透視三菱東京金融集團（下）

孫章偉

經營策略

整合公司業務部門

2002年起三菱東京按照“頂尖咨詢科技”支撐“全能金融服務”的原則，對業務進行了重大調整，包括：將三菱信托銀行的資產管理業務轉移到三菱信托持股29％的日本萬事達信托公司；整合集團4家證券公司業務，組建日本第四大的三菱證券公司，并將東京三菱銀行的并購投資銀行業務、證券業務和部分金融衍生產品業務轉移到三菱證券；整合東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券，使其業務相互支持，如東京三菱銀行在各家分行柜臺出售三菱信托開發的信托產品，并開辦了27家銀行——證券——信托綜合分行，為客戶提供一攬子的金融服務。

2003年5月，三菱東京制定了2003～2006年中期計劃，目標是以東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券為核心企業，以人員交流和信息共享為紐帶，進一步整合三家企業的業務部門，包括準業務部門，構建和諧的集團架構。2004年擔任三菱東京集團董事長兼首席執行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)認為，在日本大型企業紛紛削減貸款，轉向發行企業債券及資本市場融資的背景下，由于存貸利差越來越小，資金成本日益提高，依靠傳統業務實現利潤增長的難度加大，東京三菱集團不能再僅靠企業放貸業務獲得未來利潤增長，經營應轉變到能更多獲利的模式和新的業務領域上去，要在中間業務和零售銀行業務方面開發更多更新的金融產品，滿足市場的同時引導市場。

2004年，為推進“一站式”金融服務網絡建設，三菱東京集團對東京三菱銀行、三菱信托銀行和三菱證券零售銀行、公司銀行和信托資產這三個核心業務進行整合，組建零售銀行、公司銀行和信托資產三個綜合業務集團系統，并準備把這一系統作為利潤核算結構的基礎(見圖8)。

為使集團成員企業能夠共同開展業務，除了整合三大公司業務外，各公司內部也進行業務整合，以適應集團成員間的合作，比如，東京三菱銀行本身也在利用自己強大服務網絡，加快資產管理、投資銀行和債券業務的整合，并將投資銀行和資產管理兩個業務部門合并成一個部門，目的就是提高與三菱證券和三菱信托業務合作的效率。

推進公司銀行業務，提高中小企業信貸業務份額

三菱東京對公司銀行業務采取穩步發展策略，特別注重加大對SMES貸款。SMES貸款因此成為公司銀行業務的最大亮點。他們為了解中小企業財務信息，防范信貸風險，除自身資源外，還與日本最大的職業會計師事務所——TKC公司建立了緊密的業務聯系，確保了對SMES貸款業務的健康發展(見圖9)。

重點發展中間業務

2001年三菱東京集團成立以來，業務調整重點一直圍繞提高非利息收入進行，加快了發展中間業務的步伐，如投資銀行、信托資產管理(財富增殖)、金融衍生產品、外匯交易、證券承銷和上市推薦、資產證券化(票據、房地產和貸款)、銀團貸款、結構融資(項目融資、LBOs、MBOs、PFl)、房地產(投資、評估、顧問、保管、中介)、公司財務顧問、企業年金管理、代保管和風險創業投資業務等，此外，還把工作重點集中在兩個方面。

1．組建日本Dc公司，搶占年金市場先機

在日本政府2001年制定“企業年金DC法”的當年，東京三菱、三菱信托和明治生命保險共同組建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用東京三菱銀行的服務網絡，負責整個集團DC產品的宣傳和銷售，取得了搶占市場先機的優勢，業務量迅速從2001年不到2千億日元增加到2003年的8千多億日元(見圖10)。

2．開發各種金融業務支持系統，為中間業務的發展提供良好平臺

三菱東京特別重視利用先進資訊科技，建立各種金融業務支持系統，如全球外匯交易系統FX@BTM、全球資金管理服務系統GCMS、全球資產保管系統CASTLE、全球網上銀行交易系統BizSTATION，信息通知系統SQUET，等等。為擴大業務流程自動化，減少時間成本和資金成本，創建直通式處理程序STP等。

為滿足網絡時代的需求，三菱東京2003年開始提供“東京三菱Quick Alert”金融信息服務，向東京三菱BizSTATION的用戶提供外匯牌價、投資信托基準價、市況評論等信息。

構建個人主銀行平臺，大力發展零售業務

2004年，三菱東京提出建設日本最大、世界頂尖零售銀行業務，使MTFG成為全球零售銀行業務品牌的發展戰略，為此，組建了零售銀行綜合業務系統。事實上，在這一戰略提出之前，三菱東京已經作了大量的工作。

1．實施個人主銀行制度

2001年，三菱東京轉向開發中小企業及個人金融市場，構建了零售業務的主銀行制度，并將主銀行(mainbank)作為平臺重點推進零售銀行業務的發展。

房貸和信用卡市場是三菱東京主銀行平臺的重點領域。三菱東京希望通過客戶定期歸還房貸，保持長期的來往，成為客戶賬戶的指定銀行，最終成為客戶消費融資、投資信托、個人年金等其它金融商品的“主銀行”。三菱東京2004年最新推出的住房貸款產品是“1％住房貸款”，提供3年、5年和10年固定利率為1％的按揭貸款。

為提高信用卡的安全性和方便程度，三菱東京正在努力開發“三菱超級信用卡”，這是一種生物識別技術支持的信用卡。由于人體特征具有人體所固有的不可復制的惟一性，這一生物密鑰無法復制、不會失竊或被遺忘，這對拓展信用卡市場意義重大。

三菱東京個人主銀行平臺取得了驕人業績，至2004年賬戶余額增加200％以上(見圖11)。

2．與其他金融集團建立戰略聯盟，聯合開發零售金融產品

一是與保險公司合作開發新產品，包括與世界主要保險公司之一的宏利生命保險公司在個人養老金市場上，合作開發個人養老金產品。

二是與日本最大的消費金融公司安康公司建立戰略及資本合作關系。2004年東京三菱銀行向安康投資13億美元，所占股份從2．2％i升到15％，成為安康的控股公司。這項投資表明三菱東京認可和重視消費信貸業務，并希望通過龐大消費融資客戶群推動零售業務的發展。

此外，三菱東京集團擬與美林證券于2006年3月之前成立合資證券公司。新公司將結合美林公司新產品開發能力與東京三菱金融集團龐大的客戶群，向富有人群提供對沖基金和私人股權投資等投資產品。

3．建設MTFG金融廣場超市，樹立一站式金融服務新概念

MTFG金融廣場超市既是東京三菱經營模式的一種創新，又是一種理念，幾乎包括了東京三菱所有的金融產品。三菱東京2004年2月建成了首家MTFG金融廣場超市后，6月又在東京三菱銀行和三菱信托總部建成兩家金融廣場超市。東京三菱、三菱信托和三菱證券均在此開展業務，為中小客戶提供綜合性的一站式金融服務，各分行也通過自動合同機向客戶提供類似MTFG金

融廣場一站式組合金融產品。目前，還有20家MTFG金融廣場超市在建。

除了MTFG金融廣場超市這一創新外，三菱東京另一業務重點是“直接銀行”，這是東京三菱“客戶金融捷徑”，或稱“金融新通道”計劃的一部分。三菱東京把電話、互聯網、移動互聯網和網上柜員機以及手機銀行業務視作相匹配的“客戶金融捷徑”工具，進行推廣和應用，向客戶提供24小時便捷服務，取得了不錯的業績。2004年由此帶來的客戶數量較2002年增長了100％以上。

此外，三菱東京還推出其他業務來吸引個人客戶，如外匯儲蓄賬戶、生命規劃顧問，為客戶量身打造個人資金借貸和資產管理計劃；卓越理財之精英俱樂部、消費信貸第一金；甚至延伸到遺囑與財產繼承服務等等。

未來發展

推進業務國際化戰略，重視中國業務

作為一家國際性大型商業銀行，東京三菱營業收入有近一半來自境外附屬公司，2002—2004年這個比例分別為49％、47％和40％。其中又以美國和歐洲占比最大。美國和歐洲作為三菱東京的傳統境外市場，其業務量仍將在相當長時期內占據主要地位，仍然是三菱東京國際化戰略安排的重點區域(見表4)。

盡管中國金融業改革開放較為滯后，三菱東京仍然非常看好中國市場。它是日本在中國大陸設立分支機構最多、業務量最大的銀行，目前已在中國大陸北京、天津、上海、大連、深圳設有5家分行，在廣州、成都、無錫、沈陽設有代表處，廣州和無錫兩代表處正申請設立分行，擬在武漢等多個城市設立代表處。三菱東京除本身經營人民幣業務(存貸款、票據承兌與貼現、信用證服務及擔保、國內外結算、買賣、代理買賣外匯以及外幣兌換、同業拆借、CMS等)外，還與中國招商銀行、中國工商銀行等簽署了全面合作協議。此外，2004年6月三菱東京成為首批獲得在中國內地開展金融衍生產品交易資格的5家國際銀行之一。東京三菱目前在中國大陸設立的分行已經建立并完善了相應的組織體系，隨時可以開展金融衍生產品的業務。在風險管理方面，該行引入了資本配額制度，并嚴格遵守巴塞爾協議對風險管理的國際性標準。

雖然亞太地區營業收入僅占三菱東京總收入的6％(3年平均)，但是，中國正在成為三菱東京開拓亞太市場的重點區域，“中國相關業務”成為三菱東京新戰略布局中一個重點關注的對象。三菱東京還將中國內需擴大拉動的經濟增長與美國減稅、歐洲央行降低利率并列為2003～2004年國際金融市場抵消伊拉克戰爭和SARS負面影響的三個因素。由此可見三菱東京對中國業務的重視及開展中國業務的巨大空間。

并購UFJ，組建世界最大金融集團

并購擴張一直貫穿了三菱東京集團的發展過程。1996年，東京銀行和三菱銀行合并成立東京三菱銀行，2001年東京三菱、三菱信托、日本信托銀行、明治生命、東京海上保險合并組成三菱東京金融集團(MTFG)。

2005年2月，三菱東京與日聯集團(UFJ)簽署合并協議，基本內容為：2005年10月1日組建“三菱日聯金融集團”，簡稱MUFG；現有的UFJ股票，以1股兌換0．62股的方式兌換東京三菱股票(日聯飛翼證券以1股兌換三菱證券0．42股)；2005年10月1日，兩大集團旗下的銀行、信托、證卷公司合并組建三大金融機構，即三菱東京日聯銀行、三菱日聯信托銀行、三菱日聯證券公司。

MUFG總資產達到195萬億日元(1．8萬億美元)，將超過花旗集團成為全球規模最大金融集團，除在東京、大阪、倫敦和紐約上市外，也將在名古屋上市。新公司雖然名為“三菱日聯金融控股集團”，但三菱東京金融將是存續公司，“日聯集團”及其附屬公司如日聯銀行日聯信托銀行、日聯飛翼證券的名稱將停止使用，總部也將設在三菱東京總部所在地，日聯集團從此完全并入三菱集團。

三菱集團與日聯集團合并，實際上是三菱與三和兩大舊財閥集團的結合。三菱金融主要客戶是三菱集團的大企業，而日聯則主要服務大阪、名古屋等地區的中小企業和個人，UFJ集團的業務偏向于利潤較為豐厚的“消費金融”和中小企業貸款，這兩項業務占了整體業務的60％以上。兩強合并有利于三菱東京集團推行零售銀行核心業務發展戰略和進一步加強“個人主銀行”平臺的競爭力。

發展重點業務

從國際銀行業來看，零售銀行業務對公司利潤的貢獻越來越大。MUFG把零售業務作為業務整合和發展第一對象，計劃從2004年的15％升至2008年的35％，而公司銀行業務從60％左右降至50％左右，國庫券和UNBC等從25％降至10％左右。

MUFG三大業務發展規劃為：

零售銀行業務：充分利用三菱東京和日聯銀行現有的零售銀行基礎，與美林證券、加拿大宏利保險、美國國際集團、法國AXA和千禧控股等國際大公司建立戰略聯盟；發揮安康的消費金融優勢和消費金融旗艦作用；開發投資產品(年金保險、股票投資信托、外匯賬戶)、住房貸款、消費金融、財產繼承和不動產在內的四大類業務。

公司銀行業務：加大向中小企業貸款，抵消日本大公司貸款需求下降的負面影響；加大結算、投資銀行和2008年營業純利潤比2004年增長50％至60％，達到2．5萬億日元，稅后凈利潤達到1．1萬億日元，股價進入世界金融機構前5強，成為日本國內繼豐田汽車公司后，第二個稅后利潤突破1萬億日元大關的企業。

結語

東京三菱雖然不是國際銀行業的領跑者，但不乏值得中國銀行業借鑒之處。三菱東京不僅緊盯著國際銀行業的發展態勢和最新金融產品研發，而且非常善于把國際銀行業最新業務成果應用到實際中去，如把零售銀行業務作為發展的重中之中就是典型一例。此外，在如匯豐控股2003年收購美國消費金融公司，引發全球金融界的關注和思考的第二年，東京三菱就把這一符合市場需求的最新成果應用到業務整合規劃中去，收購日本最大消費金融公司安康，組建自己的消費金融銀行旗艦。

當然，三菱東京的業務規劃也存在不確定性。2002和2005年金融超市的創造者花旗集團出售其保險業務，同時繼續收購大批銀行業務；2005年2月美國運通公司出售子公司運通——金融公司的全部普通股，全力轉向發展全球信用卡及相關收費等核心業務。這些都表明美國金融業的金融超級市場經營模式成效不如原先預期，已開始出現分拆非核心業務，確保核心部門競爭力的趨勢。盡管三菱東京混業經營和業務整合的內容與花旗集團并不完全相同，但三菱東京定位于“一站式”全能金融的目標，以及MTFG Plaza金融超市戰略是不是可取，或者需不需要作一些調整，仍需要時間來檢驗。而中國商業銀行未來的混業經營之路如何走，也值得繼續探討。

(作者單位：廣州工業大學經濟管理學院)

責任編輯：劉春江