集團型企業財務職能初探

企業作為經濟組織必須以盈利作為生存與發展的根本途徑，在市場經濟環境下，社會對企業的激勵機制有兩種：市場方式與組織方式。所謂市場方式，是指在激烈的市場競爭中企業必須通過其為社會提供的產品和服務滿足顧客的需要來證明其生存與發展的能力，所以企業應以消費者的需要為永恒追求；同時企業作為一個經濟組織有其內在的運行規律，通過社會化大生產的分工協作來達到組織內部各系統的依存與互動。企業正是通過市場競爭的壓力，不斷激活組織內部管理機制，促進自身的不斷進取，以求得更好的生存與發展。作為企業尤其是集團型企業需要思考兩個問題：（1）如何通過團隊各層級經營的不斷努力促進業務持續成長；（2）在經營各層級業務成長的同時如何發揮以財務為核心的管理控制職能增加實質性的企業價值。本文謹從財務角度對集團型企業的管理職能進行初步探討。

一、集團型企業的財務特征

集團型企業作為由多個營業單位組成的大型企業聯合體，表現出以下的財務特征：

1．以股權關系為紐帶，理財主體多元化

集團型企業由多個成員企業以股權關系為紐帶形成一個有機的整體，各成員企業在共享資源的同時均有其自身的利益訴求，所以存在逆向選擇的可能。

2．組織的多層級性形成多層次經營決策

集團型企業作為一個分層控制的金字塔型組織結構存在集團總部、各經營單位（如事業部、子公司）、各操作層面（如生產廠、辦事處）三個乃至更多的層級，各層級思考業務發展的側重點各不相同，從而形成多層次的經營決策。

3．復雜的股權結構與多元經營使關聯交易經常化

集團型企業作為一個股權經營組織，各成員企業通過股權關系的紐帶彼此相連，其持股方式多種多樣，形成復雜的股權結構，同時在經營上一般也是跨行業、多產品發展，各成員企業間的業務結算采取內部轉移價格進行，利潤和資源按集團型企業的整體需要在關聯企業之間不斷轉移。

二、集團型企業的財務管理職能

財務作為集團型企業的管理控制與決策支持系統，具有三個層次的職能：

1．會計核算

按照國家財經法規與企業會計制度的規定，對反映集團型企業各層級經營活動的核算資料進行記賬、算賬來編制會計報表，以滿足各利益相關方的需要。

2．財務控制

在集團型企業各層級不斷創造利潤的同時通過控制程序的合理制定與有效執行來“節流”，保證集團型企業各層級的經營活動按照經濟規律與企業管理的需要高效有序地運行。

3．決策支持

整合集團型企業內外部財務資源形成核心的財務能力，深入參與各層級業務發展的過程，通過對內外部各種資源運用的有效策劃，為集團各層級經營戰略或策略的正確制定與有效實施提供決策支持。

三、集團型企業的財務管理職責和管理目標

面對金字塔型組織結構的各理財主體，集團型企業應以財務分層管理思想來指導集團內部的財務管理活動，合理界定集團總部、各經營單位、各操作層級財務部門的管理職責與管理目標。

1．集團總部作為投資中心的財務職能

總部應從集團型企業的整體利益出發對財務戰略進行定位，制定統一的理財行為規范，并通過一些管理方法（如財務預算管理、流程責任控制）的運用來推動集團戰略規劃與決策目標在各層級理財主體的有效實施。

（1）財務戰略的定位。財務戰略作為策劃改進企業價值的過程，是“為適應企業總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內部有效地管理與運用的方略”，是集團整體戰略的重要組成部分。財務戰略的準確定位取決于三個方面：一是集團預測的發展速度，它受制于集團型企業的核心營銷能力及業績成長率；二是融資能力，它受制于市場對集團型企業未來價值的預期、集團在其主導產業上的經濟地位與集團自身的財務能力；三是投資項目的規劃，不僅包括對外資本投資，還包括對內固定資本投資與營運資本管理等，投資項目的可行性研究或例行評估、投資額與融資能力及財務風險的匹配是制定財務戰略必須著重考慮的問題。

（2）理財行為規范與重大財務事項的決策權。集團型企業的理財行為在遵循國家財稅法規的前提下，要根據自身的實際情況制定出集團統一的理財行為規范，強化對重大財務事項（如內部轉移價格的制定等）的決策權，使各成員企業的經營活動能夠按照集團整體利益的需要安全有序地運行，有效防止成員企業逆向選擇行為的發生，如關于資金“收支兩條線”管理、關于投資及費用開支權限與流程的規定等等。

（3）財務預算管理。財務預算是計劃管理的一種機制，其職能在于集團總部作為投資中心，通過預算的編制、執行、控制、考評來對作為利潤中心的各經營單位業績進行日常管理。預算編制應該是一個自上而下、自下而上的反復過程，但其決策權應掌握在集團總部，并由其指揮與協調，各經營單位負責組織實施。作為對管理過程的關注，經營各層級對財務預算不僅要及時分析原因與提出問題解決辦法，有時需要隨著客觀環境的變化適時進行調整，但財務預算的調整權及最終的考評獎懲權應由集團總部來行使。

2．經營單位作為利潤中心的財務職能

對于集團型企業來說，最大的可利用資源在經營單位（中層）及操作層級（基層）的經營管理中，各經營單位在集團型企業的經營管理系統中處于中樞地位。作為利潤中心的經營單位，財務應在上下垂直的管理控制與自身水平的決策支持中保持動態的平衡，根據集團總部的財務戰略與經營單位的經營現狀來制定自身的財務規劃，通過參與經營決策為經營單位做好參謀，通過流程型的財務控制實現對各操作層級的管理與服務。

（1）財務規劃是集團總部財務戰略在經營單位的具體化，依托經營單位戰略而制定，包括“開源”與“節流”兩個方面。在市場競爭日趨激烈的今天，應對“現金流”給予更多的關注，根據經營單位的經營規模與發展速度測定各項收入的收現總量，合理安排資金需求量；結合集團總部制定的財務預算與利潤目標核定各項資產如存貨、應收應付賬款等周轉速度的奮斗目標；通過分解落實各項資產管理目標制定具體明確的財務管理辦法作為經營單位及各操作層級財務控制的依據。

（2）財務控制是經營單位按照集團總部的要求為保證業務活動的有效進行而制定和實施的財務政策和程序，不僅包括經營單位用來授權與指揮進行采購、生產、銷售等經營活動的各種方式與方法，還包括核算、分析各種信息資料進行綜合管理的各項財務管控規定。財務控制的目標是：提供準確、適時、適用的財務信息；以關鍵風險領域為焦點的不引人注意的控制體系；標準化的經營單位運作與核算流程；對控制程序盡可能少的人為干預。會計核算對日常業務活動的正確處理為財務控制提供了可靠的保障基礎，控制程序的建立與執行在不對經營單位獲利能力產生不利影響的前提下將發揮財務控制的核心作用。控制程序可分為四類：一是業務授權，保證經營單位各層級業務的處理由各層級管理人員在其授權范圍內進行，授權有一般授權與特別授權；二是職責劃分，對經營單位各層級業務處理所涉及的各項職責進行合理劃分，使每一個人的工作能自動地檢查另一個人或更多人的工作，以防止各種錯誤或舞弊在下一個環節里繼續被承載；三是記錄控制，各類重要憑證如審批單、發票、進賬單等的安全傳遞、準確記錄與及時歸檔對維持控制與確定職責極為重要，其完善了經營單位業務的事前與事中控制，也為事后的核查提供了可靠的依據；四是獨立稽核，由另一個人或部門通過驗證各類記錄對經營單位的業務授權與職責劃分執行情況進行檢查，結合業績衡量來綜合評價經營單位執行集團總部財務管理等相關政策與程序的合法合理性與能動性。

3．操作層級作為收入成本（費用）中心的財務職能

對于集團型企業大系統而言，作為基層的各操作層級是極具能動性的小系統，所有的戰略與規劃都將通過操作層級的持續努力來實現。如何在加強業務管控的同時更好地調動操作層級拓展業務的積極性，是集團型企業管理層應著重考慮的核心問題。面對操作層級各個責任中心的業績評價，財務應在做好會計核算的前提下肩負財務管控與業務支持的雙重職能。

（1）作為成本（費用）中心的原材料采購。在原材料采購環節，集團型企業關注的是采購成本——現金流出及采購質量與效率，此時對原材料供應行情的把握至關重要，特別是對資源相對緊缺、再生性受限制的原材料，市場競爭在采購環節就已開始，原材料采購具有戰略意義，誰在原材料市場占得先機，誰將在未來的市場競爭中贏得主動權。財務在此環境下不僅面臨不斷降低成本（節流）的壓力，而且要為建立與處理好與原材料供應商的戰略伙伴關系提供支持。

（2）作為成本中心的生產系統。在生產環節，集團型企業關注的是質量成本，為努力盤活固定資產與流動資產，提高各項資產的使用效率，生產財務應建立廠部、車間、班組的三級成本核算體系，對原材料投入、人工成本、制造費用實行定額成本等控制方法進行核算與分析，根據不同條件下的消耗水平及產品出品率測算各品項產品的單位成本是財務部門的重要職責，在確保產品質量的同時力爭實現最大的投入產出比，為不斷降低生產成本出謀劃策。

（3）作為收入與費用中心的銷售系統。由于采購與生產的所有努力均需通過銷售來實現，加強營銷環節的控制與支持尤其重要；作為集團型企業發展龍頭的銷售系統各級財務，應為營銷網絡建設做好服務并為評價營銷執行的效率與效果提供更好的支持，理順與客戶的帳務關系，關注應收帳款回籠的現金流，通過營銷通路過程的參與為收入成長與銷售費用適當配比作貢獻。

四、集團型企業財務管理人的職能定位

由于人是經濟活動中最具能動性的資源，集團型企業的財務分層管理思想需要在各層級配備適當的財務人員來貫徹落實集團總部賦予的財務職能，通過對各層級財務主管的職責定位與目標管理來推動集團財務戰略與財務政策在各層級理財主體的有效實施。各層級財務主管兼具雙重職責：既是集團型企業的財富托管人，依據集團總部的財務政策承擔財務監控的職責；又是各經營單位或操作層級的經營參謀，通過參與決策管理過程實現經營與財務的相互融合。