管理創新：實現報業集團效益裂變

汪秋萍

近幾年國內相繼成立了幾十家報業集團。成立報業集團的目的，就宏觀層面而言，是便于對泛濫的報刊實行管理，同時以應對加入WTO后可能出現的國外傳媒業的競爭；就具體的報業集團而言，人們期待的無非是通過成立報業集團，在報業經濟上起到“1+1＞2”的裂變效應。然而，現實的情況是，很多報業集團成立后，非但沒能“1+1＞2”，相反，因為攤子的擴大，機構的增多，倒使得報業集團運營成本增加了不少，效率和效益都出現下滑。導致這種情況的一個重要原因，就是報業集團的牌子雖然掛了，但卻沒能針對報業集團的特點，在管理上迅速有效地實現創新。從眾多報業集團目前的運作情況看，一提到管理，自然便列舉出競爭上崗、全員聘用、績效掛鉤、嚴格考核等等，但這只是機制創新而并非是管理模式和管理方式的創新。機制創新固然能夠帶來一定的發展動力，然而，當大部分競爭者都處在愈來愈趨同的機制下，機制創新能夠帶來的作用就很小了。此時，只有管理創新，才有可能有效地推動報業經濟裂變式發展。

圍繞權力做文章：報業集團管理創新的最大誤區

目前，報業集團基本上是由一張省級黨報或中央級大報加上幾份自家的子報而組成。隨著報刊整頓，原先一些政府部門辦的報刊也有不少劃歸到報業集團的旗下。在報業集團未吸納這些報刊之前，由于各種報刊原本就是自家的，報業集團的管理和過去報社的管理除了多了些領導職數和頭銜，其他沒有多大的區別。外來報刊加盟后，管理方式起了些變化，但這種變化更多的是圍繞權力做文章。具體點兒，就是集權和放權的問題。現在有的報業集團一切權力全部集中在集團，子報子刊只管采編。也有的是把人財物以及經營決策大權收在集團手里，具體的辦報和經營事務交給子報子刊。還有的是明確了盈利目標，然后一切權力都放下去，特別是對一些新吸納而經濟效益又不怎么好的子報子刊，采用這種方式更多。等等這些，所解決的僅僅是管理層的權力傳遞問題，都不能說在管理上是多大的創新。報業集團的管理創新，應是指如何創造更有利于眾多報刊集團化運作的組織形式、管理模式、運轉方式等等。單以組織形式而言，目前眾多報業集團的組織構架沒有多少實質性變化，有的雖有變化，但變得更像機關，離不開在權力傳遞上做文章。

無論是集權也好，放權也好，還是所謂的統分結合也好，只要在權力傳遞上做文章，都是報業集團管理的最大誤區。誠然，圍繞權力做文章，對產生效益也能起幫助作用，但這種作用過多的僅僅體現在便于約束開支上，而對讓每一資源都能被用足用好，追逐資源的效益最大化，卻起不到很好的作用。這是因為，即使分權了，集團內各成員單位擁有了自主權，但由于集團對各成員單位實行了自負盈虧、自我發展的目標管理，這就造成了各成員單位都在為自己的盈收而奔忙。這種管理看似合理，但卻無異于當年的農村大包干，是建立在一家一戶小生產這種生產力水平較低的基礎之上的，它不適應集團化運作提出的分工協作的要求，這樣，攤子再大，集團內的“一”即使再多，但一加一的結果充其量也就等于二，是根本無法大于二的，這樣，集團的成立還有什么意義？昨天的經驗往往是今天的陷阱，小生產情況下扳扳權力魔方的確能出生產力，而在集團化運作的情況下，權力文章再怎么做，解決的也只能是權力本身問題，對于集團效益的裂變則很難說作用多大。

適時進行要素重組：報業集團管理創新的重中之重

著名經濟學家熊彼特在本世紀初最先把創新定義為企業家對生產要素的新組合。他將經濟和社會發展全部歸功于這種新組合。生產要素新組合可以產生新的資源來創造財富，或者使現有資源釋放出更大的創造財富的能力，這在現代企業管理中已成為到處可見的事實。報業集團管理，理所當然也應突出考慮這種生產要素的新組合。

以新華日報報業集團為例，在集團成立之時，原隸屬于省計經委的《江蘇經濟報》被劃歸進來。《江蘇經濟報》名氣不大，品牌不硬，采編力量不強，市場份額不多，但是，報社卻有一批活動能力強、活動半徑大的創收人員，就是靠這批創收人員的四處活動，這份艱難的報紙一直生存著而且年年還略有盈利。需要思考的是，如果《江蘇經濟報》有更強的采編力量把整張報紙辦得更好，是不是更有助于創收人員的創收？如果這些創收人員能為《新華日報》這種很權威或者《揚子晚報》這種市場份額很大的報紙搞創收，其創收的業績是不是會更大？然而，由于獨立核算帶來的各報之間較大的收入差距，導致人員壁壘難以跨越，加上沒有資源共享平臺，就使得《江蘇經濟報》雖然加入集團多年，但和集團其他報紙之間卻形不成疊加效應。隨著社會化大生產的發展和社會資本的不斷集中，外部擴張正成為現代企業發展壯大的重要途徑。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒就曾說，沒有一個美國公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的。無疑，今后報業集團兼并的報紙會越來越多，但是，兼并后如果不對要素進行重組，只是簡單地歸大堆，那報業集團只會變得龐大而不會變得強大，更何況，后并入集團的報刊一般還都不是優質資產。

目前，報業集團的經營一般在五個層面上展開，即發行和廣告經營、新聞生產流程中諸多環節的經營、新聞生產相關產業的經營、報業無形資產的經營以及報業的投資與資本運營。這五個層面要素重組的空間很大，比如在第一層面，現在各報業集團都成立了發行中心或發行公司，但實際上集團各報的發行還是以自己的發行部為主，各家發行部都有自己的送報車輛，如果有車輛能剝離出來組成一個經營性公司，不但可以提高使用效率，還可以從事其它遞送經營。再比如第二個層面，現在各報業集團組建了印務公司或印務中心，但是，制作的環節卻還在各報，我們完全可以按照經營的需要對各報的制作環節進行重組，和各報甚至和印刷拆分，拿出來單獨經營。另外，現在好多人有同感，就是所有報業集團新聞資源利用的水平都很低。常遇到這樣的現象，同一個地點，采訪一個很小的新聞，往往碰到同一個報業集團的七八個記者，這就是浪費。臺灣的中時報系就建立了這樣的共享平臺，他們對報系內的財經記者進行重組，建成財經采訪中心，采訪來的信息《中國時報》可以用，《中時晚報》也可以用，這樣，一般的新聞事件派一個人就行了，以一當十，大大降低了辦報的成本。

打造“組合鏈”：報業集團管理創新的終結追求

集團不是集群。由于未有效地進行管理創新，要素未加重組，資源未加整合，現在許多報業集團實質上就是報業集群。集群與集團的區別就像一群各劃各的舢板與護衛艦、驅逐艦、航空母艦等不同功能的艦艇策應在一起的聯合艦隊，其戰斗力的差距可想而知。聯合艦隊的實質，是把各艦艇這一單個的環節組合成“鏈”，在這個“鏈”上，各個環節功能各異，但環環相扣，相互依存，相互促進，每一環節的價值是通過“鏈”這個整體戰斗力的實現而體現出來的。換句話說，如果把某一環節孤立出來，可能它自身沒有多大的戰斗力，但是一旦組合成“鏈”，整體的戰斗力則足以翻江倒海。報業集團要想在市場這個海洋里與對手抗爭，就必須像聯合艦隊一樣，通過管理創新，最終形成這種“組合鏈”。

從“鏈”的角度看，目前許多報業集團的環節還很不完整，以采編來說，報業集團以往辦的主要是報紙，報紙的新聞是易碎品，那么，對于許多信息怎樣進行深度加工后續利用？報紙的記者普遍“吃青春飯”，怎樣讓積累豐富但年紀卻大了的記者體現價值在人力資源上不造成浪費？在報業經營方面，同樣存在產業不完整的問題。比如報業集團是信息密集之地，能否對信息再加工做成數據庫來經營？再如現在各報業集團的娛樂記者都相當活躍，擁有大量的明星資源，與其去為人家的各種演出捧場，報業集團自身能否組建演出公司，和報紙版面進行互動式經營？有人說很多報紙經營不好，實在是它的資源太多，那么，資源多為什么沒能用足？就因為沒有形成功能齊全的“鏈組合”。

“鏈”上缺什么環節可以培植，然而，現實的情況卻不利于這種培植?，F在，許多報業集團都感到市場競爭的壓力很大，這在某種程度上助長了報業集團管理上的急功近利，無暇從容地進行“鏈組合”。拿事關報業命運的發行環節來說，今后的市場競爭中，誰擁有了銷售網絡，在某種程度上誰就擁有了核心競爭力。報紙的發行其實就是在做網絡，網絡建設非一日之功，而且投入十分巨大，那么，對報業集團一些新組建的發行公司來說，眼下的首要目標是立即出利潤，還是盡快鋪網絡？兩種完全不同的目標，必然帶來兩種不同的行為導向，其結果要么是掙一點眼前小利，但網絡這個環節卻難以做大；要么是眼前本身雖然貼錢，但網絡做大了，卻能為集團眾多報紙掙得更多的利潤拓開空間，這就要看我們追求的到底是什么。如果我們的目標管理對任何一個環節都以獨立完成利潤的多少為內容，那不但等不到這個環節發育，還可能因為“先天性缺鈣”而早早夭折，但愿報業集團不要因為眼前的壓力而舍棄了長遠，既然是聯合艦隊，就應該有個戰略選擇。