媒體的擴張策略

楊瀾在媒體產業的擴張中遇到的問題，其實也是不少媒體投資人的困惑。他們像極度聰明的警犬，敏銳地嗅到中國媒體產業巨大的投資空間——一個被稱為中國“最后的暴利產業”的處女地。一旦涉足其中，他們又會遇到十面埋伏的投資“怪圈”，感到舉步維艱。問題出在什么地方呢？又如何解決呢？

在解答媒體產業并購中的怪題之前，我們有必要理清媒體這個“雙重產品”市場的基本規律。

媒體產品的特殊性

媒體產品是特殊的商品，媒體產業是特殊的行業。經營報紙和電視節目不可能完全采用推銷可口可樂、IBM計算機和福特汽車那樣的企業擴張策略。從其功能來看，媒體是信息的媒介、廣告的媒介、娛樂的媒介、服務的媒介。在社會主義國家，媒體還附加了許多功能——既是經濟產業的媒介，更是意識形態的媒介。它們是“社會公器”，屬于“類似政府、學校等公共領域內的一員，必須承擔起宣傳教育的功能，服務于社會大眾的普遍的利益和興趣”。

一般而言，媒體企業同時生產兩種商品:一種是內容產品，如電視節目、報紙、雜志文章等等。聽眾、觀眾或讀者接受的娛樂或者新聞的內容，是媒體企業賴以生存和盈利的基本產品。另一種是媒體受眾產品。被內容吸引的人群，成為了媒體企業的第二種有價值意義的產出:到達受眾的渠道可以被打包、標價和出售給廣告商。此外，媒體公司的附加增值經營還涉及影視娛樂業、付費電視業、影像租賃業、主題公園和書刊等。

媒體產品具有“公共產品”的性質。媒體產品在消費過程中不會被用光或者損壞。一個收看電視廣播，不會減少別人觀看的機會。因為它在消費中不會用光，同樣的內容可以不停地提供給其他的消費者。這也是音樂與影視公司保留其知識產權，不愿意消費者復制他們產品的原因。這種特性也決定了媒體公司高研發成本、低生產成本的特點。媒體公司生產第一份產品的成本極高，但隨著產品規模的擴大，其成本會迅速降低。規模和范圍經濟在媒體產業中表現相當突出。

如果不熟悉媒體產品的特殊性，盲目用制造業或者金融業的并購手法來運營媒體企業，結果是吃力不討好，投資難以有預期的回報。

媒體擴張的三種策略

媒體產品的性質決定了媒體企業擴張的模式。目前，媒體產業界風行的擴張模式主要為單一媒體擴張、垂直媒體擴張和跨媒體擴張。

第一種模式是單媒體擴張，也稱水平集約化，即在一個或同樣的媒體行業中進行的集約化過程。并購同一個地理區域內的兩張報紙是典型的水平集約擴張。由于可以控制相當大的市場份額，從而產生了壟斷利潤。這樣，媒體水平集約化可以減少企業的競爭對手。這種擴張模式的優勢在于其經濟規模。一個企業利用同一媒體內容來安排在不同的媒體出口時，成本就可以大大地被節省。英、美的經驗表明，隨著廣播、報紙擴張或者增加其產品、服務的數量時，專業性功能，如廣告打包銷售以及行政活動，如財政和管理等的結合，將會產生更多的增值機會。如果同樣的媒體內容或者知識產品能夠被一個以上的媒體出口利用，就能獲得更多的經濟利益。在幾個媒體實體中分享專門資源和專門知識，是企業進行水平擴張的另一動機。

第二種模式為縱向垂直結合，就是把媒體的產、供、銷不同環節的經濟單位統率合成于一個企業之內。其目的是把純粹的市場交換轉變為公司內部的管理層次上的關系，或者公司內部受管制的交易關系，以降低各個環節之間的交易成本。媒體產業可以被分為幾個主要的生產步驟:首先是生產媒體內容，比如收集新聞故事，或者制作電視廣播節目。其次是媒體產品被分類變成產品，比如報紙或者電視服務。最后是成型的產品必須被配送或者出售給消費者。所有的這些在縱向供應鏈上都是獨立的。縱向集約就是通過并購把這些環節統一至一個公司內，從而節省交易成本，控制推廣節奏，實現利益最大化。

第三種模式是跨媒體擴張，指那些被認為可以補充或者增強主業、發揮整合資源優勢、實現優勢互補的媒體經營戰略（比如，報紙加雜志，電視加電臺，等等）。其主要目的是利用共享的特有內容或者配送框架，使資源反復被利用，創造更多的價值。如上海的“第一財經”，擁有電視、廣播、報紙和雜志，使同一經濟信息能夠反復被不同介質的媒體利用，互不沖突，從而降低成本，增加利潤。

媒體企業的并購基本上都遵循著以上三種擴張模式，否則就會亂了章法，難以管治。

如何讓陽光“燦爛”起來

兼并、收購、合資以及戰略聯盟是當今媒體產業的發展趨勢。陽光的發展表明，在媒體產業里，并購是實現快速發展的捷徑。但楊瀾要清楚，作為董事長，雖然她的媒體主持人出身可以幫助她比外行更了解媒體產業，并且擁有良好的政府關系，但她更需要精通媒體產業運作的人作為并購的顧問。她運作與并購陽光衛視時，理應按照電視的規律集約經營。

倘若能在媒體產業真正有所作為，不僅楊瀾，所有中國的媒體經營者都需要反思媒體的整合戰略。由于觀念、機構、利益差異等多方面問題，各自為政、缺乏統籌的情況比較普遍。因而，有必要在理念整合、機構整合的基礎上，加強對生產流程的整合，提高綜合管理水平。

在生產流程方面，需要明確陽光的長遠發展戰略。如經營部門與采編部門之間的統籌和協調，采編各部門之間的統籌與協調，在媒介集團中還有各媒介之間的統籌協調等，都需要在流程設置上進行周密的籌劃部署，監管控制。

在公司資源利用方面，需要反思陽光到底擁有什么。媒體資源包含的內容極其豐富，有環境資源（地區、文化、制度等）、內部資源（載體、人才、設備、資金等）、信息資源、受眾資源、廣告資源等。這些資源相互聯系、相互轉化。對這些資源的充分開發配置是媒體集團發揮跨媒體優勢的重要實施步驟。不僅以做好若干媒介產品為目標，還要謀求各媒介間的資源共享，建立最佳“產品鏈”。

在發展理念上，要按照媒體產業的規律理清公司理念。媒體整合的理念主要有信息傳播理念與媒體營銷理念兩類。前者涉及對新聞報道專業立場與規律的認識，后者涉及對媒體經濟規律的認識。在媒體生產過程中，新聞采編與廣告經營必須嚴格分開。但在媒體定位與設計上，兩類理念必須整合在一起。由于資本的強勢作用，西方不同媒體兼并后并不強調各個子公司都具備相同的理念。

在公司的機構設置上，楊瀾要簡化媒體集團的行政機構。媒體可以通過機構的合理設置，有效地促進媒體資源的開發配置。由于媒體企業屬于創造性行業，行政機構是關鍵的協調部門，但不宜過于瑣碎。

總而言之，媒體并購擴張的集團化之路，應是一種理性的行為。擁有人、財、物、信息等資源優勢（或是其中某方面的突出優勢）的媒體，可以考慮推行“集團化”。楊瀾目前最需要做的事情是聘請一個精通媒體產業的顧問，理清陽光的發展戰略，對陽光的預期價值目標要清晰、價值判斷要準確。也就是說，陽光“集中”之后才能夠實現資源的優化配置。