齊萊平：我不是老外

其實我老家就是在北京，我是一個很純正的北京人。我現在回到北京，應該說是回家了

東方廣場是北京眼下最棒的寫字樓，位于12層的辦公室可以俯瞰長安街，風景絕佳。供職于美國壽險公司的No.1——大都會人壽保險公司的齊萊平，卻是我們的“老鄉(xiāng)”。

齊總信佛，和藹可親，沒有架子，他的大鼻子絕不會讓你認錯。這是大都會第一趣處;其次，大都會的吉祥物小狗Snoopy處處可見。“Snoopy的爸爸舒爾茨先生就是我們的客戶，他喜歡我們公司，所以給我們授權。” 齊總笑呵呵地說，他的普通話非常標準——“你們別拿我當老外，我其實是地道的老北京。”

從門外漢到領軍者

《董事會》:您在美國、臺灣、香港有過很長的工作經歷，最后繞了一圈回到北京，您選擇北京是出于什么考慮？

齊萊平:其實我老家就是在北京，也許你們不知道，我是一個很純正的北京人，現在我在北京的親屬還有100多人，每次過節(jié)吃飯都不止三四十人。我現在回到北京，應該說是回家了。我的母親已經80多歲了，也隨我回到北京定居。

《董事會》:為什么您在畢業(yè)之初，選擇了保險行業(yè)這個和自己專業(yè)沒什么關系的工作？

齊萊平:我大學讀的是經濟，后來去讀國際關系，主修匯率。當時我25歲，剛從學校畢業(yè)，加入了一個“經理培訓班”，這個班是從各所名校中招募剛畢業(yè)的年輕人進行培訓。當時我比較青睞這個機會，就加入了這個培訓計劃，投身保險業(yè)。

《董事會》:作為一位保險業(yè)資深人士，您自己購買哪些保險？

齊萊平:我是根據自己人生成長的需求購買保險。我的第一份保險是在畢業(yè)后3個月買的，我覺得父母拉扯我長大這么多年很辛苦，萬一我不在了應該讓他們安度晚年，我寫的受益人是我媽媽。工作7年之后，我結婚了，買了房子，貸款幾十萬美金，我就和太太互相買了一份保險，萬一我不在了，太太不用擔心房貸的壓力。我一共有兩個孩子，在第一個孩子出生以后，我又買了一份保險，我太太當時的薪水可以養(yǎng)家，但是小孩的成長和教育怎么辦？第二個孩子出生以后，我也買了一份保險。

買保險一定要依照需求，每次家庭財務狀況改變了，出現了新的財務缺口，就通過保險來彌補。需求是不斷變化的，你的保單也應該隨之調整。

從世界看中國

《董事會》:您如何看待中國保險業(yè)的市場前景？

齊萊平:中國是未來最重要的市場，這是大家的共識。我在2002年7月被任命為中國區(qū)總裁，那時候集團董事長、副董事長召見我，他們對我說的一句話令我印象很深刻:“這家公司不是為我們開的，也不是為我們孩子開的，而是為我們孩子的孩子開的。”我們關心的是這個市場未來的30年、50年。美國大都會剛剛收購了旅行者集團，總資產超過5000億美元，中美大都會人壽投入2.5億人民幣，可見我們不是為了短期內掙錢，我們更看中這個市場未來的前景。建立好的業(yè)界名聲，這是我們的第一目標;把國際經驗帶過來以提升國內壽險水平，是第二目標;合理的投資回報，才是我們的第三個目標。

《董事會》:相對于中國本土保險公司，作為合資保險公司，您認為中美大都會人壽的優(yōu)勢在哪里？

齊萊平:中美大都會人壽正式開業(yè)是在2004年3月份，我認為中國也有很多優(yōu)秀的保險公司。我們的理念是:將我們的國際經驗和中國國人特性相結合，讓國人實現財務自主，并成為中國壽險業(yè)的領導者。我們希望在2010年，為500萬客戶提供服務，其中包括250萬團體險，250萬個體險，其中125萬通過顧問行銷，125萬人通過多元行銷。

相對國內公司來說，我們的服務歷史悠久，經驗豐富一些，在人員配置上也更強。例如，團體險的負責人是美國人，因為美國大都會是團體險做得最好的公司，財富100強中的88家是我們的客戶，美國聯邦政府包括布什總統(tǒng)也是我們的客戶;我們的顧問行銷負責人是韓國人，因為大都會韓國公司是這方面做得最好的，他們每個人的平均產能是韓國業(yè)界的7到8倍;我們多元行銷（電話行銷）的負責人是臺灣人，因為臺灣和香港是這方面做得最好的。

有些保險公司并沒有明確的計劃，它們喜歡“摸著石頭過河”，而我們不僅找來國際上最好的專業(yè)人士，而且我們的最終目的是招募一群國內的頂尖人才，做職業(yè)培訓，做技術轉移，讓他們成長起來。我們希望從世界看中國，而不是在中國看中國。

《董事會》:您怎么看待團體保險市場？目前的主要發(fā)展任務是什么？

齊萊平:團體保險是大都會做得最好的領域。在國外，團險被看做一種員工的福利，是吸引員工、留住人才的手段;在國內，團險被當做一種避稅的手段，除此之外公司老板的興趣不多，因此在概念調整上還要做很多工作。我們已經拿到了團體保險的許可證，正在籌備推出相關的產品。

我們的困難是大半時間都花在了給客戶介紹購買保險的必要性上面，而國外的保險代理人則是直接根據客戶的需求設計產品，不用浪費時間在教育和說服客戶上面。

因此，目前我們的最大任務是教會中國老百姓正確的保險觀念，如何獲得認同，才是我們最大的競爭對手。中國目前的保險普及率大約是10%，北京、上海、廣州好一些，也只有30%，但在美國平均每個人都有2份保險，而在日本更是高達人均7份。我們“任重而道遠”。

平衡的董事會結構

《董事會》:中美大都會人壽的董事會如何構成？有沒有獨立董事，他們如何發(fā)揮作用？

齊萊平:我們是一個五五的構成比例，根據我們的合資比例，50%由首都機場集團出資，50%由美國大都會出資，我們一共有6位董事會成員，3位來自首都機場集團，包括首都機場集團的總經理李培英先生，以及集團關聯方的2名代表;另外3位來自大都會保險公司，包括我、美國大都會國際部的財務總監(jiān)及大都會亞太區(qū)的老總。

一般公司的董事會成員數都是單數，但我們是雙數，因為雙方出資額相同。對此保監(jiān)會曾經專門來做調研，我陳述了自己的想法，最終決定采用這種形式。我們沒有設立獨立董事，因為我們是一家非上市公司，所以對此沒有要求。我們現在是一個均衡的狀態(tài)，如果聘請獨立董事，那就成了獨立董事在左右公司的決策了。

《董事會》:這樣一種構成，如果雙方發(fā)生爭議如何處理？

齊萊平:一般來說，董事長有最終的裁定權。但是雙方的溝通更為主要，我負責經營這家保險公司，隨時與董事會的成員溝通，向雙方的股東匯報，我們保持著經常性和高效率的溝通。

對于公司的戰(zhàn)略方向，雙方都是非常認同的，我們希望做壽險業(yè)的領導者——不僅在業(yè)績上——而是希望樹立一種行業(yè)標準。雙方的股東在成立公司以前經過深入探討，達成了共識，我們不是只關心眼前的利益，而是更加關注未來幾十年的發(fā)展空間。

在以前開會的過程中，會遇到一些想法和方法上的差異，我們經過談論和溝通都可以取得圓滿結果。當然，如果真的需要決斷，我們都應尊重董事長的職權，他可以做出最終的決定，或者選擇暫時擱置爭議。

重在樹立企業(yè)文化

《董事會》:外資保險公司為什么要招聘“無壽險經驗”、 “有管理經驗”的人才呢？

齊萊平:我們有一套很好的培訓系統(tǒng)，我們希望招來的人有很好的底子，同時不會抵觸這個培訓。最主要的是，我們希望樹立自己的公司文化。我最不愿意的是從別的公司挖一群人過來，換上我們的制服，有些公司也確實在采取這樣的辦法，我認為這是非常不負責任的，對行業(yè)的發(fā)展是極大的傷害。在公司起步之初，樹立企業(yè)文化和企業(yè)價值觀，我認為非常重要，但這不等于說，我們今后不會考慮有經驗的業(yè)內人才。

《董事會》:你如何理解“企業(yè)的核心競爭力”？中美大都會人壽的核心競爭力是什么？

齊萊平:做保險其實就是學做人。保險公司本身是什么？是合同、契約，我們的核心競爭力在于人、在于我們的員工。不論是在中國還是美國，產品上的突破都是有難度的。什么樣的人在執(zhí)行你的決策，推銷你的產品，這才是最重要的。經過一年半的培訓和篩選，我們的員工，就是我們最大的財富。

《董事會》:保險是一個長期投資，代理人頻繁流動肯定有不利影響，我看到保單持續(xù)率在韓國的平均水平是70％，大都會是90％。您如何看待員工流動？

齊萊平:任何行業(yè)都存在人員流動，媒體界、IT、房地產、證券界都不小，我們淘汰的人里面，可能他們的專業(yè)性、生產性都不錯，但在道德方面不適合代表我們。

如果一個員工不能讓自己生活無憂、工作稱心，就不可能給客戶提供優(yōu)質、持續(xù)的服務。例如，做保險外勤的人，如果對一家公司沒有認同感和歸屬感，你出去說服客戶的時候，就缺乏底氣。

我認為第一流的員工對公司一定是非常忠誠，他們會很看重公司給他們提供的支持，能被挖走的員工往往不是最好的。在壽險行業(yè)，靠挖墻腳的公司往往沒有好下場，他們僅僅是贏得了時間而已，但這不是長久之計。