向以“機構＋鼠標”的立體式、全方位服務渠道的全面轉型。在這種全新服務模式下，電子銀行渠道將成為工行處理交易、提供服務和開展營銷的重要渠道。同時電子銀行和網點機構又有合理分工，電子銀行重點發展自助式的中間業務、資產業務和信息業務，而機構柜面則主要通過銀行員工人才資源優勢，為優質客戶提供個人理財等全方位服務，并提升服務質量，從而吸引并保持優質客戶，銷售個性化的高附加值的產品。在這種“機構＋鼠標”的戰略模式指導下，近年來工商銀行不斷拓寬營銷渠道，在優化網點資源配置、提高實體網點服務效率和效益的同時，將現代信息技術與銀行服務相結合，努力拓寬服務渠道，大力發展方便、快捷、適應個性化需求的虛擬銀行產品。目前，工商銀行自動柜員機(ATM)裝備量達到1．8萬臺，POS8萬臺，電話銀行、網上銀行的交易量在國內同業中遙遙領先，形成一個完整的電子銀行立體服務體系，客戶安坐家中就可以辦理幾乎全部的主要銀行業務，使這些標準化服務的效率大大提高，滿足了客戶對日常性的、頻繁發生的銀行服務的需要，提升了工商銀行個人金融服務的品質。

向國際化大銀行邁進

隨著內部治理的縱深化和業務創新的多元化，工行人在國際舞臺“稱英豪”的愿望越來越強烈。事實上，早在上個世紀80年代中旬，工行人就把眼睛瞄上了國際舞臺。時至今日，我們可以清晰分辨出工行人近20年來的機構擴張軌跡。第一步，組建中外合資銀行。1985年參與設立了中國第一家中外合資銀行——廈門國際銀行，1992年與法國巴黎銀行合資設立了上海巴黎國際銀行，1993年在深圳合資組建了華商銀行，1996年又與韓國第一銀行合資設立了青島國際銀行。現在看來，合資銀行對于工商銀行培養人才和引進國外商業銀行的先進管理經驗起到了重要作用，而且經過十幾年的發展合資銀行經營也取得了不少成績。但隨著我國對外開放水平的不斷提高，合資銀行這種經營形式的局限性也越來越明顯。

為此，工商銀行在積極推進跨國經營發展戰略的過程中，按照有進有退、突出發展重點、優化資源配置的原則，逐步退出了合資銀行的經營，而將重點轉向打造自己的境外機構版圖。從1992年在新加坡設立第一家境外代表處(次年升格為分行)以來，經過十余年的努力，先后在各主要國際金融中心通過設立、參資持股和控股等方式擁有了數十家分支機構，構筑了批發與零售銀行業務、投資與商業銀行業務并舉的綜合銀行服務體系。

從2000年始，工商銀行的海外機構的擴張又邁出了關鍵性的第三步即從單一設立分支機構，到與并購擴張并舉，特別是通過在香港地區的一系列資本運作，工商銀行境外業務實力從整體上得以顯著提升，業務規模成倍增長，機構網絡快速擴張。2000年7月，工商銀行成功收購香港友聯銀行，并成功改組為中國工商銀行(亞洲)有限公司(簡稱“工銀亞洲”)，2001年7月，工商銀行整合香港分行與工銀亞洲，重新定位了工銀亞洲和香港分行的業務發展方向。工銀亞洲利用工商銀行內地的網絡、客戶基礎、資金實力、清算系統等資源優勢，與內地機構攜手拓展境外市場，為客戶提供跨地域的一體化服務，很快成為工商銀行實施跨國經營戰略的龍頭、資本市場運作的平臺和境外業務的旗艦。2003年12月，工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，規模進一步壯大，分行網絡增至42家，在香港銀行業中按總資產排行升至第6位。這是中國銀行業在境外收購歐資銀行的第一個案例，收購行動獲得了市場的普遍認可，工銀亞洲股價因此大幅攀升。此外，工商銀行還與世界各國的許多金融機構建立了廣泛的業務聯系，截至2005年9月末已同全球110個國家的1093家銀行建立了代理行關系，服務網絡已延伸至世界各地。

工行人明白，機構擴張不是目的而是拓展業務的手段。在境外機構網絡快速擴張的同時，工商銀行各境外營業機構及時把握行業政策，努力開拓重點客戶，有選擇地加強在公用設施、制造、電力、郵電、通訊、金融、和房地產等行業的客戶營銷和信貸投放，各項業務綜合收益和市場影響力不斷提升。在香港地區，工商銀行成功牽頭組織了東深供水項目銀團貸款，并積極參與了香港長江集團、新鴻基、香港電話有限公司、招商局集團、香港機場管理局等一系列本地客戶的銀團貸款。在韓國，工商銀行與現代集團、三星集團、LG集團、浦項制鐵等大型跨國公司在貿易融資、貸款承諾方面建立了穩定的業務關系。在歐洲，工商銀行參與了法國電信一級市場銀團貸款，并與大眾、奔馳、西門子、德國電信、BOSCH、法國DIOR等知名公司在貿易結算、銀團貸款及在華業務咨詢方面進行了廣泛合作。

如同國內業務一樣，工行的國際業務也離不開科技先行的步伐，諸如海外數據中，電子化管理等等，借助于科技力量的支持，工行在境外相繼推出“預結匯匯款”“歐元中國通”、“中韓存匯通”等業務，還發揮內外聯動的優勢創立了“全球快匯”品牌，擴大了工行在國際市場的影響力，并帶來了新的利潤增長點。

海外兵團雖然散居世界各地，如果缺乏統一管理，諸機構很容易各自為政，難以發揮整體合力。工行對境外機構的管理目標是“垂直管理、協調統一”。2004年工商銀行在國際業務部內組建境外機構管理部，作為落實跨國經營戰略的牽頭組織部門、境外機構的歸口管理部門，以及協調行內各部門加強境外機構管理、組織和推動境內外業務聯動的樞紐。在業務層面，2004年以來，工商銀行先后制定和完善了境外機構經營管理，境外信貸業務評級、授信和審查審批等一系列制度和辦法，通過對境外機構風險管理委員會的設置與運作，完善了風險管理的組織架構與運作機制；通過強化內部控制，引導境外分行建立規范的公司治理結構和運作機制，形成較為健全、相互支持、相互制約的管理控制體系：通過細化各類業務管理辦法，將風險控制融合落實到業務處理環節，通過改進激勵機制，完善對境外機構的績效考評辦法，實現對境外機構的全面、公正考核；通過不斷改進境外分行授權管理及業務指標體系，引導境外機構科學調整經營策略，實現良性發展。同時，工行致力于建立健全境內外機構內部控制體系，加大了對境外機構各種經營風險的管理和監控，逐步將境外業務納入全行統一規范管理。

多年的國際化戰略已經碩果累累：截至2005年9月末，工商銀行已經擁有16家境外機構，其中分行8家、全資子銀行3家、控股公司2家、代表處3家，境外分支機構總數已達100家。截至2005年9月末，中國工商銀行境外機構資產總額已經達到229億美元，占到工行全部外匯資產的32．8％。2005年前三季度，工行境外機構實現賬面利潤(撥備后稅前利潤)總計10464萬美元，同比增長14．8％。截至2005年9月末，按五級分類口徑統計，工行境外機構不良貸款率僅為0．92％，呆賬準備金余額16513萬美元，撥備覆蓋率達128．4％。今年前三季

度，工行境外機構就實現中間業務收入6089萬美元，占到營業凈收入的21．6％。

編后語：

工行的準備與工行的幸運

2005年10月28日，是工行歷史上又一個里程碑式的日子，中國工商銀行成為中國工商銀行股份有限公司，從而朝著公開上市公司邁出了關鍵性的一步。工行得到注資到股份有限公司成立只用了6個月另1 0天的時間，對此新任行長楊凱生先生的評論是：“工行股份制改造能在這么短的時間內完成既得益于有關各方這幾個月來的努力工作，更得益于工行人這些年來所打下的扎實基礎。”每一個了解工行的人、每一個工行人都會認為楊凱生的這番表白是發自內心的。

早在十年前，甚至五年前，我們都無法想象工行今天的模樣，無法想象工行的股改能這樣順利。數年以前，工行作為國內最大的商業銀行，曾經留給人們的是一幅高高在上、不圖進取的壟斷企業的形象，曾經好長時間工行一直不知所措、無可奈何地讓自己的地盤被別的銀行搶走，總是處于被動的防守地位，曾幾何時，工行這個曾擁有50多萬員工的龐然大物總是忙于處理各種各樣的案件。然而，這一切卻在悄悄發生改變。今天，工行的科技水平、網上銀行、信貸管理信息系統和數據大集中都是被業內所稱道的。變化來自內部改革，正是這些構成了工行今天改革的基礎。

雖然工行的內部改革始于1997年的集約化經營經營，但更根本的變化發生在2000年以來。2000年1月，姜建清出任中國工商銀行行長。這位從基層行干起，又有海外經驗的管理學博士，一步一步地探索工行的改革與發展之路。姜建清及其團隊當時也許沒有想到，國有銀行按照今天的這種模式改革，是出于一位職業銀行家的職業道德，出于一位共產黨人的責任，來推動這些并不討好、又要花錢甚至帶來個人風險的各項內部改革。

從2000年開始，人力資源改革、信貸管理信息系統建設、數據大集中、全面成本管理、內控體制與內部審計體制改革等，一項項內部改革都有序地得以推進。

工行是幸運的，因為有姜建清等這樣一批不遺余力、謀求發展的領頭人。工行所做的這些改革哪一項不是難啃的硬骨頭，哪一項不是充滿風險的改革，哪一項不是直接觸動人的利益、討人罵的改革?姜建清及其領導層本可以不去冒這個風險、本可以安安穩穩地抓一下業務、本可以做一些維持報表好看的游戲，安安穩穩地等著國家的尚方寶劍和國家的注資。然而，姜建清卻沒有這樣做，而是堅定地選擇了這條充滿風險的改革之路。

工行是幸運的，工行如果沒有這幾年的改革與業務發展，那么國家注資來改革的難度就會更大，不良資產率就會更高，股份制改革可以因此推遲，工行就可能錯過本輪改革的歷史機遇。如果再晚幾年改革，改革的成本可能更高。

工行是幸運的，幸運的是2000年以來，姜建清一直領導著工行，從而他的著眼于長遠、重在打基礎的各項改革才有可能義無反顧地得以持續推進。如果姜建清先生在推動其內部改革的中間被宣布另有任用，那么很難說還會有今天這樣的局面。

工行人是幸運的，幸運的是工行擁有這么多無私奉獻、推動改革進程的優秀員工，這幾年與工總行打交道的人無不稱贊總行人的素質和敬業精神。加班加點，已經成了這些年工行人的正常生活狀態。

工行人是幸運的，幸運的是許多曾經的工行人為了工行的事業、工行的改革大局，選擇了離開、選擇了奉獻，如果沒有他們顧全大局的精神，諸多內部改革可能會夭折。

工行人是幸運的，他們的付出終于有了回報，他們的自我改革終于有了外部改革的配合，終于抓住股改的機會，并已經在股份制改革的道路上邁出了關鍵一步。

工行人是幸運的，幸運的是沒有搶到股改的頭功，從而可以吸收兄弟行的經驗、少走彎路、更加從容地做好基礎性工作。

祝工行好運長在!