全面預算管理理論與實踐的探討

苗慧娟

古人云：凡事預則立，不預則廢。科學的預算是企業明確經營目標，提高企業管理水平的前提，全面預算管理正是這一戰略思想的體現。全面預算是以貨幣為主要計量單位，對企業一定時期內經營活動、投資活動、籌資活動所作的系統籌劃。通過預算編制，執行與考核，形成全員、全方位、全過程的管理與控制，進一步規范企業的管理行為，控制企業的經營支出，提高企業的經濟效益。

二、全面預算管理的意義與作用

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇等具有十分重要的意義。隨著資源緊缺、原燃料價格不斷上漲，企業的利潤也隨之下降，同行業之間的競爭日益加劇，管理者對企業的控制和規劃，自然會擴大到影響企業生產經營過程和經營質量的方方面面、影響企業未來可持續發展和競爭能力的方方面面。也可以說，通過全面預算管理，既能有效地協調和優化配置企業資源，又能合理地改善物流和資金流，最終提高企業經營質量和競爭能力，這是管理者在當前新形勢下作出的必然選擇。

全面預算管理作為一種管理機制，具有兩方面的作用：一方面它與市場機制相銜接，通過預算目標的確定來反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的定位。以戰略目標管理為導向、體現企業全方位要求的全面預算管理模式，經過不斷地發展，如今已基本形成了一整套全新的管理運行機制。

三、全面預算管理在我公司的實踐與探討

我公司1999年初開始編制銷售預算、生產經營預算、投資預算、財務預算等主要專業預算，經過逐漸的修訂與完善，如今已基本形成了以業務預算、財務預算、投資預算三大部分為框架，涵蓋公司各專業預算的綜合預算體系，并取得了一定成效。下面結合我公司的管理實踐作一分析。

(一)全面預算的編制原則

1．堅持市場導向，優化資源配置。我們始終以重點用戶為對象，不斷加大市場開發和產品開發力度；既理順了物流管理，強化了業務銜接，又能使資源得到合理配置。

2．突出產品質量，實施品牌戰略。質量是企業的生命，是企業生存和發展的根本，通過強化實物質量指標，增加科技投入，積極開展QC小組、六西格瑪管理活動。扎實推進IS09000標準，以質量樹品牌，以服務樹形象，不斷擴大產品市場影響力。

3．強化對標挖潛，提升競爭能力。對標挖潛工作一直是我們的工作重點，通過加強與兄弟單位的交流，吸取和借鑒兄弟單位先進的管理經驗，通過原料采購、生產組織、工藝技術、生產成本等方面進行全方位的分析，實現關鍵技術經濟指標位置前移，提高企業綜合競爭力。

4．鼓勵盡力發展，實現價值最大化。按照“鼓勵先進，促進中游，鞭打落后”的原則，鼓勵各單位盡力發展，通過自我加壓，提高管理水平，實現企業價值最大化。

(二)全面預算的編制程序

我公司預算的編制采取“自下而上而下，上下結合”的程序來進行。

1．最高領導層根據本企業的發展戰略規劃，提出企業的總目標，并下達各部門。

2．基層各部門根據企業的總目標自行編制本部門預算。

3．預算辦公室審查、平衡各部門預算，匯總編制公司年度總預算，報公司領導。

4．公司領導同意后報董事會批準，不予通過的要求重新編制。

5．預算經董事會批準后，下發給各單位執行。

(三)全面預算的編制范圍及責任主體

我公司全面預算的編制主要包括三大項：第一是由采購業務預算、銷售業務預算、生產組織及物流預算、能源預算、質量預算、設備修理維護預算、經濟技術指標預算、工資勞保預算、職工培訓預算、廠容綠化預算及其它專業預算組成的業務預算；第二是由利潤預算、現金流量預算、資產負債預算、財務指標預算為組成內容的財務預算；第三是投資預算，主要包括工程建設預算、更新改造預算、長期投資預算、其他投資預算等。

全面預算涉及企業生產經營活動的全過程，是一項系統工程，納入預算編制范圍內的各職能部門成為預算編制和實施的責任主體。如營銷部負責編制鋼坯鋼材等產品的銷售預算；制造部負責編制生產組織及物流預算；計財部負責編制利潤預算等。各責任主體立足本單位實際，圍繞公司整體目標來編制，確立本單位的預算目標，形成一個責任體系。

(四)全面預算的執行與分析

為促進預算目標的實施，我公司每半年進行一次預算執行情況分析，對當期實際發生數與預算之間產生的差異，不論屬于何種情況都要進行認真的分析，要求各責任單位嚴格按照全面預算委員會下達的預算目標執行，并定期報告本單位全面預算的執行情況，2004年在鋼材市場形勢疲軟，原燃料漲價的情況下，我們通過內部對標挖潛，整合組織機構，推行內部經濟責任制承包方案達到了降本增利的效果，各項技術經濟指標均有明顯好轉，增強了產品的市場競爭力。2004年公司的鐵、鋼產量分別達到131．83萬噸和153．84萬噸，實現銷售收入44．4億元，實現利潤3．8億元，可比產品總成本在剔除漲價因素后比上年平均水平降低8600萬元，降低率為3％。

(五)存在的問題及改進措施

1．重編制輕控制

由于各級領導重視預算的編制工作，編制預算就成為一項重要的工作內容。編制預算時，各單位都能根據本部門的實際情況確立明確的預算目標，以便做到責任明確、清晰，并做到有章可循。但在實際執行過程中卻不盡人意，由于財務部門是各項經濟活動的綜合反映，其他各部門往往把預算的執行僅僅當作財務部門的事，控制也應當由財務部門來進行，缺乏生產過程的有效控制，導致實際執行情況與預算形成一定的偏差。針對這一現象，建立生產經營過程的動態控制機制，細化目標成本管理，繼續加大以經濟責任制為主線的考核體系，建立預算預警制度，形成一個決策、計劃、執行、控制的過程體系，及時找出實際與計劃的差異，有針對性地進行成本控制，若某個單位未能完成指標，要求其進行深入調查，分析問題的根源所在，明確責任人進行處罰，并提出改進措施；對超額完成指標的單位，總結經驗，樹立典型，以便在全公司推廣，才能既保證預算的均衡執行，又避免了生產經營過程的失控。

全面預算管理的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部門的特權也非財務部門的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合，因此需要各部門各環節的共同努力，才能促進企業的健康發展。

2．缺乏嚴格的考核機制

由于目前的考核機制尚不健全，使各責任單位缺乏責任感，預算執行情況不力。為此，我們擬建立動態考核機制，促使各責任單位對生產經營中預算執行與預算之間的差異及時的反饋，并進行適時的確認和處理，對各單位預算執行情況進行及時的考核與糾偏，月度、季度預算執行完畢后即進行考核評價，并把它作為單位負責人一項重要的考核內容，以此確定單位負責人的工作業績。堅持獎罰分明，不講私情，每月將各部門的實績與預算比較，加大業績與獎金考核力度，充分調動員工的積極性和主動性，增強員工的凝聚力和創造力，促使他們發揮各自特長，為企業的管理出謀劃策，充分發揮全面預算管理在企業經營管理中的作用。

總而言之，全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將對企業的規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面起著越來越重要的作用。要實現企業價值最大化，提高經濟效益，不斷提升市場競爭力，需要管理者在實踐中不斷增強創新意識，勇于探索，克服因循守舊的思想，實現管理創新，這才是企業立足市場，保持長遠生存和發展的根本保證。