讓危機逆轉

危機發生，同時也給了企業一次品牌創新、品牌重塑和重新審視企業產品線的機會。

當企業和品牌遭遇了消費者的不信任，危機公關是企業避免事態擴大化、挽回消費者對品牌信任的最關鍵的步驟。

環球公共關系公司副總經理遲筱焱強調：“企業需要力爭將事件控制在局部，避免危機禍及公司其他品牌或者本品牌其他分公司（子公司）的產品。例如，雀巢奶粉出現的問題，不要讓它影響了消費者對雀巢咖啡的信任；光明牛奶鄭州分公司發生了問題，企業需要避免其他地區的光明牛奶遭受不信任。”

嘉利公關資深顧問王世永認為，危機過后企業需要做的工作，首先應該從內部做起，對內部進行一個重新的檢查和內審，總結經驗和教訓，做內部體系和機制的修補。然后可以通過第三方做一些外部的調研，評估這次危機事件對公司和品牌造成的損失、公眾對公司和品牌態度的改變，衡量企業可以采取什么樣的方式去彌補已造成的損失，恢復公眾對公司和品牌的信任。

“在危機過程中，很多企業最容易犯的一個錯誤是太過警覺和自我保護，無法形成和外界，尤其是媒體和公眾進行開放與透明的溝通。過度的自我保護容易喪失獲得大眾信任的機會。同時，過度的自我保護使得企業與外界溝通的話語顯得生硬，缺乏人性化的關懷。”王世永說，“以光明為例，光明在出現危機時所犯的最大錯誤，是他們缺少對消費者的關懷，他不在意消費者，不關心消費者的感受。他的發言讓人感覺生硬，沒有任何讓人覺察到對消費者關心的信息。”

“需要堅持的一個原則是：從開放的角度和透明的角度去和媒體、和大眾溝通。另外，還應該繼續堅持很高的道德標準，繼續采用負責任的做法，只有這樣，才能重新挽回消費者的信任。”在中國人的心目中，人們信奉“聽其言觀其行”，危機傳播的高峰期已經過去了，作為“聽其言”的階段已經結束，接下來是“觀其行”，“雀巢不會死亡，光明也有活下去的可能性，主要取決于他們怎么做。” 王世永說。

遲筱炎進一步指出，危機發生后，企業需要品牌創新，甚至是更換品牌。“在危機過后的品牌重塑過程中，可以通過增加透明度，通過管理上的改進、技術的進步、人才的引進等，保證產品的質量，用以向媒體和公眾展示企業革新的勇氣和決心，通過產品的創新重新獲得公眾的信任。”

眾所周知，單一品牌策略最大的風險在于一旦品牌遭受危機，禍及企業的全部產品線。光明牛奶危機，酸奶和其他奶制品受到株連；雀巢奶粉危機，雀巢咖啡的形象難免要在消費者心中打個折扣。所以更換品牌是遭遇危機的企業可以采取的一種自救策略。

最近有媒體報道了光明牛奶的曲線自救：光明牛奶加大了其旗下的達能奶制品的上市量，用以填補光明受損后的市場空缺，這是面對蒙牛和伊利趁勢吞噬光明市場份額，光明借助達能產品打的一場曲線自救戰。

內部營銷—攘外必先安內

企業員工同舟共濟才能渡過危機，企業在危機中更要挽留住銷售人員，而且還要留人留心。

處于危機中的公司受到強大的外部風暴的襲擊，內部難免人心惶惶！俗話說“攘外先安內”，解決之道管理顧問有限公司董事長劉巖松認為：“坦白告訴內部員工，公司準備采取什么樣的處理辦法，涉及到的相關人員是培訓還是放假還是停職都有一個明確公平的處理意見。首先領導要認錯，其次要馬上處理相關責任人，該整頓的整頓該改善的改善。Tell the Truth！就是所謂的危機處理三T原則。將真實的情況捂住是最愚蠢的做法。”

1．銷售人員：留人留心

銷售人員常年奮戰在市場一線，直接面對各種客戶和消費者，為公司直接貢獻銷量和利潤，也最了解市場信息。企業對外作戰還要大大地倚重這些人員。眾所周知，銷售人員也是流動性最強的一個群體，他們的收入中很大一個組成部分是銷售獎金和提成。銷售人員的底薪本來就不高，品牌的銷量和回款不好，會導致銷售人員收入的直線下降。根據市場一線的消息，光明危機發生后，一線的銷售人員人心浮動，紛紛要另找出路。這個時候，企業要考慮是否有必要給銷售人員額外的補貼來彌補其損失，留住他們。

資深營銷專家史賢龍認為，沒有必要給銷售人員實行額外補貼，要靠企業文化和領導人的魅力來維持，另外企業發生危機時所有的員工都要同舟共濟，這是其職業操守的問題。企業在這個時候要挽留住銷售人員，特別是地區一級以上的銷售經理，留人留心。

這個級別的銷售經理一方面有公司給予的比較豐厚的出差補貼，其本身的底薪要相對好些，他們想在工作崗位上做出業績，提升自己的渴望甚至比獲取高的薪酬還要高。此時企業要保持銷售人員的差旅補貼標準，另外將一些在危機中能利用其平時積累的客情和扎實的市場工作來防止銷售急劇下滑的銷售經理委以更重要的職位，如原來做地區的提升做省區，省區提做大區，將那些做得不好的，毫不留情地清除，留出位子給能者。

適當的調整會給一線的銷售人員以新的壓力，從而避免其因為銷售停滯而灰心喪志。不過這種調整要做充分的說明和溝通，避免引起“內部大清洗的恐慌”。這些人員是將來“恢復舊山河”的骨干力量。

2．售后服務人員：把他們當顧客看待

在危機情況下，售后服務人員，特別是危機處理接線人員要接受大量的顧客和客戶的投訴，其工作量是平時的數倍，盡管臨時增派了不少人過來支援，不過其工作量還是很大。大量繁復的類似投訴問題和解答讓他們不勝其煩，如在光明事件中其退貨熱線就經常打通了沒有人接聽。而這些人員的言行舉動直接關系到公司的形象和危機處理的效果。公司要把這些服務人員當成自己的顧客和上帝來對待，耐心聽取他們的傾訴，盡可能用自動解答程序來替代一些同樣的投訴，給予更多的人性化關懷！只有他們覺得滿意了才能以良好的狀態來“笑迎客戶”。內部人心穩定就能同撐風雨之舟！

渠道—“拴住”經銷商

實力雄厚的經銷商一般不會放棄知名品牌的經銷權。在危機中，廠商如果能保證經銷商不蒙受損失、維持經銷商的信心，就能有效地“拴住”經銷商。

經銷商在危機中遭受了不少的損失，他們會不會因此與廠家“割袍”，以示“恩斷意決”？

不凡帝范梅勒糖果（中國）有限公司前銷售經理賀志勇斷然地對記者說：“經銷商不會輕易把經銷權給放棄掉的，畢竟知名品牌的經銷權也不是那么輕易得到的。”資深營銷經理人陳小龍也認同：“一般來說，當危機來臨的時候，經銷商都會觀察一段時間，不會立即把貨退回去給公司，那種非常沖動的經銷商，當企業危機過去的時候，他自己的損失是最大的，企業也不會再和這樣的經銷商合作，這些一般都是些沒有實力的經銷商。”

浙江商源食品飲料公司企劃總監宋恩慶的話代表了經銷商的心聲：“作為經銷商來講，其下面的產品非常多，其靠的是網絡來生存而不是某個產品。基于以前的良好的合作關系，只要廠家遵守承諾，該退貨的退貨，該賠償的賠償，經銷商都會和廠家同舟共濟的。只要廠家向經銷商傳達的信息是積極主動的，而沒有達到企業破產的地步，經銷商一般沒有理由不配合廠家的種種要求。”

根據調查，跨國公司和國內知名企業在選經銷商的時候都會選擇當地最大的或者經營理念比較先進、開拓市場比較賣力的經銷商來做。知名品牌能夠為代理商提供規范的人員培訓、信息化建設的補貼、成熟的市場開拓方式指導、足夠的業務員、導購員配備、物流和分銷補貼、充足的終端促銷投入等。

因此實力雄厚的經銷商，一般不會放棄大廠家給予的經銷權。但危機中的產品肯定賣不動的，經銷商只能是賣多少算多少，絕對不會壓貨。

陳小龍認為廠家要能更好地“拴住”經銷商，使得他們心甘情愿地和企業同舟共濟，要做好下面幾點。

首先是處理相應的退貨問題，承諾做好善后工作，負責因為危機帶來的一切損失，企業的承受能力一般是強過經銷商的，如果自己的產品確實是被冤枉的，也要攜帶相關的證明來表明自己的產品是沒有問題的！”

其次跟經銷商一起“憶苦思甜”，希望以前的愉快合作不要因為暫時的困難而中斷，希望經銷商能同廠家同舟共濟，同時給經銷商描繪更加美好的前景。發動銷售人員發揮其平時積累的客情關系，讓經銷商維持一定的進貨量。給予更為優厚的進貨折扣，如進XX件貨送XX（可以是貨也可以是廠家的別的產品）、開箱有獎（紅包）、陳列展示活動獎勵等。加大其他非危機旋渦中的產品的推廣力度，彌補因危機產品而帶來銷量損失。

終端促銷—消費者，別跑

危機來臨，是加大促銷力度顯示企業實力，還是平靜等待風平浪靜？一切都要從品牌角度來考慮。

危機中的產品還要不要做消費者促銷？資深營銷經理人陳小龍認為:“當企業危機來臨的時候，（危機中的產品）最好是不要做促銷，因為這樣更容易使消費者覺得你的產品有問題，應該是平靜地等待危機的過去。企業應該在這個期間，做好危機公關的工作，銷售（促銷）那邊暫時不要動。”很多一線的銷售經理都認為現在最主要的是公司做好公關，促銷做了也白做，沒有消費者買你的賬。

劉巖松認為危機中企業要做的首要的就是通過“促銷”來達到跟消費者的溝通：“對消費者明確告之哪些是不合格產品的已經怎么處理了，哪些是合格產品的讓大家公開鑒別，并通過傳媒將鑒別方法告訴公眾，顯示出企業的底氣！”

資深營銷咨詢專家史賢龍分析道：“危機后企業到底要不要做促銷取決于企業對促銷風險的評估。分兩種情況：一是已經證實確實有問題、肯定是不能再賣給消費者了的產品，那不能再促銷了。不然即使賣出去了也要退貨，賣得越多回收越多。二是企業覺得所謂的‘危機產品’完全沒有質量問題的，則要發動最大的力量來促銷，一方面拉住忠誠消費者、應對對手的市場搶奪，另一個方面向終端和流通顯示企業的‘底氣’—我產品是沒有問題的，不然我為什么要那么大力氣地促銷而不是偃旗息鼓等著退市？ ”

大家一致的看法是，企業要加大非危機產品的促銷力度，彌補危機產品所造成的銷售下滑。營銷專家俞雷就注意到，雀巢在碘超標事件后就完全冷卻奶粉，重點做咖啡產品的促銷。有的產品是在局部地區發生危機，那么在其他保證不出問題的區域也要加大促銷力度，拉升那個區域的銷售，“墻內損失墻外補”。

同時，俞雷提到另一個很重要的方面：“品牌延伸程度的大小直接影響到消費者對非危機產品的認知，從而影響到促銷的效果。”

史賢龍認為消費者促銷首要達到：“告之消費者產品是沒有問題的，增加現場的說服力”之目的，其次才是促進銷售和狙擊競爭對手之目的。

聲音：把危機變成機會

“我們員工表現出對企業的信任，我們經銷商對光明的信任，是我們戰勝危機的基礎，是我勇敢堅定的力量。自始至終，員工一直沒有相信光明會有變質奶回收利用的事。我真的很感謝他們。在遇到有些商家要求撤柜的時候，我們的銷售員一直努力溝通、說服，即使在最困難的時刻，我們的產品堅持在貨架上，我們的產品排面堅守著，我們的導購在介紹著，我真的為員工的真誠堅定所感動。那些日子每天晚上我用電話和郵件和我們的總經理溝通、交流、鼓勵，我到一線和經銷商、銷售經理交流，看到聽到他們嘶啞的聲音，銷售的壓力，我真的很心痛。我在寫給員工的信中說道，收到你們一封封的Email，讀著你們一條條的短消息，聽到你們一個個電話，那滾燙的語言，熾熱的真情，讓我感動和流淚。所以我現在最大的心愿是要把壓力變成動力，盡快把危機變成機會。”

王佳芬 光明乳業董事長兼總經理

危機下的終端操作指南：

1．在貨架、展示臺掛上國家部門的相關證明、第三方機構的認證等證明產品是完全沒有問題的，借別人之口為自己正名。

2．拉大貨架陳列面，保證產品按照集中、垂直等原則陳列，在商場里沒有良好的陳列根本吸引不了顧客的沖動購買。危機時刻更要加大這種沖擊力。

3．生動化陳列：貨架上掛有企業LOGO的插卡、價格標簽等；在商場中間或者收銀臺旁邊建標有企業和產品LOGO的陳列展示臺/架，給消費者“品牌依然興旺”的感覺。雀巢公司的展示臺在賣場里到處都是，即使它的個別產品出問題了，還是給消費者無處不在的感覺。無聲的溝通，令消費者無處可逃！

4．利用合作伙伴的陳列位置陳列銷售，減少消費者的抗拒心理。如雀巢的冰爽茶由于是和可口可樂合作的一個東西，其產品通過可口可樂的展臺來展示和售賣，消費者就沒有那么敏感。

5．多種形式的促銷。如買XX贈XX、特價、抽獎等方式，鼓勵忠誠消費者和貪便宜消費者多購買，占據其冰箱空間，讓其一段時間內不再購買，讓競爭對手“無客可搶”。在做這些活動的時候要爭取端架堆頭快訊等支持，并做好價格標簽和堆頭陳列的落實到位。

6．人員促銷。經過專門培訓的促銷人員應該起到解釋真相說服消費者的作用，還應該維護好貨架的陳列和促銷活動的到位如貼卡、堆頭、端架、價格標簽、圍畫、海報、快訊等該掛的掛該貼的貼，保證促銷效果。