東風汽車公司戰略重組從與狼共舞開始

［編者按］“2005全國企業管理創新大會”日前在北京隆重召開。大會表彰了第十一屆全國企業管理現代化創新成果。全國企業管理現代化創新成果審定工作自1990年開始進行，歷屆成果都反映了我國企業在深化改革和加強管理方面取得的最新成就。作為“管理讀本”的《科技智囊》從本期起，將集中力量把我國企業管理現代化創新成果凝結成案例報道，集中反映我國企業管理的主流和趨勢，并配以相關專家的點評，通過管理學專家與企業家的對話，深入剖析其在管理理論與實踐方面的價值點，為廣大企業工作者提供了學習借鑒的寶貴案例，進一步發揮了專業媒體對我國企業管理創新工作的導向及推廣作用。

“破東風”是自己唱出來的

——東風汽車公司戰略重組的背景

盡管東風的當家人苗圩一再強調：東風公司實施戰略重組，是基于市場競爭環境的深刻變化和企業改革發展的客觀要求，立足國情、廠情、放眼長遠，主動做出的戰略抉擇。但回想起當年的情景，人們還是禁不住為重組前的東風的狀況而擔憂——

東風公司原是采取“聚寶”方式，從全國各地調配人才、技術、裝備等資源建設起來的“三線”國有企業，是典型的計劃經濟產物。東風公司在極其艱苦的條件下，在經濟體制轉軌、市場轉型和需要求結構迅速變化的背景下，公司原有體制和產品結構矛盾凸顯，加之地域局限和社會負擔沉重，一度陷入困境。公司經營在1993年達到頂峰后一路下滑，到1998年新一屆領導班子上任時，累計虧損超過5.4億元，連續3個月發不出職工工資。當時美國之音曾預言東風公司5年后將消亡。

面對前所未有的困境，東風公司展開一系列改革調整，于1999年遏制住下滑勢頭，當年實現盈虧持平。2000年實現扭虧為盈，如期完成了國有企業3年脫困的目標。然而，從參與國際競爭、實現可持續發展的高度看，許多制約東風公司生存與發展的深層次問題和矛盾，并沒有從根本上得到解決。

首先是歷史包袱沉重。由于“三線”建設特定條件和背景，東風公司承擔的社會職能和輔業配置相對較多，輔業涉及資產40多億元，職工2萬多人，年費用補貼額3億多元，沉重的包袱，使主業負重，舉步維艱。

其次是產品結構不合理。產品以中型卡車為主，重卡、輕卡發展滯后，轎車品種單一。尤其是轎車技術開發能力嚴重不足，難以快速應變市場。

三是商用車技術、裝備老化。主要生產設備役齡在20年以上的占50.6%，在15年以上的占63.6%。設備的新度系數很低，精度下降，故障頻率增加，能耗和維修費用增大，一些關鍵設備已經成為制約公司生產經營的“瓶頸”，急需更新改造。由于資金矛盾，設備更新、技術進步投入不足，單一商用車維系著約10萬職工工作和生活的十堰基地，前景十分黯淡。

四是人才隊伍不穩定。總部及商用車基地位于鄂西北山區，受地理位置制約，交通、信息閉塞，技術上趨于成熟的骨干人才流失嚴重，對外部人才缺乏吸引力，人才引進十分困難，人才成為公司發展的突出資源矛盾。

要從根本上解決這些矛盾和問題，就必須結合東風公司的實際，立足于長遠，實施戰略重組。

“東風破”是別人逼出來的

——實施戰略重組是順應國際、國內汽車工業發展規律的客觀要求

在經濟全球化不斷加深的背景下，各大跨國汽車公司為增強綜合實力，著眼于全球，實施產業鏈的優化。汽車研發、制造、營銷、服務全價值鏈的動態轉移和資源優化配置在世界范圍展開，相繼發生了戴姆勒—奔馳與克萊斯勒、雷諾與日產、通用與菲亞特、帕卡與達夫、雷諾商用車與沃爾沃、大眾與斯堪尼亞聯合重組等一系列重要事件，資產重組、聯合兼并、全球布局成為世界汽車工業不可抵擋的潮流和發展方向。經過戰略性結構重組，世界汽車工業已經形成“6+3”格局，即6個跨國大集團：通用，戴—克、福特、豐田、大眾和雷諾；3個相對獨立大公司：本田、寶馬和標致—雪鐵龍。汽車工業已經成為無國界的產業，各國汽車工業以資金、技術、管理和市場為紐帶，相互交融，彼此滲透，你中有我，我中有你。

隨著加入世貿組織，發展潛力巨大的中國汽車市場成為各大跨國公司爭奪的熱點。各大跨國汽車公司紛紛搶灘中國，中國汽車工業已經成為世界汽車工業密不可分的重要組成部分。汽車工業是一個典型的資金技術密集型產業，必須以一定經營規模作為發展的基礎。中國汽車企業無論從規模上、還是資本技術實力上，與跨國公司都存在較大差距。而且按照中國“入世”承諾，要逐步開放汽車市場，降低進口關稅。因此，在對外開放新的歷史條件下，中國汽車企業不可能置身度外，閉門造車，應當在世界汽車工業中爭取自己應有的一席之地。與其被動地被跨國公司兼并重組，不如興利抑弊，發揮中國汽車企業的比較優勢，積極主動地參與到世界汽車產業的分工重組之中。更為關鍵的是通過主動與跨國公司進行合作，從戰略上可以把外方的進入引導到國有企業產權缺席改革上，推動戰略重組，促進產品結構調整升級，加速老基地改造等，把競爭的壓力變成共贏的動力，謀求“雙贏”，共同發展。

案例

“借雙贏實現跨越式提升

——以與跨國公司合作為契機的戰略重組

根據汽車工業國際國內發展的新形勢，東風公司確立了“融入發展、合作競爭、做強做大、優先做強”的發展戰略。據此，選擇排位居前的跨國公司展開戰略合作，整合汽車業務，主動融入國際汽車工業的分工重組，充分發揮比較優勢，借助與跨國公司的”雙贏”戰略合作，實現競爭力的跨越式提升。

戰略目標是把東風公司建設成為自主開放、可持續發展，具有國際競爭力的汽車工業集團。

基本思路是：引入國際戰略投資者，實施戰略性重組，優先考慮十堰老基地的改造和升級，盤活現有存量資產，優化資源配置，提升資產運作效率和核心競爭能力，確立東風公司在中國乃至世界汽車行業的競爭地位。導入合作伙伴的產品，技術和管理。以合資公司為平臺整合資源，通過引進技術，實現中卡向重卡的技術提升。通過引進轎車產品和技術，使公司產品由以商用車為主，向商用車、乘用車協調發展，實現產品結構戰略調整。

戰略重組堅持的基本原則是——

●合作“雙贏”、立足自主發展。

●依法維護職工權益。

●優先盤活存量資產。

●區別不同合作伙伴，采取靈活的對策。

戰略重組的主要內容包括——

在業務重組上，主要通過剝離輔業、精干主業與跨國公司合作，合資重組汽車業務，尤其對老基地進行產品、技術改造和升級，優化戰略布局，在此基礎上，通過導入最新且實用的新技術、新產品和制造技術，加強汽車產品研發能力，提高東風商用車、乘用車、關鍵總成和零部件的生產制造水平和能力，從而全面提升和提高企業的核心競爭能力，突出汽車主業，促進汽車主業做強做大，兼顧主業和輔業的協調發展。

在資產重組上，主要通過引入戰略投資者，實施對等的合資，調整股權結構，變單一的投資者為多個投資者的集團公司，拓展合作領域，擴大資產規模規避財務風險，提高資產運作效率，并為公司管理體制、機制、勞動力結構等重組奠定基礎。

在組織重組上，主要以管理體制的變革為主線，通過建立規范的母子公司運行體制，引入跨國公司先進的管理方式，建立現代企業制度，實現公司業務流程再造，人力資源的優化配置，實現工廠合理化、人員合理化、降低生產成本和提高勞動生產率。

在文化重組上，主要以繼承發揚東風公司傳統優秀企業文化為基礎，不斷吸收外來先進文化，加強企業文化的融合和創新，全面實施企業形象戰略，著力培育更具凝聚力、感召力的母公司文化與各具特色的子企業文化相互交融輝映的企業文化。

戰略重組的具體措施——

(一)將非汽車生產的輔助業務與汽車主業有序剝離

1.試點成立襄樊管理部

基于當時”東風汽車”上市和突出汽車主業等需要，將東風公司在襄樊基地的第二動力廠、職工醫院、建筑安裝公司、物業公司等不直接從事汽車業務的輔助單位，歸并一起，采取“人隨業務、資產走”的方式，將2800多人、近8億元的資產及非汽車經營的業務從汽車業務中分離出來，試點成立了襄樊管理部。

2.成立十堰管理部

在襄樊管理部試點的基礎上，基于與日產戰略重組和改造十堰老基地的客觀需要，將整個十堰基地的東風公司直屬的不直接從事汽車生產經營的單位和部門，從汽車業務中分離出來，成立“十堰管理部”。主要有：承擔政府職能的單位；面向社會服務的公共事業單位；生活后勤經營服務和輔助生產單位等。

3.妥善處置輔業企業的國有資產

在確保國有資產不流失的前提下，妥善進行輔業企業資產處置，是分離主輔、輔業改制中的一個重要環節。東風公司對輔業中的國有資產處置堅持把好“兩關”，一是審計關，進行資產核資和財務審計；二是評估關，通過清產核資后，請評估機構進行評估。

通過上述操作，東風公司將非汽車主營業務的資產約40多億元，職工2.1萬人，離退休人員8120人，剝離出來，精干了主業，為戰略重組奠定了基礎。

(二)對等合資重組汽車主業

1，多種方式引入外資

(1)東風公司以存量資產為主要出資，通過提升合作層次、調整股權結構，拓展合作領域、逐步導入資金和利用存量資產組建新的合資公司等不同方式，引入外資，擴大戰略投資者。

提升合作層次、調整股權結構。東風與標致一雪鐵龍集團(PSA)簽署了擴大合作的合資合同，將原來與雪鐵龍的合作上升到整個1PSA層面，將股比70：30調整為50：50，共同增資10億元，使合資公司的注冊資本增加到70億元。同時，導入標致產品平臺，實現雙品牌、系列化混流生產；成立神龍產品研發中心，培育自主研發能力。雙方共同制定的事業計劃是用3年左右時間，將神龍年產銷量提升到1 5萬輛，進而向年產銷30萬輛邁進。

(2)拓展合作領域、逐步導入資金。東風與本田確定了“零部件、發動機、整車”三步發展的合作構想。在轎車零部件、車用發動機成功合作的基礎上，東風汽車公司，廣州本田公司和本田技研株式會社三方合資建立了10萬輛轎車基地，東風與本田的合作開始向整車延伸。此后，東風利用原武漢萬通公司的存量資產與本田合資成立東風本田汽車(武漢)有限公司，注冊資本為2800萬美元，股比為50：50，引入本田資金1900萬美元，起步產品為suD類的CR—V運動型多功能越野車，初期規劃為年產量3萬輛。

(3)利用存量資產組建新的合資公司。在利用現有的資產存量、避免重新鋪攤子的前提下，東風與日產進行全面合資重組。日產以現金注入方式進行出資，引入日產資金83.5億元，東風以現有的存量資產出資，實施了迄今為止中國汽車行業最大的一個中外合資項目，注冊資本為167億元。雙方各占50％的股比。合作范圍涵蓋商用車、乘用車、汽車零部件在內的全系列汽車產品。東風和日產通過商用車和乘用車領域進行最廣泛的長期合作，共同建立一家具有國際競爭力的綜合性的汽車制造企業。

據不完全統計，近3年來累計吸引外資15億美元，各項事業發展的資金矛盾得到很大程度緩解。

2.合資重組汽車業務

依據東風公司汽車主業的實際，引入戰略投資者，分別針對不同的合作伙伴，先后設立了東風汽車有限公司、神龍汽車有限公司、東風本田(武漢)汽車有限公司、東風悅達起亞汽車有限公司為代表的4家整車合資公司，以及東風本田零部件有限公司、東風本田發動機有限公司等為代表的近10家零部件合資公司，有效重組了汽車及零部件主營業務。通過與跨國公司在商用車、汽車零部件、汽車裝備及水平事業等全方位、全價值鏈的合作，形成利益的共同體。

與此同時，以汽車和零部件以及裝備等核心業務企業的現有存量資產為基礎，以合理配置、統籌規劃，充分利用其資源的有效部分為原則，對生產布局進行重組和整合，實現工廠合理化。形成以十堰，襄樊、武漢和廣州花都為主要生產基地的生產格局，將云南、廣西、新疆、杭州等地的東風公司生產基地，納入東風公司整體生產戰略布局之中，對其主營業務進行不同程度的整合。

隨著產品結構的持續調整和新事業發展，公司發展布局逐步優化。總部遷至武漢，成為輻射全集團的決策中心、信息中心、管控中心和研發中心。

(三)建立規范的母子公司運行體制

東風公司本著有利于維護整體利益，有利于依法對子公司進行管理的原則，對原有公司的管理體制和運行機構按照規范的母子公司運行體制進行了重組。措施包括——

1.強化集團公司的依法管理控力度

集團公司是以戰略規劃、資產經營以及生產經營調控為重點的決策責任主體；總部只管決策、財務調控、資產收益和干部人事，權力高度集中，管少、管精、管好。

(1)在合資公司實行股比對等的管理者配置。按照對等的股比，設定了對等的管理層人員構成。

(2)實行合資公司“派駐員”管理。東風公司通過加強派駐員管理，保證公司對子公司重大事項的知情權、決策中的主動權，使公司意志能夠得以實現。

(3)依法推行運營管理。集團公司有關部門仍據合資公司章程，依法對子公司(子企業)的資本運營及重大生產經營情況進行動態監督與管理：定期對子公司(子企業)運營業績的綜合分析與評價等。

2.對二級子公司實行“集中調控，分散經營”管理模式

按照業務流程和區域，將原來所轄27個專業廠、10多家全資和控股子公司，重組為幾個二級單位(分公司、子公司、事業部)，形成若干經營性”板塊”。

(四)整合優化人力資源

1.以結構再造、競爭上崗，達到人員和崗位的最佳配置

以機構、體制為框架，以事業計劃為依據，以先進勞動生產率水平為標準進行定編、定崗、定員。

2.轉換職工身份，改變用工方式

利用合資的契機，東風公司采用人隨資產走的形式，10萬東風職工中的7.4萬職工改變了身份。具體做法是：第一步，每個職工先與東風公司解除原來的勞動合同：第二步，職工根據合資公司的崗位設置及要求，按照”公正、公開、公平”的原則，參加崗位競聘：第三步，獲得上崗資格的員工與合資公司重新簽訂勞動合同，少部分沒有受聘上崗的職工實行轉崗分流。

3.開發性安置企業冗員，妥善處理離退休、內退人員

對于富余人員的處理不是采取下崗減員、買斷工齡的方式，而是以人為本，善待每一個員工，對每一位員工負責。

4.雙方共同確保人員重組費用

根據“利益共享、風險共擔”的原則，在東風與日產合資重組中，雙方為人員和業務重組共同承擔成本，按照達成的協議，東風公司主業和輔業的重組費用為19億元，其中日方承擔1 4 5億元。

(五)繼承、融合、創新相結合，重塑企業文化

三十多年來，東風公司已經形成了自己的企業文化，曾經提出了“艱苦創業的精神”和“造就一流人才、生產一流汽車、提供一流服務、創造一流效益”這些已經成為東風公司發展必須繼承的企業文化精髓。面對全方位國際合作的新格局，東風公司按照“在繼承中創新，在創新中融合，在融合中提升”的文化思路，積極整合多元化，著力培育更具凝聚力、感召力的母公司文化與各具特色的子企業文化相互交融輝映的企業文化，尋找中外文化融合的切入點。東風公司在繼承、融合、創新的基礎上提出了“關懷每一個人、關愛每一部車”的企業理念和“學習，創新、超越”的企業哲學，以及“實現價值，挑戰未來”的新東風精神。并以企業形象塑造和實施品牌營銷為重點，進一步構建個性鮮明、形象統一、充滿蓬勃生機和創造力的東風新形象。(該案例獲第十一屆國家級企業管理現代化創新成果一等獎)

[案例點評]

一個重組實現六個和諧

清華大學教授 劉冀生

東風汽車公司在戰略重組當中不僅僅引入了先進的技術，更重要的是引入了先進的管理理念、管理思想、管理方法，因而使東風汽車公司在業務重組、資產重組、組織重組和文化重組方面放在國際汽車產業水平上來進行重組。這是我們國家國有企業重組創新非常值得肯定的一點。

通過和多個跨國公司合作，使東風汽車進入了跨國公司的經營網絡。跨國公司全球經營網是指跨國公司分工世界各地內部相互協調結合的、具有分享節約機制和動態反映能力的經營系統網絡，這是跨國公司為增強全球競爭力而構建新型的一體化經營系統網絡。中國企業通過策略和有實力大型跨國企業建立合作合資企業，進入跨國公司全球經營網絡，作為網絡當中的一個節點，充分利用跨國公司全球經營網絡所具有的功能和戰略的潛能，從網上獲得實用的技術、產品和管理的資源，充分提高中國這個節點的水平、實力，提高這個節點在網中的地位和多種資源，最終達到增強我們國家企業國際競爭力和國際化經營的目的。東風汽車公司正是從長遠發展戰略的眼光，把這個入網作為推動企業重組、進行企業國際化經營的一個戰略發展階段，形成了四家整車合資公司、十家零部件公司，形成歐洲有法國的標志雪鐵龍，亞洲有日本的日產、本田，韓國的現代起亞等等整個世界汽車經營網絡的布局，這樣使得東風汽車融入汽車經營網絡中去，為東風汽車與跨國公司經營做強做大，成為具有國際競爭力汽車集團，確定東風在汽車產業當中的地位奠定了基礎，這個經驗非常值得我們全國企業學習。

東風汽車的戰略重組取得成功，最根本的原因之一就是他們以人為本，以和諧管理為指導思想進行戰略重組，這是東風汽車重組的創新。許多企業的重組往往都是采用下崗、裁員、買斷工齡的做法，或者是全員下崗、競聘上崗的辦法，或者采用末位淘汰的辦法，東風汽車以科學發展觀為指導，進行了以人為本和和諧管理的戰略重組。什么叫以人為本？以人為本就是要尊重人、理解人、關心人、愛護人，東風汽車正是根據這樣的原則提出來，不能因為改革重組造成大批職工下崗，不能損害職工的利益，不能造成社會的不穩定，提出來要善待每一個員工，關懷每一個員工，對每一位員工負責，妥善處理了離退休、內退人員，因而取得企業重組的創新，把非汽車的業務資產大概有40多億、職工2.1萬人、離退休人員8100多人妥善地從主業脫離出來，有效地從主業分離出來的輔業不是放任自流，不是一分了之，而是貫徹發展、重組的思想。

所以中國古代的思想以和為貴，這種思想在歷史觀上有其消極的一面，但是在群體觀和社會觀都有其積極的一面。所以東風汽車利用和為貴這樣中國幾千年歷史當中處理人際關系、民族關系、社會關系的傳統，運用企業重組、協調企業各部門的利益和要求，達到了企業整體的協調和和睦，這既是企業長期穩定的重要文化的支柱，也是企業進行和諧管理的文化的基礎。所以東風汽車戰略重組，正是充分利用了天時、地利、人和這個條件來實現的。

這樣一個重組實現了六個和諧:第一，是東風汽車和整個汽車產業和諧的發展。第二，國有企業和外資企業和諧的發展。第三，東風汽車的主業和輔業和諧發展。第四，東風汽車的資產業務、組織、文化得到和諧的發展。第五，東風汽車的整車和零配件得到和諧的發展。第六，東風汽車干部和職工都得到和諧的發展。

[苗圩感言】

戰略重組最關鍵的問題是什么，最難辦的事情是什么?

跟跨國公司合作對于一個國有企業來說，最關鍵的，我想借用溫總理在今年政府工作報告當中的兩句話，叫做以開放促發展，以開放促改革。我們跟跨國公司合作，通過這個合作，引進跨國公司的資金、引進它的技術，我們還有一些附帶的東西，比如說我們建立了多元產權的結構，建立了現代企業制度，規范進行管理，通過引進外資，我們實現了主業和輔業人員、資產、債務上面的主輔分離。通過引進外資，使我們的管理的基礎工作得到．了大大地加強。比如現在的合資企業實現跨部門團隊、目標責任的管理、KPI的考核指標，資金集中統一地運營，等等這些方面，都取得了很大的成績。所以我想利用外資只是我們一個手段，不是目的，最關鍵是利用外資提升我們企業的國際競爭能力。

最難的問題，毫不隱諱地說是人的問題，國有企業，包括我們整個社會在計劃經濟時期來講，不是講以提高效率、以勞動生產率為主要目的，而主要是以廣泛就業，大家都有工作為主要的目的。所以東風在合資以前，我們最大的問題就是人多，國有企業大概都有這個問題，有些合資把優良資產、把少部分的人員納入到企業當中，甩到大堆的包袱給母公司，這樣不行，在合資過程當中，我們堅持人隨資產走，先合資再分流，工人不能離開他的生產崗位，工人脫離生產崗位之后，他赤手空拳，連農民都不如，我們堅持人隨資產走，先合資再分流，進入合資企業的員工東風對他們的一切切身利益必須給予維護。比如說年齡工齡計算問題，比如說補充養老保險金的問題，醫療保險金的問題，內退職工到退休年齡所需要的資金問題，這次跟日產合資過程當中都得到比較妥善解決，最后共有七萬職工解除國有企業職工的身份，我們兩個合同一起簽，第一份，我自愿解除跟原來東風汽車公司的勞動合同，第二份，從今天開始我變成合資企業的一名員工，這是經過職代會討論最認真的一次，也是職工最關心的一次。

東風汽車公司

東風汽車公司（以下簡稱東風公司）是依靠我國自己的力量建設起來的國有特大型企業，也是中國三大骨干汽車集團之一。現在總資產673.5億元，凈資產274億元，職工11.2萬人。其前身第二汽車制造廠始建于1969年，自大規模開工建設至今，國家直接投資16.7億元。經過三十多年建設發展，汽車主業已形成商用車、乘用車、汽車零部件、汽車裝備全系列產品，主要生產基地分布于十堰、襄樊、武漢、廣州等地，并形成輻射全國的布局。

從2000年開始，東風公司著眼于全面提升核心競爭力，做強做大，實現可持續發展，以與跨國公司合作為契機，實施戰略重組。4年來，經營規模和經營質量持續提升，產銷規模以年均增長6萬輛、銷售收入以年均增長100億元的速度擴張，公司發展格局發生了質的變化。