總經理如何念好“理財經”

“產品的價值在運營中創造，在市場中實現；而企業的利潤在市場中創造，在理財中實現”，這句至理名言是每一個總經理不可忽略的要義

在中國有一個默認的條款，那就是董事長制定戰略，總經理執行戰略，或者叫做管理戰略。戰略管理的重點不外乎對戰略依托的管理，也就是企業的財務、市場、人事和運營的管理。在這個過程中，企業財務的重要性不言自喻。因為企業的核心說到底不過是資本投入與價值產出。所以一個總經理只有管理好財務，才能保證企業盈利。“產品的價值在運營中創造，在市場中實現；而企業的利潤在市場中創造，在理財中實現”，這句至理名言是每一個總經理不可忽略的要義。

企業的利潤從某種意義上來說始于理財，又要在理財中結束一個個周期。對于總經理來說，往往抓好理財，就成為管理好企業的關鍵。但是理財與市場、運營和人事又迥然不同，用一個典型的湖南老總的話說：“理財是細活兒，搞不贏。”

對于大多數企業老總來說，企業理財確實是一本難念的經。這不僅在于理財涉及很多數據，還在于理財遵循著一定的規則，而這些規則又往往艱澀難懂。但是拋開會計法自身艱難晦澀的缺陷，我們是否能夠找到一條輕松理財的捷徑呢？

其實，總經理理財遠不需要會計理財那么復雜，關鍵在于“辟其要，而謀其本”。

決策導向

對于總經理來說，理財就是決策。但是實際操作中，理財又是決策的信息輸入。總經理的決策所需要的信息中，最重要的信息就是財務信息。財務信息作為企業的量化素描，直接反映著企業的各方面能力，這對于企業的決策是至關重要的。

在接觸到系統化的理財培訓之前，王總一直都不相信企業決策是這樣的理性過程。“以前我是靠膽大創業成功了，但現在是憑借心細保持企業不敗。”

王總每個月開工作會議之前都要向財務部索要財務數據。但是一度的理想化讓他吃到了很多苦頭。剛從商學院讀完EMBA之后，帶著滿腔豪情回到工作崗位上，以為自己無所不能，所以每個月都要向財務部索要全部的信息。但是繁瑣的會計報表和瑣碎的信息讓他很快地陷入信息疲勞。好在在導師的點撥下，他才知道自己犯了一個巨大的錯誤：總經理做了財務經理的活兒。所以，他很快通過導師和同學們的指導，結合企業實踐，開出了他自己所需要的信息清單。經過兩年的磨合，他的信息清單已經和決策結合得天衣無縫。

說起總經理財務管理，王總的經驗是： “不要為了省時間而忽略了數字，也不要為了數字而浪費了時間。”

一般來說，總經理所需要的決策數據應該包括以下幾個方面。但是具體的企業在具體的階段以及具體的決策之前，所需要的數據類別可能要作相應的調整。

企業的規模數據：資產、資本、股權結構、流動資產、銷售額

企業的總資產代表著企業在行業中所占有的資源，而資本代表著企業的核心控制權。流動資產則是企業的膨脹能力。無論是市場規模膨脹，還是產量規模膨脹。

企業的盈利數據：毛利潤、凈利潤、成本清單、所得稅

企業的盈利是企業增加資本的根本途徑。只有盈利的企業，其核心控制權才不會在企業成長中逐漸喪失。毛利潤代表著企業的市場能力，而凈利潤同時體現著企業的管理能力。

企業的風險數據：杠桿、流動比率、重置成本、市盈率等等

企業的杠桿是企業永遠面臨的風險。企業在獲得外來資本的同時，或者喪失一部分控制權，或者承擔債務風險。企業的杠桿比率代表著企業所承載的風險系數。一個企業的杠桿系數越大，那么企業抗風險能力就越差。特別是國家金融緊縮的條件下。

流動比率和速動比率代表企業的支付能力。而重置成本大小則代表著行業外資本進入的可能性。市盈率代表著企業權益所面臨的資本市場風險。

戰略高度

對于企業員工來說，利潤或許是唯一的目標，但是對于總經理來說，其目標應該是企業價值最大化。所以，一個總經理的理財要提升到戰略層次。從戰略的高度來審視企業的財務，才會保證理財的正確方向。

吳總一直不明白企業因何失敗了。與中國大多數第一代企業家一樣，吳總是在市場中成就的英雄。中國改革20年以來，吳總一直在市場中打拼，追求利潤一直是其不變的信仰。但是有一天他突然發現企業和自己同時失去了盈利能力。這種能力的喪失讓企業轟然崩塌，員工離去，信貸抽走，股東撤離。吳總所剩下的，只是自己一臉的茫然。

營銷是企業成長動力的源泉。但是過度營銷就是竭澤而漁。企業不但要保證今天的利潤，還要著眼明天的效益。企業不僅要關注老板的利益，還要關注社會股東甚至是員工的利益。所以，一個可持續的企業應該是追求所有股東利益最大化的企業。盡管這個過程中可能要面臨很多艱難的選擇。

作為一個總經理，在參與理財的時候要著重處理下面幾件事情：

——做出可以創造價值的投資決策

作為一個總經理，在為股東創造價值的時候，最重要的莫過于一個優秀的投資決策。但是一個優秀的投資決策絕非輕易得來。這與改革之初的情況迥然不同。當時的產品投資基本上只存在競爭風險，而沒有市場風險。因為空缺的市場不會拒絕任何一個新的產品。但是目前的市場已經幾近飽和，技術創新已經很難保持得天獨厚，所以在這個時候進行投資決策，拍腦袋的勇氣已經不再適用。

進行客觀地預測、量化地分析不僅是總經理要對自己進行的改進，而且社會資本不會再忽略基本信息而盲目注資。正是在準確量化的基礎上，項目融資才走向前臺，從而使經營風險得以大幅度分化。

——執行可以創造價值的商業決策

如果說投資決策可以讓企業做正確的事，那么好的執行可以保證企業正確地做事。

企業在資本時代的理財已經不再是以前的那種一本賬、幾個表的狀態。企業的理財已經擴展到高杠桿運行的債務融資、多股東決策的上市融資和快節奏成長的企業并購，乃至戰略性轉型的企業業務剝離。在上面的每一個決策中，企業的執行都變得非常復雜。債務意味著企業時刻面臨法院的傳喚，而上市意味著企業時刻面臨決策權的漂移，并購意味著企業時刻面臨管理的整合，而剝離業務則意味著企業要進行大幅度裁員。所以，時至今日，理財決策的執行已經逐漸成為企業的核心任務。

——制定價值分享的激勵機制

總經理作為企業的領導人，激勵員工甚至所有股東是總經理不二的職責。但是隨著時代的進步，人類對自身價值的認同在不斷變化。今天，企業員工已經很難滿足從成本中獲取收益的激勵方式了。與企業一起分享利潤，甚至是股權，成為企業激勵不可回避的趨勢。而對于股東的利潤劃撥則將直接影響企業的資本形象。一個好的總經理，不僅在于善于創造價值，還在于能夠利用企業價值進行合理的激勵。

動態思維

對于李總來說，最近最煩惱的事情莫過于企業的戰略了。由于企業馬上要進行戰略重組，下一步戰略的導向成為了所有股東關注的焦點。但是這恰恰成為了李總的煩惱所在。

企業在成立以來，經歷了20年的風風雨雨，其間的戰略嘗試不可謂不多。但是一直沒有找到與企業接口順暢的戰略思路。倒不如剛創業時，一門心思只想著為企業挖錢的時候，一切來得得心應手。開始研究戰略以后，卻發現戰略始終不合拍。

我們知道，企業的產品具有不同的生命周期。而圍繞在產品周圍的企業模塊也同樣會受到生命周期的影響，這種影響整合起來，就構成了企業的生命周期。企業的生命周期要求企業在不同階段采取不同的理財策略。

這個世界上唯一不變的就是變化。企業的理財也一樣，隨著企業的壽命逐漸走向成熟和衰落，企業的理財策略必須調整重點，從而保證理財的正確方向。

李總無疑犯了很多企業家都翻過的錯誤，那就是想用一個固定的戰略來從一而終地為企業服務。企業在不同階段面臨著不一樣的問題，就必須采取差別化的戰略思路。在不同階段采取相應的理財策略，是總經理理財的核心智慧所在。

整合資源

說起自己的成功經驗，某IT公司老總王先生的話很讓人深思：“其實在做企業的時候，遠沒有風花雪月般的浪漫。只不過是你設計了一個模式，在這個模式中，很多人加入進來而且得到了各自的滿意。”

理財的智慧關鍵在于整合資源。無論是投資也好，融資也好，甚至是利潤的分配，最終都是為了創造或者維持一種規則，從而完成價值的創造與分享。所以，一個企業的理財必須是利于整合資源的，沒有這個能力的理財模式，就不會保證為企業提供持續的成長能力。

一個成熟的企業要動用很多社會資源。這包括銀行的信貸資源，社會基金的投資資源，股市、債市和貨幣市場的游資資源，甚至是政府的補貼和優惠政策資源等等。一個完整的理財體系應該是涵蓋所有這些資源，并且有利于吸收與整合這些資源的。對于總經理來說，把握這樣一套技巧，是保證企業長盛不衰的核心秘密。