將“橄欖”變成“葫蘆”

了解企業員工結構，正確組合人才

在公司會議上，我們總能聽到領導用清脆的嗓音說：“作為領導層，我們對員工一定要做到知人善任！”

的確，“知人善任”這四個字非常動聽，說出來也并不費事。但是，如果真正能做到是很難的。

“路遙知馬力，日久見人心。”、“知人知面不知心”、“知人者智，自知者明”……這些先人總結出的話語中無一不是在說明著這樣一個道理：要想認清一個人的本質是多么的困難啊！

而類似“千里馬常有，而伯樂不常有”這樣的話更表明了世間能夠識人的人的稀缺。然而，善任是要建立在識人的前提下才能完成的，更是難上加難了。

于是，在現代管理學中多了“人力資源”這樣一個新的名詞，擁有一支龐大的隊伍來專門研究這個自古以來被人們奉為難題的難題。

解剖橄欖 了解員工結構

有人非常形象地將一個公司的成員層次描繪成一個“橄欖”。

我們都知道，橄欖的外形類似一個橢圓，兩頭小，中間鼓。“橄欖”的一頭代表高素質、高技能的成員，在公司成員數量分布上占很小比例；“橄欖”的另一頭則代表著低素質、低技能的人群，由于他們適應工作的能力較差，所以在公司成員數量分布上也是占很小的比例；而“橄欖”的中間部分代表著大部分員工。

現在，我們對這只“橄欖”進行一下解剖，拿起刀子將它的一頭切下來，你能發現什么呢？你將會看到這部分代表的員工有著高學歷，多年的工作經驗，獨特的業務技能和無人替代的領導能力。

當我們拿起放大鏡再來看它的時候，發現這類為數不多的人群中，有身居顯位的、有力攻尖端科技的、有口才極佳的、有運籌帷幄的……

最后，我們在顯微鏡下觀察一下這部分，看到的是他們較高的素質、思想和技能。一個人的素質是由他們所學的知識、社會的閱歷以及待人接物的方式方法來認知的，是區分員工層次的重要依據；思想，是一個人頭腦中形成或被激發的一種靈感或認知，可以通過它來看到這個人的內涵；技能則是看懂一個員工最明顯也最具有說服力的參考準則。

用同樣的方法，我們再來看看這只“橄欖”的另一頭。

我們看到的是，這部分員工整天無所事事，互相勾心斗角，四處散播謠言，有的身無長處卻會溜須拍馬，有的不服管理消極怠工，有的損公肥私損人利己……

識別這部分人的硬件就是工作成績，“真金不怕火煉”，這是鐵打的準則。

接下來，我們研究一下這只“橄欖”中間最大的部分。

這部分員工是公司最龐大的群體，其水平也是參差不齊。然而，他們有一個共性，就是都有一顆上進的心，這是管理者做到準確識別此類群體的主要依據。

改變橄欖外形 正確組合人才

我們看清楚這只“橄欖”之后，再來思考一個問題：如何利用這只“橄欖”為公司創造價值呢？

先打個比方：一個人買了一臺嶄新的電腦，卻整天用它來打游戲。我們都知道，電腦的用途是極其廣泛的，如果只用它來打游戲，還不如直接買一臺游戲機，成本就可以節約很多。這其中就會造成資源的浪費。管理者對員工要做到善任，首先要考慮如何分配成本，其次要做到人盡其才、物盡其用。也就是說要把上面提到的那只“橄欖”的三個部分的員工分配到適合他們的工作崗位上去。

企業管理者做到正確組合人才的同時要對員工們的結構進行調整，也就是說，要把那只橄欖的外形改變一下。

首先，要把我們最先觀察的那部分揪長。

經過剛才的觀察，我們了解到，這部分的員工都是些不可多得的人才。重點培養幾個更為出眾的并充分給他們授權，根據他們各自所長和對公司的重要性加以重用。

然后，擠壓中間鼓出的部分。

大部分員工都是在全心全力地為公司做著自己的貢獻，但是，由于自身的技能和條件，總會受到這樣那樣的制約。管理者不妨從這些員工中選出一部分有潛力的可造之材，加以重點培養，讓他們成為公司的骨干。換句話說，也就是使他們從“橄欖”的中間部分被擠到開始拉長的部分中去。這樣一來，剛才被拉長的部分的下部開始膨脹起來了，同時在這只橄欖的中間部分形成了一條鮮明的分界線。隨著我們的擠壓，這條分界線將會越陷越深，直至基本上完全分開了高層員工與普通員工的界限后，我們就不再擠壓它了。

我們再來看一下它的外形，最上面是一根“把兒”，“把兒”的下面是一個由細到粗的類似水滴狀的物體，然后是凹陷的分界線，由于最后一部分因為擠壓后，最鼓的地方下移了。

最后，我們要毫不猶豫地拿起手中的刀子，在這個已經變形的“橄欖”的最粗處切下去，把切下去的小部分扔進垃圾筒里。

管理者心里應該清楚，對于那些經過培育仍然無可救藥的員工也就無須用藥了，要用快刀斬亂麻的方法把他們從公司的團體中剔除。

此時，我們再看一下經過改變的“橄欖”變成什么樣了？對，是一只“葫蘆”。

管理者如果掌握了將“橄欖”變成“葫蘆”的方法，你就向著“知人善任”邁近了一大步了。在今后的管理工作中，要始終保持著這個“葫蘆”的完整性，最好不要讓它變回“橄欖”，更不能讓它變成“芒果”或是其它什么形狀。