如何使用薪酬“激將法”

編者按：

你的員工對自己的薪酬感到不滿嗎？

你的員工認為其薪酬不能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度嗎？

你的員工認為其薪酬不能體現個人能力的強弱和努力程度嗎？

你的員工認為其薪酬不能反映個人及公司業績的好壞嗎？

你的員工覺得公司的薪酬制度存在不公平嗎？

這種不滿的存在將導致非常多的隔閡和低效率，對企業發展極為不利。如果你的企業存在這樣的問題，該怎么辦？

三位咨詢顧問通過自己的咨詢實踐，提出了各自的建議：建立以員工能力為基礎的企業文化和激勵系統是未來企業文化建設和薪酬設計的主旋律；打破傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少工作之間的等級差異，保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力；防止部門之間的不公平，提高團隊績效……

也許下面的方法不能解決企業的所有問題，但至少可以給制定薪酬體系的企業管理者以啟迪。

把能力與薪酬掛上鉤分清驢子與騾子的差別

蔡巍

驢子與騾子的故事

有一位農民，養了一頭驢子和一頭騾子。平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮出發，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對眼前又一座大山的時候，已經汗流浹背、氣喘噓噓的驢子終于累倒了，再也爬不起來了。看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對驢子說：“小兄弟，你現在知道我為什么平時比你吃的多了吧！”

現實版的驢與騾的故事

驢子和騾子的故事有非常多的現實版。位于北京中關村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術骨干。兩個人以前是大學同學，后來又一起進入JL公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。

小張和小李分別負責不同的產品研發，小張負責A產品、小李負責B產品。經過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場。但市場表現卻完全不同，A產品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產品卻表現平平。

由于A產品在市場上出色的表現，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產品表現不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領導談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為B產品表現不好，并不是因為產品本身的因素，而是B產品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。

沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手DD公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品。DD公司在該產品上取得了良好的收益。

能力一定等于績效嗎？

在企業管理中，很多領導都是以結果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現出來，而需要經過一段時間后才能體現出來。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時在拉磨的過程中，并沒有體現出來驢子和騾子有多大的區別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術水平差不多，兩個人負責不同的產品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在B產品上有更多的收獲。

看來企業在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力？企業究竟為什么樣的能力而付費呢？這是個非常復雜的問題。

能力=工作年限+過去業績？

在我們咨詢的過程中，也曾遇見過這樣評價員工能力的一種模式，在這里也不妨拿出來與大家共同進行探討(見表一)。

表一：××公司員工能力測試及能力工資定級辦法

第三條 實施細則

1、本次能力工資定級主要按崗位專業年限（占40%）、部門綜合測評（占60%）兩項組成。

2、專業年限指在本公司現崗位和與現崗位職責、性質雷同崗位工作年限之和，與工齡無關，專業年限評級標準如下：

組別 一級 二級 三級

專業年限 4年及以下 4-8年 8年以上

3、部門綜合評議

（1）部門評議以部門為單位，由部門負責人對下屬參照上年度年終獎評定結果，按工作技能、工作質量、工作數量、工作態度和道德素質進行綜合評定，并按以下比例確定級別：

級別 一級 二級 三級

比例 20% 60% 20%

注：能力定級：三級>二級>一級

（2）各部門根據本部門實際，可擬定一個考評細則進行評定，但必須堅持公平、公正、合理的原則，部門負責人對結果負全責。

4、技能等級計算方法

初次技能等級=（A1*B1+A2*B2）

注：

（1）A代表測評等級；B代表對應權數。

（2）權數為專業年限40%；部門綜合評議60%。

第四條 ……

根據上面該公司規定的能力等級評定標準，就可以得出每一位員工的能力等級。假如：公司有一位員工進入公司已經7年，在這7年當中，該員工表現一直不錯，去年年底被評為優秀員工，享受三等年終獎金，這樣就可以計算出該員工的能力級別為（3級）：2×40%+3×60%=2.6≈3級。

從這個案例我們可以看出，該公司是將員工的能力間接地與工作年限和工作績效相等同。也就是說，員工工作年限越長、員工上年度工作業績越好，就說明該員工的能力越高。但員工業績只能代表員工的過去，設立能力工資的目的在于肯定員工的能力，寄希望通過對員工能力的評估使員工能認識到自己的能力在哪些方面還不夠，需要進一步努力，在哪些方面可以勝任本崗位的要求。但從案例中該公司的能力界定辦法中，我們是無法得到這一點的。

能力=態度+綜合知識+學歷？

下面也是另外一家公司對員工能力的評價模型(見表二)。

該公司認為，員工的能力是通過良好的職業素養、全面的崗位綜合知識和員工曾經受到的教育狀況表現出來的，員工的職業素養越好、崗位綜合知識越全面、學歷越高就說明該員工的能力越強。

其實，在我們看來，就態度也好、崗位綜合知識也好，還是學歷也好，作為公司來講很難用量化的數據說明究竟職業素養能值幾分，或者是說崗位綜合知識能起到多大的作用，僅僅是在非常主觀的基礎上做出的一種簡單判斷，既然是這樣，那么評估的結果就一定能夠代表員工真實的能力嗎？看來值得進一步商榷。

KK公司的員工能力測評與能力工資定位

在KK公司，對于公司所有崗位都有一個很明確的能力模型，同樣對每一種能力要求也有非常客觀和科學的定義。比如說，在業務經理和客戶服務中心主任的崗位說明書當中，我們看到，因為他們崗位不同，對能力的要求水平也是不一樣的(見表三)。

然后，對每項能力進行描述，建立基于行為的員工能力標準(見表四)。

在此基礎上，根據公司對每項能力的要求不同，為每項能力配以適當的權重和分數(見表五)。

這樣就可以得出客戶服務中心主任和業務經理崗位對能力的標準要求得分。

根據以上測算，我們可以看得出來，在KK公司對業務經理和客戶服務中心主任的能力要求是完全不一樣的(見表六)。

建立科學有效的能力模型是關鍵

從前面列舉的案例中我們可以看到，其實質都是在談關于員工能力的評估，以及員工能力如何與薪酬掛鉤的問題，但我們知道，不論是農民養的驢子與騾子，JL公司的小張和小李，還是其他幾個公司對能力的評價，都或多或少存在一些問題，但如果我們按照KK公司的做法進行員工能力的評估的話，就要顯得更科學一些。

員工能力管理和能力薪酬管理將是未來企業人力資源競爭的焦點。因為在很大程度上員工綜合能力強決定了公司的經營業績，員工能力低也將對企業的發展帶來致命性的打擊，甚至會成為企業進一步發展和壯大的主要制約因素，所以建立以員工能力為基礎的企業文化和激勵系統將是未來企業文化建設和薪酬設計的主旋律。

對員工能力的評估的前提是公司必須建立一套適合本公司的員工能力模型，并在此基礎上進行員工能力的挖掘與總結，將優秀的能力表現特征總結出來，再根據不同崗位對能力的要求進行等級劃分，這樣，可以適時地激勵能力強的員工，并能使能力較低的員工能找到差距，發現自己的弱項，并發揮自己的優勢能力項目。

建立一套科學有效的能力模型是公司實施能力管理及員工能力薪酬設計的基礎，也是關鍵。一般來說，崗位不同、崗位層級不同對員工能力的要求是不一樣的。公司可以根據實際情況，像KK公司那樣建立一套適用于所有員工、所有崗位的能力模型，也可以按照崗位類型建立不同類型的員工能力模型，還可以按照能力水平和崗位類型建立不同員工能力模型。但不論采取何種類型的能力模型，其都存在一定的優點，也不可避免地存在一定的局限性，這就需要企業根據自身實際情況區別對待。

當然，任何通過間接的方式評估員工能力的做法都存在一定的局限性。我們可以通過將能力細化、具體化，盡量降低和避免評估中的不確定性。

把薪酬浮動范圍拉寬再拉寬

曾慶學 胡麗紅

所謂寬帶薪酬體系設計，亦稱寬波段薪酬體系設計，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%，甚至200%以上。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。

筆者以為某民營企業進行的薪酬體系設計為案例，借以探究企業如何制定以激勵為導向的寬帶薪酬體系。

案例：某公司員工薪酬管理的現狀

某公司是一家依托華中地區某著名大學的港口設備專業為技術背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發、制造、銷售為一體的民營企業，該公司現有員工500余人。近年來，該公司在經營中遇到不少困難和問題：

——公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。我國從1982年開始開放港口行業，由于港口起重電氣設備的使用周期為20年左右，在開放伊始建立起來的港口起重設備均進入了更新換代的高潮時期，使得市場對港口起重設備的需求與日俱增。但是由于市場競爭越來越激烈，使得產品的利潤空間越來越小。

——公司對生產員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產品產量的加大，各個工序員工的勞動強度區別越來越顯著，但現有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區別。因此生產部門怨聲四起，并造成的部分員工對生產中的設備、質量問題漠不關心，嚴重影響了生產安全和產品質量。

——公司在2004年上半年以遠高于行業平均工資的薪酬吸收了大批技術及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業技術方面要高過老員工，拿高工資理所當然。因此薪酬體系的內部公平受到破壞，公司內部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發展。

我們在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調查結果顯示：大多數員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認為工資不能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現個人能力的強弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業績的好壞（94.1%）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現出來。

工資與能力、表現、效益沒關聯就有代價

在研究了該公司的《工資分配制度》及2003年和2004年上半年的工資報表等相關文件之后，結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，我們了解到公司現有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：

——工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因為員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質，最終導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工作態度。

——工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，表現出業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創造出良好的業績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。

——工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。

——銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于該公司產品的特殊性，需要整個銷售部門員工聯合互助，才能接洽更多的訂單。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成的結果是部門員工信息資源不共享、溝通不充分，一味強調個人貢獻，從而錯失了許多客戶和項目達成的機會。

設計以激勵為導向的寬帶薪酬體系

進行工作分析，對崗位進行分層分類，并實施崗位評價

工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力。崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。

我們設計的薪酬體系方案的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位技能工資主要取決于他所處崗位的性質。

通過工作分析和崗位評價，我們以評價結果作為分配依據，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類等六類。

激勵導向的寬帶薪酬體系設計

根據薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。

崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體現了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能及能力等方面）。

績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀的業績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。

為了體現薪酬方案的激勵導向，在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創造更多的價值，既要達到崗位之間的公平性，也要體現差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮各個崗位的特性。

比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員與核心技術人員的年薪制。通過綜合考慮，該公司工資結構比例大致如表七所示。

——崗位技能工資的確定

崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策。按前文所示，我們將該公司的所有崗位分成了核心層A、中間骨干層B和基層C三個層次及管理類、技術類、專業類、銷售類、行政事務類和工勤類六大類，同時，將全公司的200多個崗位按照崗位重要性劃分為10個等級（見表八）。

以管理層為例，由于有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在職位等級中從4—10等不等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略做出決策，為整個公司負責，其職位等級為第10等，而生產車間班組長只需對所轄的班組成員進行管理，其職位等級可以在第4等。

鑒于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職位等級不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職位等級的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的50%一直到高層的100%）。根據崗位評價情況和薪酬的市場調查，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等各級工資數額（見表九）。

崗位技能工資入等入級的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入級。

——績效工資的確定

我們設計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，由于篇幅關系，這里只講解非銷售人員的績效工資核算方法。

非銷售人員的季度績效工資基數等于其月度崗位技能工資的一定倍數，記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，我們設計一個公司績效系數JI，它是公司的績效考評委員會根據公司季度經營、管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現確定的，JI的取值范圍為0.8—1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分別表示以下幾個狀況：沒有實現公司整體季度目標、基本實現公司整體季度目標、實現公司整體季度目標、實現并有所超出公司整體季度目標和實現并超出公司整體季度目標很多。

員工的績效工資還應與其自身的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考評得分系數JK（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業評價等兩個維度綜合構成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核和周邊績效考核即部門團隊互評構成）來體現，JK隨員工自身表現而變動，范圍在0.4—1.4之間。

那么，公司非銷售人員季度績效工資額為JB×JI×JK。

非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數NB。公司年度績效工資系數為NI（0.8—1.2），員工年度績效工資系數為NK（0.4—1.4），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。

——員工月度工資的發放

考慮到工資發放的平穩性，在薪酬體系設計時規定員工的季度績效工資額按季度進行確認，按月進行發放。

本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資月均值。年度績效工資按年度進行確認，發放時間為次年2月。那么，員工每月（每年2月除外）實發工資為：

員工每月實發工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額

透明公平的績效考評是寬帶薪酬的靈魂

該公司使用我們設計的激勵導向的寬帶薪酬體系接近半年時間，這期間取得了很好的成效。

一方面各類員工的工作積極性普遍增強，工作效率和產品質量大幅度提高；另一方面，核心人員穩定性加強，中層管理人員、銷售和技術骨干的離職率降低，部門內部的合作意識增強；同時由于引入了目標績效管理，各個部門的業績明顯得到改善。

通過案例我們可見，激勵導向的薪酬體系具有以下幾個特征：

——打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念（用“層”代替“等”），減少了工作之間的等級差異，有利于企業提高效率以及創造學習型的組織文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

——引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，激勵其樹立自我學習、自我提高的意識，這樣員工不會為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意不斷地提高和改進自身的能力就可以獲得相應的報酬。

——有利于增強企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。激勵導向的寬帶薪酬體系中，上級對下級的薪酬有更大的決定權，這樣會增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。

激勵導向的寬帶薪酬體系中，績效工資是激勵員工業績成長的主要項目，因此，薪酬體系運用的成功與否很大程度上與績效考核體系相關。透明公平的績效考評是寬帶薪酬的靈魂。

在寬帶薪酬體系中，員工薪酬在其所處范圍之內隨工作績效值的大小而浮動變化，這就使得績效考評體系備受員工的關注。

寬帶薪酬強調績效考評的公平性和透明化，讓員工知道每一個評分細則，這樣，不僅有助于完善公平監督機制，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解自己發展的方向，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致，使員工個人發展與企業整體發展自然地聯系在一起，從而實現企業與員工的雙贏。

防止部門經理打分“松緊”太大

平衡部門間的績效工資

周文

企業要想充分發揮每個員工的積極性，提高企業的整體業績，績效考評是不可或缺的重要環節。績效考評是一把雙刃劍，運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用，反而會打擊績效優秀員工的積極性。

目前，企業績效管理中經常遇到這樣的問題，各部門按照同樣的績效管理流程、同樣類型的考核表進行考核，考核結果卻相差懸殊，由于考評的主觀性強，有的部門領導打分手松，部門員工的績效分數普遍偏高，有的部門領導要求嚴格，員工考核普遍偏低。按照一般的算法，用績效考評系數與每位員工的理論績效工資的乘積作為員工的應發績效工資，即：

應發績效工資＝理論績效工資×績效考評分數÷100（假設績效考評總分為100分或120分）。說明：如果某員工的理論工資總額為1000元，其基本工資與理論績效工資的比例是8：2，則其基本工資為800元，理論績效工資為200元，如果績效分數為120，則應發績效工資為200×120÷100＝240元。

由于部門經理不同，這樣的考評結果將導致部門之間的不公平，顯然，員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤，是不利于提高部門團隊績效的，有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學地解決這個問題呢？

——根據部門績效考評分數確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額。例如：假如A部門有3位員工，他們的理論績效工資分別為A1（200）、A2（300）、A3（400），理論績效工資總額為：Al＋A2＋A3（即900）。假如經上級考評部門的績效分數F＝90分（以總分100分或120分計算），則A部門可資分配的績效工資總額T＝（Al＋A2＋A3）×F÷100＝900×90÷100＝810元。

——將該部門可資分配的績效工資總額按比例分攤給每個人。假如：A部門有3位員工A1、A2、A3，經部門經理的考評，得出的考評分數分別為F1（80）、F2（70）、F3（60），那么3位員工應發績效工資的分攤比例是：Al×Fl （即200×80）：A2×F2 （即300×70）：A3×F3 （即400×60） ＝16：21：24。所以A1的應發績效工資額為：T×Al×F1÷（A1×F1＋A2×F2＋A3×F3），也即810×16÷（16＋21＋24）＝212.4元。用同樣的方法可以計算出A2、A3的應發績效工資額分別為278.9元、318.7元。這種算法體現出部門或團隊的績效間接地決定了個人的績效工資，即團隊、集體利益大于個人利益的思想原則，同時將部門成員應發的績效工資全部發給了個人，部門經理沒有截流也不需要從其他部門去抽調資金。這種方法解決了不同部門之間員工的績效考評的不平衡，但是同一個部門員工之間的平衡，需要部門經理準確把握績效考評的方法、一視同仁。