科龍何以大難臨頭？

從產業整合的思路，到品牌運作的手法，顧雛軍收購科龍之后的一系列戰略判斷都非常值得檢討

由于對科龍缺乏信心，目前銀行已經不再給科龍放貸，經銷商已經不愿意打款訂貨，而供應商則已要求現款現貨，大部分生產線不得不陷入停頓。科龍順德工廠甚至已經出現被拖欠貨款的供應商上門追討的景象。反映到市場上，經銷商現在已經不敢銷售科龍產品，擔心未來的售后出現問題。從收購科龍開始，顧雛軍名聲大振，到今天格林柯爾及其科龍可謂冰火兩重天，陷入了最艱難的時候。到底是什么導致了科龍陷入了如此的境界？

產業整合之誤

顧雛軍的思維可能停留在“大工廠”時代，更準確地說是“出貨量”經濟，彼時產業主要特征是產業話語權掌握在制造環節。但隨著產品同質化和結構性產能過剩已經成為業界常態，企業單純通過出貨量贏得行業定價權的基礎已經不復存在了。

顧雛軍多次表示：“我們收購科龍的最大目標就是希望以科龍和格林柯爾聯手，使科龍公司以內向型為主轉為外向型為主。” 越來越強勁的外銷增長形勢成為他向人解釋的新的說詞。這使顧雛軍的冰箱產業整合更為可疑。

揚州經濟開發區占地大約1100畝的華東科龍科技產業園更加印證了這一點。這是號稱以出口為主的大型冰箱和冷柜生產基地，一塊介紹產業園的巨大標志牌上寫著：總投資額為4億美元，年產360萬臺。2001年收購科龍電器后不久，顧雛軍即分別以科龍電器和他私人控股的廣東格林柯爾為平臺展開了對江西齊洛瓦、吉林吉諾爾冰箱廠、上海上菱電器的兩條冰箱生產線、遠東阿里斯頓全部生產線、杭州西泠集團及美菱電器、南京伯樂等制冷企業的大規模收購，并同期投建了科龍南昌工業園及揚州科龍生產基地，后兩項的總投資高達5.1億美元。美菱收購完成后，顧雛軍才如釋重負地對外宣稱其制冷帝國計劃：通過收購打造全世界最大的冰箱企業。顧雛軍直言在其收購生涯中壓力最大、最耗心力的是對美菱的收購。如此，格林柯爾旗下的冰箱產業以年產能1300萬臺迅速攀升至世界第一位。根據卓躍咨詢的研究認為，格林柯爾旗下的冰箱業務在國內市場的影響力依然極其有限，很多整合還在進行中，近一兩年內還不會有明顯效果。

目前冰箱產業的市場份額基本由三家企業占據，海爾冰箱約占25%，新飛冰箱約占10%，而格林柯爾旗下的四大品牌（科龍、容聲、美菱、康拜恩）約占20%。高居世界第一位、以整合者自居的科龍對上游原材料供應商、下游渠道商，以及競爭對手海爾、新飛的主導性還根本沒有顯現。不過顧雛軍可能本來也沒有將所謂“整合”的重心放在國內。從科龍電器2003年、2004年年報數據中可以略窺一二：2003年其外銷業務收入比上年大幅上升146.4%，而2004年海外市場營收高達34.48億人民幣，全部來自于代工，比去年同期增長近90%，同期國內市場營收約49.87億，增幅僅為15.22%。同樣，美菱電器2004年年報也顯示，冰箱銷量較上一年增長20.6%，其中出口同比增長63.2%。盡管這些數據的真實性目前被質疑，但不論真假都可看出顧氏有意將科龍營收增長重心置于海外的架構。顧雛軍多次對外闡述其產業整合幾大手段：擴張產能、降低成本、提升技術、品牌大面積轉向低端。在海外策略上，顧雛軍明確宣布在海外不做品牌，目的是不與代工客戶形成競爭沖突，他曾說，“科龍正同世界最大制冷企業美泰克、GE、伊萊克斯、惠而浦等公司進行戰略合作，而不是強推自有品牌。

壓縮成本在科龍幾乎上升到了戰略高度。顧雛軍堅持“只有降低成本，產品才能獲得較大降價空間及更強市場競爭力”，并始終認為成本策略是民企整合國企的主要優勢，據國務院信息研究中心的一份調查顯示，在整合進行一年后，科龍冰箱產品的單臺成本比去年同期降低約14%，而空調降幅高達25%。基于如此大幅度的成本壓縮能力，科龍迅速成為業內價格戰的主導者，而科龍電器下除科龍外的兩大品牌，亦開始全面轉向中低端或低端。與此同時顧雛軍還專門創建了主打價格戰的新品牌“康拜恩”。

代工應該并非科龍的終點站。我們能大致勾勒出顧雛軍的產業夢路徑，那就是先構建家電企業的代工能力，并憑借代工積累最終完成“對國際品牌的反收購”。

制造企業競爭已經從單純的同業競爭延伸到了各產業環節間競爭，對中國傳統制造企業來講關鍵是如何把產能優勢轉變為制定行業標準的話語權。2004年，科龍的存貨規模已經突破了30億元，其中尤為搶眼的是產成品存貨為17.7億元，較2003年一舉上升5億元。這或許就是“出貨量”經濟思維下的蛋，而它加大了科龍的經營風險。科龍電器董事會在2004年年報中稱，之所以當年出現虧損，和2004年年末對存貨的可變現凈值進行重估有關系。據董事會稱，在德勤要求下，對估計可變現凈值低于成本的存貨計提存貨跌價準備，令存貨跌價撥備增加約4141萬元。當被顧雛軍納入囊中的科龍、美菱弱化了曾有的品牌夢想，在顧氏的戰略指引下亦步亦趨地走上代工之路之時，另一方面，顧雛軍對旗下上市公司業績的打造也表現出超強的控制能力，比如收購當年巨虧，次年則大幅盈利。其意圖，據郎咸平公開的分析，是“為進一步資本運作留出騰挪的空間。”

品牌之亂

顧雛軍及其領導的多品牌和并購戰略說明，一是我們的企業愿意按照原來的慣性去操作自己的企業，二我們的企業還是吃軟不吃硬，不愿意去努力做產品，愿意在推廣層面玩些花拳秀腿。須知道，這樣的東西不可能帶給企業根本的發展動力。

科龍公司在2002年推出了自己面向低端電器產品的品牌康拜恩，隨后在2003年又并購美菱、威力等多個品牌。從企業的具體情況看，這種并購品牌策略并沒有成功之處，反而還顯得有些多余。因為，一個企業的競爭力不在你擁有多少品牌，而在于擁有多少有競爭力的產品，品牌僅僅是一種手段。

從市場的沉淀反饋看，科龍系的科龍、華寶、容聲、美菱四個品牌沒有個性差異，也沒有高端與低端的區分，如果非要說有的話，也是企業自己的對自己品牌的區分，完全不是市場對品牌的區分，雖然科龍系品牌經過多輪專家的拿捏，總未見這些品牌的核心戰略有什么根本的變化，在市場上也沒留下多少差異化的印記。

要用低價格去沖擊市場科龍完全可以找自己原有的任何一個品牌降低價格就可以，而不需要重新推廣一個新的品牌，而推廣一個新的品牌不如做一個向上走的品牌，這樣對企業的品牌群發展是最有益的，高端的拉動是明顯的。

科龍把康拜恩定位低端實際上選擇了下行的方向，這對企業的發展短期看是有利的但是長期看是沒有利的。

所以真正要做企業的必須扎實地做技術、做產品，從高端上尋求突破。所以，康拜恩帶給科龍的可能是短期的成功與長遠的失敗。所以，我認為把康拜恩作為一個高端品牌來推廣更科學。難道科龍還要再過一段時間再推出一個高端的科龍子品牌嗎？再回頭看看吧，科龍系的品牌全都老化了。

前途未卜

經營業績大變臉的科龍的未來，無疑將更加艱難，放棄了智能化家電戰略而改打航天牌更增添了變數，而渠道、品牌的種種不確定性更加劇了科龍的困難。資本市場是無情的，科龍的明天在哪里，誰將帶領科龍走出巨額虧損的泥潭？

通過科龍及其格林柯爾目前的現狀，我們可以發現，自從格林柯爾入主后，科龍股票價格一路下滑，如今已不足3元，跌破凈資產。美菱、亞星客車等股票也基本是一路下跌。

投資這些不但意味著在資本市場血本無歸，就是基本的分紅也沒有過一次，這實在不能讓投資者容忍。而業績平平的科龍由于無法達到規定的融資條件，目前已經很難在資本市場獲得再融資的可能，喪失了“造血功能”這個格林柯爾保留科龍的最后理由，讓我們不由為科龍的前途擔憂。

經過了多年發展，從激烈的競爭走向平衡的國內家電行業，已經進入了行業并購的高峰期。家電行業必將從原來的平衡走向失衡，再走向新的平衡。

中國家電業已經步入后戰國時代，從這個角度來考慮，兼備國際化、產業化和資本化的TCL收購奄奄一息的科龍應該是個不錯的選擇。而科龍電器目前在海外有GE、伊萊克斯、惠而浦等戰略合作伙伴穩定的OEM定單也是TCL垂涎的，基于這種考慮，已經同湯姆遜、阿爾卡特和東芝有合作的TCL也會是科龍電器的一個潛在并購者，一旦成功收購科龍，將讓TCL在自己國際化的道路上行走得更加矯健。

而以科龍電器的經營狀況，如果出售，價格自然不會很高，TCL如果充分施展財務手段，不久的將來當聽到科龍品牌以一元錢轉讓的消息，也不要過分驚訝。

顧雛軍

資本玩家還是產業整合高手？

顧雛軍，順德格林柯爾企業發展有限公司和格林柯爾制冷劑（中國）有限公司董事長，格林柯爾科技控股有限公司董事會主席兼總裁。

2002年3月，顧雛軍通過順德格林柯爾，以3.48億元收購了科龍電器20.6%的股權。2003年5月，顧雛軍再次通過順德格林柯爾，以2.07億元收購了美菱電器(000521.SZ)20.03%的股權。

從顧雛軍收購科龍開始，業界就一直懷疑顧是真心經營企業還是在玩資本運作。在完成對美菱的收購后，志得意滿的顧雛軍開始反擊這一質疑，推出了他的“整合制冷產業鏈”思路。

科龍危機

引發此次科龍危機的最初導火索在于，經過持續兩年盈利逾億元后，4月29日，科龍電器正式公布了虧損達6000萬元的2004年年報，同時被審計師出具“有保留意見”的審計報告。接著，證監會直接進駐調查科龍電器，現任的德勤決定將不再繼續接受公司的聘請擔任審計師。業界普遍認為，科龍的問題“很可能是大股東顧雛軍虛構科龍業績，以及私自挪用科龍資金用于格林柯爾系的收購”。而近期，隨著證監會調查科龍電器即將結束，關于科龍的傳言又多了起來。“停產”、“并購”、“求救”、“甩賣”等一連串的傳聞和新聞一時間多了起來。