商學院

華威商學院

員工就是力量

無論哪個人事經理說“員工是我們最有價值的資產”這樣的話時，員工們一般都是一笑了之。因為在現實中，幾乎沒有哪個企業把他們當一回事。太多的員工感到他們的才能被低估了，甚至根本就沒有被認識到。亨利·福特曾說，他只需要雇用那些“手”就行了——他認為他的工人在進工廠大門時，就沒有帶上他們的大腦。此后，很多企業繼續著這條思路。看來，在事實和理想之間，鴻溝是巨大的。

也許，在競爭性團隊中，人力資源并不是一個組織的唯一資產，至少不是最重要的資產。但是，無論多大規模的組織，都必須保持這樣的意識:員工所具有的技能和被雇用的方式，會與他們的表現形成巨大的反差。對于企業來說，問題并不在于他們沒有意識到影響員工技能的因素，而在于他們不能為員工技能的細微差別設計標準的、可控制的管理系統。管理層最終會發現，他們無法把員工當作資產，因為他們缺乏允許員工完善傳達自己理念的工具。

現在，一些公司已經設計了一套行之有效的方法，以使員工的技能更能突出地表現出來，也由此為公司帶來了更多的價值。這些方法的設計取決于企業所面對的業務類型。比如，對于高科技企業，其真正的困難在于如何挑選既通曉技術，又熟知營銷的人才出任管理者。而對于一些大型的零售企業，則更加強調要充分地理解員工的心態和道德感會影響其服務質量等問題。因此面對不同的問題，企業必須提出不同的解決辦法。

此外，還有些企業致力于建設人才技能基地。這類企業的管理層，將注意力主要集中在確認他們的員工是否具備企業所需的技能。比如城市公司的高層經理就坦然承認，公司的表現取決于各分部的經理所具有的才能。

充分認識員工的價值，并建立一種有效地管理這種價值的機制，管理者很快就會感慨道:員工就是力量。

作者Harry Scarbrough 為華威商學院ESRC的主任

麻省理工學院斯隆管理學院

如何激活戰略的想像力

在過去的20年里，事實充分表明了一點:企業必須有足夠的辦法去實現更多的創新、更大的靈活性和更充分的準備。雖然大多數企業開創的戰略都包含了術語、模型和技術，以及企業自創的個性化實踐等方方面面;但是人們還是把戰略僅僅引申為計算和分析，極力避免通過激發想像力來賦予其生命力。因此，企業的領導者必須從三個至關重要的方面來改變他們的戰略實施方式，盡管它們也許是違反直覺的。

強化主觀性，弱化普遍性。戰略通常被冠以理性的分析，戰略的術語、工具和實踐也使戰略變得更具普遍性，而不是一個企業決策者的獨特想法。要想創造出具有震撼效應的戰略，領導者必須創造一種能夠超越純粹客觀現實的、使戰略得以實現的文化，這樣會賦予人們一種直覺的、主觀的想像力，使得人們能夠更深刻地洞察戰略，并能更敏銳地實施戰略。

探索提高洞察力的新方式。20世紀60年代，戰略家們僅僅依賴于抽象圖表等傳統方式來傳達公司戰略的實質。現在，我和我的同事們更多地使用心理學方法幫助管理層去感受不同的商業挑戰。通過一種精心設計的指導過程來啟發人們:公司的三維競爭態勢圖會刺激他們按照新的方式理解過去熟知的東西，甚至會激發出他們完全不同于以往的新思路。鼓勵這種實踐的領導者，能夠顯著地推動戰略的發展，提高戰略的形象化程度，從而增進人們對戰略的認識和理解。

創新制定戰略的環境。無論是否在現場，你都能夠想到，制定戰略總是和一間有筆記本電腦、投影儀、視頻設備，以及飄著濃咖啡香味的會議室相關聯。然而，讓人熟悉的會議室并不是激發人們想像力的好地方。通常經過一系列的艱苦努力之后，人們會靈感突至，產生突破性的思想。想像力存在于我們無意識的瞬間:修理廠的一瞥、招待處的閑聊。領導者應該鼓勵戰略家們打破傳統的戰略制定框架，從而使他們在自己、工作和團隊之間建立新的聯系。

作者Johan Roos為麻省理工學院斯隆管理學院的教授，戰略管理思想和實踐方面的專家

沃頓商學院

為何并購會流于失敗

隨著最近PG和吉列、SBC和ATT等一系列并購浮出水面，人們對這類并購最常提出的問題是:一個公司在并購之后，如何才能獲得成功？畢竟，很多并購最終并沒有增加公司的價值，甚至還引發了嚴重的危機。研究表明，并購的長期結果，其失敗的可能性約為50％－80％。

公司并購是為了增強公司的經濟實力，但是更為重要的問題在于公司是否因此獲得了競爭優勢。事實上，即使那些可接受的數據也表明了一點:多數并購并未解決上述問題。

那些面臨并購的公司經常遇到的問題有:缺乏戰略動機、超額償付，以及諸如一項特殊的技術漸漸過時等意外事件。除了這些極端的例子之外，許多分析家認為，并購企業的文化沖突是并購之后兩個企業一體化的最明顯障礙。企業文化的融合固然非常重要，但是當并購因其他原因失敗的時候，它通常又成為借口。

此外，失去優秀的員工也是并購的又一綜合癥。一個企業并購另一個企業，實際上也是人才的買賣，并購雙方必須意識到已有的潛規則。被收購企業的員工善后工作非常重要，這也是并購成功或失敗的關鍵。比如，公司可以幫助這些員工尋找新的職業，提供可接受的買斷協議。成功的并購需要創造一個好的氛圍，那些優秀的員工會因為待遇過差而走人。很多員工擔心，在新的企業中會失去自己的位置。如果企業對此沒有充分的準備，還是不要匆忙并購為好。

最后，客戶也需要特別注意。必須保持與客戶的聯系，需要讓客戶知道公司的并購意向。有一個值得關注的例子:硅谷的兩家高科技企業達成一項并購協議，他們的最大客戶都是IBM。可是當并購協議公布于眾之后，IBM即終止了與它們的業務。IBM認為它們有權知道為何這個巨變沒有事先被告知。讓銷售部門與所有的客戶保持緊密的聯系和良好的溝通，使客戶了解公司的并購會對他們的前景產生什么影響。

作者Martin Sikora為沃頓商學院管理學教授

倫敦商學院

創新的誤區

在一些大型組織中，創新并沒有得到更多的關注，因為要想真正加強一個組織的創新能力，得花上三五年的時間，這是很艱難的。假如 CEO 通常的任期不過三四年，那他為什么要關心創新呢？用重組來改變業績，或者做一筆大交易，要比對公司進行切切實實的改造容易得多。因此，關于創新，有很多誤區。

首先，很多人認為創新往往意味著冒險。然而星巴克（Starbucks）卻能讓客戶為咖啡提前買單。在此之前，食品飲料行業中還沒有人曾想到讓人們用借記卡提前幾周付款，而這樣做肯定沒有風險。這里面的技術是眾所周知的。你可以先在兩三個店嘗試，然后再一路鋪開。這就是所有別的公司能從星巴克學到的東西。

第二個誤區是認為創新主要是與產品有關。過去在硅谷，大多數人沒有把微軟（Microsoft）當作一家創新企業，因為他們是從產品的角度看問題。然而，微軟的商業模式正是 20 世紀意義最為深遠的商業創新之一，它率先把規模經濟用于軟件生產。商業模式的每一個組成部分都有創新的空間。

第三個誤區同樣有害，即認為創新就是偉大的創意。當然，你會希望得到一種創意，并且具有改造你的核心業務的威力。沒有一個創意一開始就價值上十億美元，但大公司往往一上來就想要個十億美元的創意。設想一下，在 eBay 剛6個月大的時候，有人就問: “你是不是有值十億美元的創意？”肯定沒有人能回答這樣的問題。所以，我們得進行許多低成本的試驗，需要許許多多兩萬美元和十萬美元的試驗。

還有一個誤區就是認為創新僅與銷售收入有關。如果回顧一下這幾年來許多影響深遠的商業模式創新，你就能看到許多公司是專注于成本結構上的大幅度改變。捷藍航空公司（JetBlue）和沃爾瑪（Wal-Mart）就是這方面的佼佼者。

作者Gary Hamel為倫敦商學院戰略管理客座教授，戰略和創新方面的咨詢專家